未來沒有必然，傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)謹(jǐn)慎抉擇！

王新宇

隨著阿里、騰訊系在消費(fèi)領(lǐng)域中的泛零售布局，其挾社交平臺(tái)之勢，一波波地發(fā)起進(jìn)攻，不少傳統(tǒng)行業(yè)原有業(yè)務(wù)紛紛受到?jīng)_擊，一時(shí)慌亂無措，從對互聯(lián)網(wǎng)的漠視到視其為香餑餑，從不屑變?yōu)槊つ砍绨?，過猶不及。

如何看待過去互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變？又如何正確地看待消費(fèi)升級后的未來？筆者先把前提放在這里：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化同樣適用于叢林法則，無須過度理解。

認(rèn)識(shí)：互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局的背后

真正引發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的是新零售業(yè)大量的收購和資本合作。如今年的兩筆大的收購均來自于阿里和騰訊系。阿里巴巴宣布全資收購餓了么，而騰訊系的美團(tuán)全資收購了摩拜。一個(gè)簡單的表格可以看到兩大巨頭如何布局（不完全統(tǒng)計(jì)，見下圖）。

其實(shí)，真實(shí)的布局要比表格中的更加復(fù)雜，其明面上的派系下，每個(gè)子集又都是龐大的體系。

以京東為例，騰訊持有18%京東的股份；京東與沃爾瑪相互持股；而京東又間接投資了永輝超市；永輝超市又投資了中百集團(tuán)。同樣阿里持有19.9%蘇寧的股份；而蘇寧早已是中國最大的連鎖企業(yè)，在泛零售布局上自己也有蘇寧云店、零售云、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧小店等業(yè)態(tài)。

但從布局結(jié)構(gòu)上來看，阿里系呈現(xiàn)一種“賦能模式”，其新零售商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是阿里云、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、螞蟻金服，新零售基座是淘寶網(wǎng)、天貓。而銀泰商業(yè)、居然之家、蘇寧易購、餓了么、大潤發(fā)、歐尚等通過資本方式合作的商業(yè)布局，資本所扮演的模式更像是資源和彈藥，基礎(chǔ)設(shè)施和基座是一種“賦能”，只不過有合作的被貼上了阿里的標(biāo)簽。

騰訊扮演的投資者的角色更加明顯，其一直標(biāo)榜自己是“去中心化”的互聯(lián)網(wǎng)方式，實(shí)際上，騰訊首先就是一個(gè)巨大的中心，而間接控制諸如京東、新美大（美團(tuán)點(diǎn)評）這樣的平臺(tái)自身，也是中心化產(chǎn)品。騰訊自己的主營業(yè)務(wù)基因并沒有太多的商業(yè)基因，所以其對于零售業(yè)的布局，更應(yīng)該把京東和美團(tuán)這樣充當(dāng)先鋒的獨(dú)角獸拿出來驗(yàn)驗(yàn)成色。

我們看到，這些互聯(lián)網(wǎng)公司舉著泛零售行業(yè)變革的旗幡，紛紛祭出了自己的秘器，阿里稱為“新零售”、蘇寧提出了“智慧零售”、京東提出了“無界零售”。不管哪種表述，檢驗(yàn)這場變革的目標(biāo)都應(yīng)該是：成本、效率、體驗(yàn)三個(gè)要素，其結(jié)果應(yīng)該是對中國零售行業(yè)的業(yè)態(tài)升級和消費(fèi)者生活方式的改變。新零售們堪負(fù)重任嗎？

透視：零售新勢力的戰(zhàn)略方向

在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，苦于沒有流量；而人口紅利期過后的中國，互聯(lián)網(wǎng)的流量資源又越來越貴。所以從線上到線下，與其說是一次新技術(shù)對舊勢力的改造，不如說是互聯(lián)網(wǎng)公司自身的一種探索，當(dāng)然這樣的探索對線下同樣是有沖擊的。

現(xiàn)實(shí)是，不少傳統(tǒng)企業(yè)盲目投身和轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，卻多以失敗告終；另有各種以互聯(lián)網(wǎng)名義的合作多數(shù)也不靠譜。這就是當(dāng)下的商業(yè)生態(tài)環(huán)境寫照：老商場遭遇生存危機(jī)，而新的商業(yè)綜合體更像是房地產(chǎn)的營銷道具、網(wǎng)民的實(shí)體試衣間。所以在選擇合作背景下，注定了在這場游戲之后，市場會(huì)面臨又一次的洗牌，自然是成王敗寇，問題是你何以勝出？

選擇前，要謹(jǐn)慎。我們不妨來梳理一下新零售的現(xiàn)狀：

事物是不斷發(fā)展和變化的，而現(xiàn)在的變化速度更是令人始料不及。盒馬鮮生變成“盒區(qū)房”時(shí)，其實(shí)是它對自己無數(shù)次迭代的結(jié)果。“坪效”的提升，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大數(shù)據(jù)計(jì)算，如對于配送范圍、配送員的算法分配、對于銷售數(shù)據(jù)的計(jì)算和預(yù)估，最少的損耗等。但現(xiàn)在看，傳統(tǒng)的供貨商依舊是其供應(yīng)商，在未來供應(yīng)鏈的變革下，大規(guī)模的集采將會(huì)替代掉傳統(tǒng)供貨商。

京東的無界零售，計(jì)劃300平方米一家京東便利店，共開15000家，每天1000家的速度，基于互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。資料顯示：京東的自營零售綜合費(fèi)用率不到10%，擁有500個(gè)物流中心、500萬的SKU管理能力，這的確是很多傳統(tǒng)零售企業(yè)無法企及的。京東的庫存周轉(zhuǎn)周期僅為30天?；谶@樣的能力，京東負(fù)責(zé)配貨，京東金融提供貸款，小店可以月賺8000元。

從江蘇起家的蘇寧，是迄今為止傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最徹底的標(biāo)桿之一。早在2009年蘇寧就開始線上轉(zhuǎn)型，2013年蘇寧宣布將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，2018年1月，“蘇寧云商”宣布更名為“蘇寧易購”。

蘇寧提出了智慧零售，他們認(rèn)為，在智慧零售場景下，零售活動(dòng)不再是以單純商品銷售為最終目標(biāo)，作為流通橋梁，零售商更加關(guān)注與需求側(cè)和供給側(cè)的持續(xù)互動(dòng)，以消費(fèi)者體驗(yàn)為導(dǎo)向的“服務(wù)”將成為零售產(chǎn)業(yè)的靈魂。在此過程中，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)成為支持智慧零售生態(tài)的重要支點(diǎn)，通過賦能零售商，使其對消費(fèi)需求的感知更加精準(zhǔn)、響應(yīng)更加快速，最終達(dá)到提升用戶體驗(yàn)和提高經(jīng)濟(jì)增長的目的。蘇寧提出，智慧零售未來將不再受時(shí)間、地點(diǎn)和角色限制，服務(wù)將無處不在，任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能完成需求交易，這就是基于智慧零售的4A理論。

京東的背后有騰訊的影子，蘇寧的背后有阿里的影子，我們不應(yīng)該簡單地把這個(gè)歸結(jié)于背后股東的競爭，其實(shí)更應(yīng)該看作是互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的對抗，回過頭來看當(dāng)年蘇寧與國美的競爭，線下開店對于原來的蘇寧和現(xiàn)在的蘇寧都不是難事。

至于“阿里系”與“騰訊系”在這場泛零售變革中的競爭，最終的方向和結(jié)果也可能不太一樣，阿里希望的是成為商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而騰訊更像是投資者，京東、拼多多都是面向競爭重要的先鋒隊(duì)。以騰訊2017Q4的財(cái)報(bào)為例：并入投資收益，騰訊的凈利潤環(huán)比增長15.6%，但如果拋開投資收益，騰訊的凈利潤環(huán)比下降8.5%，所以阿里和騰訊并不是在做泛零售行業(yè)的直接競爭，騰訊是想孵化出一頭掠食霸王龍，而不是跳舞的大象。

碰撞：傳統(tǒng)企業(yè)的生死抉擇

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，蘇寧在線下已合計(jì)擁有各業(yè)態(tài)自營店面3867家。而僅在2018年一季度，蘇寧新開各類門店數(shù)量已近600家。蘇寧還宣布，未來3年內(nèi)其互聯(lián)網(wǎng)門店將拓展到2000多萬平方、2萬家左右，并采用“租、建、并、購、聯(lián)”的模式，最近與碧桂園、恒大的深度合作，之前宣布與眾多開發(fā)商的合作，背后都有拓展開店的影子。

互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢是其高效率、低成本，而類似蘇寧、大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪之類的知名連鎖企業(yè)，本身成本優(yōu)勢是其立身之本，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的還是“賦能”，永輝、沃爾瑪可能借助京東的供應(yīng)鏈把商品提供到邊遠(yuǎn)的縣城，而供應(yīng)鏈底層的小店會(huì)有更高的效率，會(huì)以更低的價(jià)格拿到貨品。

精準(zhǔn)定位、更好的服務(wù)，更有優(yōu)勢的商品、更快的配送服務(wù)，這都是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的，但是傳統(tǒng)企業(yè)目前似乎在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上并不輸于互聯(lián)網(wǎng)公司，并且傳統(tǒng)商超走過的老路，互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有越過，試錯(cuò)和野蠻成長并行著。

本質(zhì)上看，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司的目標(biāo)取向是相同的，消費(fèi)行業(yè)是一個(gè)看得見的增長，從所有的泛零售業(yè)變革來看，最終大家都成為商業(yè)內(nèi)容的制造者制造線上場景、線下場景，“無界零售”“智慧零售”“新零售”會(huì)給處于消費(fèi)升級的中國人提供基于更高情感追求的產(chǎn)品和服務(wù)。

短期來看，傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢還比較突出和明顯基于線下場景的搶占；資本的方式的確很快，但同樣面臨改造、創(chuàng)意成本很高，遺留問題比較復(fù)雜，本地文化、本地法規(guī)等諸多障礙?；ヂ?lián)網(wǎng)公司正在走傳統(tǒng)企業(yè)走過的路，雖然信心滿滿，但彎路也是必須走的。

但長期來看，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的影響，必然會(huì)提升泛零售行業(yè)變革的效率、降低成本，這是一個(gè)此消彼長的過程。打通了線上優(yōu)勢之后，線上解決不了的場景優(yōu)勢，線下給予有效的提升和補(bǔ)充，變革的最終結(jié)果一定會(huì)到來。這絕不能簡單地看作是互聯(lián)網(wǎng)對于線下的掠奪，而應(yīng)該是基于現(xiàn)狀的融合、創(chuàng)新，最終是顛覆生活方式。

叢林法則是商業(yè)世界最現(xiàn)實(shí)的寫照，滯后的傳統(tǒng)企業(yè)與其說是遭遇電商時(shí)代的沖擊，不如說是面對革新的漠視。一場零售業(yè)的新變革已然來臨，這次是有備而來的，所謂“阿里系”“騰訊系”的背后，其實(shí)就是一種站隊(duì)。面對這樣的現(xiàn)實(shí)，其實(shí)是一種艱難的選擇，首先的難度來自企業(yè)的內(nèi)部變化，這樣的變革首先沖擊的是企業(yè)的文化，還有轉(zhuǎn)型的決心，其實(shí)更深遠(yuǎn)的，也是一種賭博。

最終的選擇，也未必是代表所謂零售行業(yè)的消費(fèi)升級就一定能成功，或者所在陣營的所有企業(yè)共同成功，這里面的風(fēng)險(xiǎn)并不可控。也許，未來的行業(yè)是平均的，但技術(shù)變革下的傳統(tǒng)行業(yè)面臨的暗濤洶涌和被拍在沙灘上的危險(xiǎn)并不會(huì)減少半分，正如科幻作家威廉·吉布森那句話：未來已經(jīng)到來，只是分布不均。