基于組織架構(gòu)的國(guó)有煤炭企業(yè)管理控制體系研究

耿麗萍 王宏飛 河南能源永煤公司城郊煤礦

引言：控制作為管理的基本職能之一,對(duì)于企業(yè)管理的重要性不言而喻,而對(duì)管理控制的研究,國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同的視角都進(jìn)行了深入的研究,主要可以分為三大流派企業(yè)管理控制、內(nèi)部管理控制、集團(tuán)管理控制。而集團(tuán)管理控制是在近年來(lái)企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,企業(yè)集團(tuán)數(shù)量不斷增多的背景下,逐漸引起專家學(xué)者和管理者的重視,并成為研究管理控制的主流。能源作為國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè),在國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的指導(dǎo)下呈現(xiàn)出企業(yè)集團(tuán)化加速的趨勢(shì),近年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展國(guó)際化進(jìn)程日益加快,許多大型能源企業(yè)在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的背景下,隨著資源的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)的延伸,迅速發(fā)展成為在世界上具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)多元的大型企業(yè)。

1 問(wèn)題現(xiàn)狀

1.1 行業(yè)準(zhǔn)入門檻提高

《煤炭產(chǎn)業(yè)政策》在產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入上明確提出“十一五”期間一律停止核準(zhǔn)審批年產(chǎn)能萬(wàn)噸以下的新建煤礦項(xiàng)目,在安全、環(huán)保、資源節(jié)約等方面的一系列標(biāo)準(zhǔn)得到嚴(yán)格規(guī)范。國(guó)家從戰(zhàn)略高度抑制了小煤礦的發(fā)展,同時(shí)鼓勵(lì)大型煤炭企業(yè)的發(fā)展一。

1.2 煤炭企業(yè)集團(tuán)化的管理控制問(wèn)題

與西方發(fā)達(dá)國(guó)家不同,我國(guó)煤炭企業(yè)的體制改革是在國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型過(guò)程中逐步展開的,煤炭企業(yè)大多由礦務(wù)局直接改造成為公司制企業(yè),仍然是國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股公司,尚缺乏現(xiàn)代公司制企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)煤炭大集團(tuán)的組織管理體制基本上還沿襲著機(jī)械的職能式慣性管理體制,難以適應(yīng)大規(guī)模集團(tuán)生產(chǎn)力發(fā)展的要求,主要表現(xiàn)在集權(quán)為主、管理層級(jí)過(guò)多、責(zé)權(quán)界限不清、法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范、組織運(yùn)行機(jī)制欠活力等許多方面,由于舊有的工廠體制并未根本改變,內(nèi)部縱向組織結(jié)構(gòu)層級(jí)復(fù)雜,集團(tuán)總部直接面對(duì)大量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和后勤服務(wù)單位,往往存在管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、控制范圍過(guò)寬等管理缺位的問(wèn)題。

1.3 企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大

《煤炭工業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃》明確提出“改小建大”,以整合為主、新建為輔,限制小煤礦建設(shè),發(fā)展大中型煤礦。《煤炭產(chǎn)業(yè)政策》要求,在大型煤炭基地內(nèi),一個(gè)礦區(qū)原則上由一個(gè)主體開發(fā),一個(gè)主體可以開發(fā)多個(gè)礦區(qū),在大型整裝煤田和資源富集地區(qū)優(yōu)先建設(shè)大型和特大型現(xiàn)代化煤礦。隨著產(chǎn)業(yè)政策的落實(shí),一些大型的規(guī)?；髽I(yè)除了可以得到優(yōu)先發(fā)展的機(jī)遇之外,整合地區(qū)性中小型煤炭企業(yè)將成為未來(lái)幾年煤炭行業(yè)的趨勢(shì)。

2 基于組織架構(gòu)的管理控制體系

2.1 成本中心

如果給與下屬單位生產(chǎn)某約定擦痕能量的決策權(quán)力,并根據(jù)事先目標(biāo)的效率來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)并支付報(bào)酬,這樣的下屬單位為成本中心。成本中心的管理者有權(quán)決定生產(chǎn)某一產(chǎn)量的投入要素組合勞動(dòng)力、原材料和外部購(gòu)買的服務(wù)。成本中心管理者的業(yè)績(jī)是按照他們運(yùn)用投入要素生產(chǎn)商品的效率來(lái)評(píng)估的。由于他們不負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品,所以不以銷售收入和利潤(rùn)來(lái)考察他們的業(yè)績(jī)。為評(píng)估成本中心的業(yè)績(jī),它的產(chǎn)量必須是可計(jì)量的,進(jìn)一步,組織中的中心管理者必須有足夠的專業(yè)知識(shí),以確定部門的產(chǎn)量和預(yù)算。

2.2 收益中心

收益中心多用于組織銷售、分銷以及為生產(chǎn)部門的產(chǎn)品提供附加服務(wù)等各種營(yíng)銷活動(dòng)。收益中心背后的思想是對(duì)中心的管理者銷售一點(diǎn)數(shù)量的產(chǎn)品提供報(bào)酬。和成本中心類似,在評(píng)估利益中心業(yè)績(jī)的時(shí)候,有若干目標(biāo)可以使用,一個(gè)目標(biāo)是,在給定的產(chǎn)品價(jià)格或數(shù)量以及用于人員和銷售費(fèi)用預(yù)算的情況下,使得銷售收入最大,在這種情況下,收益中心將被告知產(chǎn)品的銷售價(jià)格,并得到固定的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。對(duì)于收益中心所銷售的產(chǎn)品,只要公司上層選擇了正確的產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)量組合,這一目標(biāo)就與利潤(rùn)最大化相一致。

2.3 利潤(rùn)中心

利潤(rùn)中心通常是由若干個(gè)成本中心或費(fèi)用中心和收益中心所組成的,利潤(rùn)中心的管理者通常在給定預(yù)算的情況下,有權(quán)利決定要素投入的組合,產(chǎn)品的組合以及產(chǎn)品的銷售價(jià)格或者產(chǎn)量,當(dāng)決定產(chǎn)品組合、數(shù)量、價(jià)格以及質(zhì)量所需的知識(shí)集中于一個(gè)特定的部門,而這種知識(shí)的傳遞成本較高的時(shí)候,就有必要建立利潤(rùn)中心。管理者通常依靠企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)系統(tǒng)來(lái)提供利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo),根據(jù)實(shí)際會(huì)計(jì)利潤(rùn)與預(yù)算會(huì)計(jì)利潤(rùn)的差別來(lái)評(píng)估利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)晰。盡管利潤(rùn)中心的利潤(rùn)的計(jì)量看上去簡(jiǎn)單明了,但也存在著兩個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題,需要引起管理者的注意一是如果確定業(yè)務(wù)部門之間提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格轉(zhuǎn)移定價(jià)的問(wèn)題,以及如何分?jǐn)偣究偛康墓芾碣M(fèi)用到各個(gè)業(yè)務(wù)部門。當(dāng)各業(yè)務(wù)單位之間存在著相互依存的關(guān)系的時(shí)候,激勵(lì)各個(gè)利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)自自己中心的利潤(rùn)最大化,一般并不能使企業(yè)作為一個(gè)整體也會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

2.4 激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng),其目的在于實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí),也使組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo),達(dá)到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的客觀統(tǒng)一。換句話說(shuō),激勵(lì)就是主體通過(guò)運(yùn)用某些手段或方式讓客體在心理上處于興奮或緊張狀態(tài),積極行動(dòng)起來(lái),付出更多的時(shí)間和精力,以實(shí)現(xiàn)主體所期望的目標(biāo)圈。從激勵(lì)的含義可以看出,激勵(lì)既包含正面鼓勵(lì)、利益引導(dǎo)的方面,也包含監(jiān)督約束、行為控制的方面,一方面,激勵(lì)必然導(dǎo)致某種行為的發(fā)生,另一方面,還要對(duì)這種行為加以控制,使其符合規(guī)范。沒(méi)有控制的激勵(lì)將會(huì)沒(méi)有壓力,而沒(méi)有激勵(lì)的控制則會(huì)失去動(dòng)力,這兩方面是一種對(duì)立統(tǒng)一的狀態(tài)。因此,激勵(lì)本身也被稱做激勵(lì)控制,作為一種內(nèi)部控制手段,是指組織通過(guò)激勵(lì)方式控制管理者行為,使管理者行為與組織目標(biāo)或產(chǎn)權(quán)所有者目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

結(jié)語(yǔ)：本論文認(rèn)為管理控制的對(duì)象是企業(yè)管理人員的行為,因此對(duì)管理者行為進(jìn)行了重點(diǎn)的分析,并進(jìn)行分類,結(jié)合基于組織架構(gòu)管理控制體系的要素對(duì)管理者行為的形成進(jìn)行了分析,并建立自變量和因變量之間的因果關(guān)系,提出相應(yīng)的假設(shè),并根據(jù)設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷的反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,借助于統(tǒng)計(jì)軟件的相關(guān)性分析和回歸分析,得到重要結(jié)論,數(shù)據(jù)表明,盡管影響管理者行為的因素很復(fù)雜,但是不同的因素對(duì)于不同的行為影響因素卻不同,本論文調(diào)查的數(shù)據(jù)分析結(jié)果表明,管理控制體系基本要素隊(duì)管理者行為都有不同程度的影響,但是企業(yè)績(jī)效考核的科學(xué)性和滿意度的影響程度最大,這一結(jié)論為管理控制體系的深度設(shè)計(jì)打下基礎(chǔ)。