智能互聯(lián)時代背景下，“廠商博弈”的破解之道

“搶占C端”成為當下的市場主流。制造商、品牌商、平臺商、零售商都在搶占C端，消費者成為產業(yè)鏈中的香餑餑。

服裝行業(yè)的酷特集團（原紅領服裝）以智能化的生產線來滿足消費者千人千面的個性化定制需求，家具行業(yè)的客福來衣柜以全屋定制來滿足家庭對個性化的需求。這是制造商搶占C端的做法。

可口可樂、江小白、答案茶、小茗同學以場景化的文案和有趣好玩的營銷活動來連接消費者，讓產品成為消費者的“情緒、情誼、情趣”表達道具。這是品牌商搶占C端的做法。

盒馬鮮生以智能化的超級服務體驗來搶占用戶，拼多多、網易嚴選以性價比搶占用戶，小紅書、孩子王以“社交+服務”的高黏性來搶占用戶，云集以發(fā)展消費商的名義來搶占寶媽用戶。這是零售商搶占C端的做法。

支付寶、齊家裝修網等平臺商以“滿足消費者，確保消費者利益”的名義來爭奪消費者。這是平臺商的做法。

搶占C端的競爭才剛剛開始。未來，將有更多的行業(yè)和品牌加入到這個競爭中來。

背景解讀：為什么都在爭搶C端？

每個行業(yè)的產業(yè)鏈有四個環(huán)節(jié)：制造、流通、零售、消費。在中國市場，改革開放的40年，也是商業(yè)霸權從上游向下游次第轉移的40年。

第一個階段是制造業(yè)霸權。剛剛改革開放，產品供不應求，能生產出來就不愁銷路，這個時候商業(yè)霸權在制造業(yè)手上，大量生產方式應對大量銷售；誰能拿到貨品就能快速發(fā)財，消費者購買緊俏商品還要靠關系。

第二個階段是流通業(yè)霸權。產品開始供需平衡，業(yè)績增長要靠快速分銷。于是大量銷售方式被深度分銷方式取代，這個時候渠道商崛起，區(qū)域代理、省代等流通業(yè)大鱷把控了商業(yè)霸權。制造業(yè)的話語權轉移到了渠道商手里。

第三個階段是零售業(yè)霸權。產品供大于求，同質化出現(xiàn)，如何快速消化大量的庫存，有效的手段就是低價。于是誕生了沃爾瑪、國美、紅星美凱龍等連鎖業(yè)巨頭，它們通過低價和快速的渠道擴張，贏得了消費者和商業(yè)霸權。不過好日子不長，當電商渠道崛起后，實體店的商業(yè)霸權又轉移到亞馬遜、天貓和京東等電商手里。不過商業(yè)霸權還是在零售業(yè)。

第四階段是消費者霸權。移動互聯(lián)網技術的普及，品牌、產品、渠道可替代性增強，再加上自媒體的出現(xiàn)和消費升級，消費者主權崛起。商業(yè)霸權最終轉移到消費端?！坝脩羲季S”“給消費者場景化的解決方案”“關注并滿足消費者個性化需求”成為市場最響亮的聲音。

——這是“搶占C端”的時代背景解讀。

競爭邏輯：從“博弈”到“共生”

以前的市場競爭邏輯是廠商博弈，是制造商、品牌商、渠道商、零售商之間的博弈，唯獨忽視了“消費端的利益”。當歷史的車輪把消費者送上“王座”的時候，消費者不但參與消費，還參與產品的研發(fā)、制造、流通和銷售。

消費者的這個角色變革，將重塑廠商關系、個體與組織的關系：改變競爭走向，從“廠商博弈”走向“產業(yè)價值鏈”博弈；改變競爭邏輯，從“博弈”到“共生”。其底層邏輯解讀如下：

一、個體自我獨立，催生自組織快速成長，顛覆了原來的利益分配方式。

利益分配有兩種，一種是內部管理，一種是市場協(xié)調。在過去，無論是企業(yè)內部還是外部，利益多是依靠管理進行分配。

時代發(fā)展到今天，90后、00后正成為職場和消費的主力軍，這些個體超級自我獨立，正推動自組織快速發(fā)育。自組織也顛覆了原來的利益分配方式，由原來的“內部規(guī)定”向“供需協(xié)商”發(fā)展。

為何稻盛和夫的阿米巴經營模式備受歡迎？為何海爾創(chuàng)客體系備受關注？為何韓都衣舍的品牌小組可以不斷孵化新品牌？這都是自組織在發(fā)揮作用。

什么是自組織？是在沒有外部指令條件下，系統(tǒng)內部各子系統(tǒng)之間能自行按照某種規(guī)則自我發(fā)育、自我管理、自我成長，享受最大化激勵的經營單位。

因為自組織，在企業(yè)內部，原來科層制的金字塔形的管理組織正受到嚴重挑戰(zhàn)。2018年11月的《哈佛商業(yè)評論》甚至刊發(fā)了《科層制的終結》的封面文章。

因為自組織，在企業(yè)外部，廠商關系已經從“內部管理”向“市場協(xié)調”過渡。原來的廠商關系多靠內部管理，不是“大廠”管理“小商”，就是“大商”管理“小廠”，現(xiàn)在靠市場協(xié)調。畢竟，廠商自我選擇的空間很大，離開“張屠戶”還有“李屠戶”可選；再者，在移動互聯(lián)時代，“廠”可以自營，不必全靠“商”，“商”也可以委托“廠”來制造商品，不一定全靠“廠”。

二、碎片化的萬物互聯(lián)成一體。數(shù)據化連接和云計算，讓效率不再來自分工，而是協(xié)同。

人類社會的發(fā)展一直靠分工來提升效率。在工業(yè)化時代，分工確實提升了技術，降低了成本，實現(xiàn)了規(guī)模效益。如今，消費升級助推消費向“個性化”轉變，為滿足個性化的需求，協(xié)同成為精確分工的前提（因為數(shù)據化連接和云計算的協(xié)同，大數(shù)據才能挖掘出“個性化”的規(guī)律）；單純分工很難提升效率，只有在“協(xié)同”的基礎上“精確分工”，效率才會大規(guī)模提升。

一方面，工廠、品牌、渠道、商家、消費行為、傳播手段正被新技術割裂成越來越多的碎片，看似一片混沌無序，實則被智能設備和移動互聯(lián)技術互聯(lián)互通；另一方面，廠商必須解決“需求的個性化”與“生產的規(guī)?；敝g的矛盾。那就是走進顧客的需求鏈，創(chuàng)造顧客；再利用智能化的設備滿足“個性化的規(guī)模化”。這也是爭搶C端的手段。

創(chuàng)造顧客：技術扎根或市場扎根

德魯克說：企業(yè)存在的唯一目的，就是創(chuàng)造顧客。

如何創(chuàng)造顧客？我的理解就是邁克爾·波特的戰(zhàn)略選擇：要么后向一體化，技術扎根，就是注重研發(fā)，用新產品來創(chuàng)造顧客，引導新的消費潮流。大到蘋果手機、特斯拉汽車、大疆無人機，小到江小白、喜茶、優(yōu)衣庫。這是品牌商的最優(yōu)選擇。要么“前向一體化”，市場扎根。就是注重服務，為消費者提供個性化的解決方案，用超值服務來創(chuàng)造顧客，滿足新的消費潮流。比如阿里旗下盒馬鮮生（生鮮）、孩子王（母嬰）、良品鋪子（食品）、西貝（餐飲）都是選擇這個方向。這是商家的最佳選擇。

無論是技術扎根還是市場扎根，都是在踐行社群營銷（簡稱AF，即Association Fans or Association Friends）。

社群營銷的核心就是一句話：利用社群這一組織形態(tài)，把用戶或者相關利益者大規(guī)模地組織起來做貢獻，要么把其培養(yǎng)成粉絲，要么把其培養(yǎng)成朋友。讓品牌和相關利益方由弱關系變成強關系，構建持續(xù)交易的基礎。

社群營銷如何構建強信任關系？

品牌要么牛氣閃閃，讓用戶來膜拜你！——粉絲關系。

要么值得高度信任，讓用戶來支持你?！笥殃P系。

Association Fans 牛氣閃閃、時刻閃：產品、明星、活動、線上線下一起閃。

Association Friends 時刻服務、高度信任：線上線下理解你、服務你，黏住你。

如何發(fā)力產業(yè)鏈

戰(zhàn)略學家邁克爾·波特說：未來的競爭，不是單個企業(yè)之間的競爭，而是不同產業(yè)價值鏈之間的競爭。單個企業(yè)無法對抗一條完整的產業(yè)價值鏈的競爭，必然會自動站隊組團，形成新的產業(yè)價值鏈，去對抗另一條產業(yè)價值鏈的競爭。

騰訊系和阿里系之間的戰(zhàn)略競爭，不管收購還是參股，實質上就是在各自組建不同行業(yè)的產業(yè)價值鏈參與未來的競爭。

如何參與到產業(yè)價值鏈的競爭當中？我的理解是：從產業(yè)鏈的某一端發(fā)力，向上游或者下游延伸；或者從“產品研發(fā)鏈”“產品供應鏈”“顧客關系鏈”上一起發(fā)力。

（一）C端發(fā)力：構建“顧客關系鏈”

在移動互聯(lián)時代，新的商業(yè)邏輯是：從產品的供應鏈走進顧客的需求鏈。

迪卡儂體育賣場的運動場景

翻譯過來就是：不是“我有什么產品就賣什么產品”，而是“根據消費者的生活場景，發(fā)現(xiàn)消費者需要什么，我就組織并提供什么樣的產品”。

盒馬鮮生賣場烹飪就餐區(qū)

顧客有休閑的需要，我提供休息區(qū)與水吧、果吧、咖啡吧：當你走累了，可以坐下來休息休息，吃點東西，喝點飲品；當你周末需要遛娃，我就提供兒童娛樂的場地與設備：童樂園、攀巖、繪畫、手工、小劇場、游覽車；

當你有文化娛樂需求，我就增加電影院、游戲廳、唱吧、KTV、藝術展；當你需要刺激，我就提供AR、VR等科技場館讓你體驗。

自稱是新制造的網易嚴選走進“消費的需求鏈”，就是反向整合制造商資源，好像是在搶占制造商的位置，其實本質仍是新零售；盒馬鮮生走進“消費的需求鏈”，也是反向整合生鮮供應商資源和搶占餐飲制造商的位置。

走進“消費需求鏈”，必然跨界經營，這將是新零售的標配。其目的是深化與顧客的關系，構建“顧客關系鏈”。做法就是借助社群工具，把消費者組織起來，利用“社交 + 服務”的場景化的解決方案來黏住消費者，培養(yǎng)其對品牌的強信任關系。這一點，母嬰行業(yè)的孩子王、餐飲行業(yè)的西貝、食品行業(yè)的良品鋪子、服裝業(yè)的以純都是榜樣企業(yè)。

（二）B端發(fā)力：從管理向賦能轉變

在增量市場上，品牌商和渠道商、零售商的關系是供需鏈內部的博弈，不是“客大欺店”，就是“店大欺客”。廠商有小矛盾，可以靠內部管理進行利益分配（都有錢掙）。

到了存量市場，競爭壓力增大，品牌商還靠深度分銷來提升業(yè)績的做法就失靈了。壓貨、配新品只是由工業(yè)庫存轉移到了商業(yè)庫存。品牌商有微利，而渠道商、零售商可能就虧損。于是廠商矛盾加劇，要么渠道商和終端放棄老品牌，尋找新品牌；要么以斷崖式業(yè)績下滑來要挾品牌商給予一定的支持。

怎么辦？那就是廠商的利益分配由“內部管理”轉向“市場協(xié)調”方式。就是“產、供、銷三方組成供需一體化的‘產業(yè)利益鏈’，產品研發(fā)、物流、信息流、資金流、消費數(shù)據共創(chuàng)共享”，用這條產業(yè)鏈和另一條產業(yè)鏈競爭。

通俗一點來說，無論是上游的品牌商、中游的渠道商、下游的零售商，大家由管理向賦能轉變。這也就是借助社群工具構建“產品研發(fā)鏈”“產品供應鏈”“顧客關系鏈”，大家在社群里向相關利益方做價值貢獻，各個企業(yè)之間互粉，互相支持。

豐田汽車是從“產品供應鏈”發(fā)力，借助汽車金融、汽修廠、駕校、4S店等社群工具向中游和下游賦能。反過來，下游和中游的共創(chuàng)共享也構建了“產品研發(fā)鏈”，成就了豐田的“精益生產方式”。孩子王和西貝、海底撈都是先從“顧客關系鏈”發(fā)力，依靠C端的力量，再借助社群工具慢慢構建“產品供應鏈”，向中游的渠道商和制造商賦能。

（三）全產業(yè)鏈發(fā)力：小米科技是個特例，它是全產業(yè)鏈發(fā)力。2015年至今組建了各種社群矩陣，全方位構建產業(yè)鏈，既有“產品研發(fā)鏈”，也有“產品供應鏈”，也有“顧客關系鏈”

1.產品研發(fā)鏈

米柚是小米“產品研發(fā)鏈”的抓手。目前成為各種產品的全球研發(fā)、創(chuàng)新及實驗平臺，不再限于手機這個品類。

目前，米柚已經擁有國內外700萬的發(fā)燒友用戶，享譽中國、英國、德國、西班牙、意大利、澳大利亞、美國、俄羅斯、荷蘭、瑞士、巴西、印度等近20個國家。

2.顧客關系鏈

“小米論壇”“小米微信公眾號”小米社區(qū)是“顧客關系鏈”的鐵三角社群工具；這里是小米消費者討論與交流的平臺，大家分享小米使用心得、秘籍寶典，更是求助咨詢、問題投訴的最佳平臺。小米通過這個平臺，和粉絲線上互動，線下組織爆米花、米粉節(jié)等活動，將消費者慢慢培養(yǎng)成粉絲。截至目前，小米論壇注冊人數(shù)超過5000萬。

3.產品供應鏈

小米商城(自營渠道) + 小米分銷渠道（電商和實體專賣）+ 小米之家（實體店）+ 小米小店（QQ和微信版本）+ 米家（App）+ 小米直播+ 小米VR + 小米金融等等。

一句話，把用戶、研發(fā)者、供應商以及相關利益者組織在不同社群內，大家共創(chuàng)共享，組成了“供需一體化”的產業(yè)組織。

目前，很多人沒有看懂小米，是因為小米在踐行社群新營銷（AF），并借助社群營銷構建了復雜的全產業(yè)鏈，包括產品研發(fā)鏈、產品供應鏈和顧客關系鏈。表面看似混亂無序，實則互通互聯(lián)，威力強大。