企業(yè)發(fā)展中的愿景管理

文=劉 偉

概述

企業(yè)愿景是企業(yè)管理者對企業(yè)的前景和發(fā)展方向所做的一個集中的、高度概括的描述。由企業(yè)核心理念（核心價值觀、核心目的）和對未來的發(fā)展目標(biāo)構(gòu)成。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，愿景的描述是重要的組成部分，它代表了企業(yè)對未來的一種期望，幫助正確定位發(fā)展方向，實現(xiàn)既定目標(biāo)。

一般來說，企業(yè)愿景包含三個層次，即上層是針對社會或世界的，例如惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻；IBM公司：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步。中層是針對企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和目的，如波音公司：攜手合作，共同打造全球化航空領(lǐng)軍行業(yè)；中國石化：建設(shè)具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司。下層是針對員工的行動準(zhǔn)則或?qū)崉?wù)指南，如沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西；蘋果電腦：為學(xué)生、教育工作者、創(chuàng)新專家及全球顧客打造最佳用戶電腦體驗。

愿景的構(gòu)建來自于對未來發(fā)展方向的展望，既包括靜態(tài)的企業(yè)目標(biāo)，也包括動態(tài)的企業(yè)規(guī)劃，有效的企業(yè)愿景是具有前瞻性的，能夠更加清楚地界定企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，為制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略服務(wù)，集中反映企業(yè)發(fā)展方向，同時也展現(xiàn)出企業(yè)對于社會責(zé)任的承擔(dān)。正確的愿景對于員工來說應(yīng)該是簡單而又能夠?qū)崿F(xiàn)的，能夠引起員工的共鳴，對于員工的發(fā)展道路具有激勵作用，從而凝聚企業(yè)的核心力量，增強競爭力，提高員工對企業(yè)的忠誠度，同時企業(yè)愿景還可以變成下屬公司、下屬部門、團隊和個人的理想和期望，有利于統(tǒng)一員工的價值觀，優(yōu)化企業(yè)管理。

企業(yè)在發(fā)展定位中目標(biāo)是首要的，即：我們的企業(yè)是什么，我們將達到怎樣的地步？這種愿景來自于企業(yè)內(nèi)部針對所擁有的資源條件所確立的，并非是空談將要實現(xiàn)的目標(biāo)，而是根據(jù)組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，團隊的一致共識，形成并指導(dǎo)每一個成員愿意全力以赴的未來方向。在愿景管理的過程中，愿景的設(shè)置，必須貫徹以結(jié)果為導(dǎo)向的原則，能夠被企業(yè)的利益相關(guān)者所理解和接受，可以給予準(zhǔn)確衡量，在事后予以檢驗，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性和社會性。

而企業(yè)對于愿景的管理實施上不乏缺陷存在，如果高層沒有根據(jù)實際的發(fā)展情況來制定愿景，下屬部門和員工容易混淆理解，對工作產(chǎn)生消極情緒，愿景的錯誤描述也是直接導(dǎo)致企業(yè)運行中重大錯誤發(fā)生的原因，從而決定企業(yè)成敗。特別是對于中小企業(yè)而言，在發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者的愿景一旦脫離了實際，失去了可操作性，就像面對難以逾越的險關(guān)一樣。

企業(yè)成長各階段的愿景管理

大多數(shù)企業(yè)都是由起初的一個想法經(jīng)過漫長的發(fā)展過程，逐步成長壯大起來，這一過程中，企業(yè)的資本、技術(shù)、人才、經(jīng)驗和信息等資源不斷積累，愿景目標(biāo)也不斷地完善和深遠。下面針對企業(yè)的發(fā)展階段淺談一下愿景的管理方略。

企業(yè)進入市場初期。企業(yè)取得登記注冊并開始運營后，就開始面對市場，進入求生存時期，在這一期間，企業(yè)的實力較弱，依賴性強，成長方向不穩(wěn)定，轉(zhuǎn)業(yè)率較高。企業(yè)的管理工作不規(guī)范，內(nèi)部制度還不健全，管理水平較低。對于員工來說，發(fā)展前景不確定，需要投入大量的精力開展業(yè)務(wù)同時對于職位的晉升規(guī)劃也并不明確，而且隨時有可能面臨企業(yè)破產(chǎn)跟隨失業(yè)。這一階段，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將主要精力放在做好基礎(chǔ)工作、努力開拓產(chǎn)品市場、逐步樹立企業(yè)形象上。對愿景的規(guī)劃需要起到凝聚內(nèi)部團隊的核心力量和價值觀，建立以價值為驅(qū)動的企業(yè)文化，鼓舞員工士氣的作用。

企業(yè)高速成長期。企業(yè)在創(chuàng)立以后，能夠生存下來并獲得一定的發(fā)展后，一般就會進入高速發(fā)展期，在這一發(fā)展階段企業(yè)積累了一定的資本，籌措資金的能力也增強，能夠應(yīng)對一定的風(fēng)險，企業(yè)家積累了比較豐富的管理經(jīng)驗，相應(yīng)形成了初步的規(guī)章制度。員工的數(shù)量增加，具有較強的工作能力，對自身的職業(yè)前景有一定認識，逐漸轉(zhuǎn)變工作節(jié)奏，注重經(jīng)驗的積累和應(yīng)用。與此同時，企業(yè)的創(chuàng)造力強、發(fā)展速度快、波動小，形成了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，專業(yè)化水平也有所提高。在這一時期，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理方式，在市場擴大、業(yè)務(wù)范圍延伸的情形下提高內(nèi)部組織運行的效率，提高協(xié)作能力，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)化管理。領(lǐng)導(dǎo)者此時對于愿景的描繪應(yīng)該注重行業(yè)的發(fā)展變化，不斷注入企業(yè)的創(chuàng)新源泉，成為一個領(lǐng)域的翹楚，同時對于領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)愿景也需要得到專業(yè)化的判定，高速發(fā)展期對于企業(yè)來說尤為關(guān)鍵，很可能由于決策者的一個失誤而陷入絕境。

企業(yè)的發(fā)展成熟期。如果企業(yè)管理制度化的過程獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)職能也制度化，那么就進入了成熟期階段，在這一階段，企業(yè)具有了明顯的實力，發(fā)展速度減慢，甚至出現(xiàn)停止發(fā)展現(xiàn)象，但是這一時期效益提高了，因為規(guī)模達到了一定程度，難以再擴大，企業(yè)的發(fā)展逐步由外延式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式，由粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)為集約經(jīng)營，產(chǎn)品逐步向多樣化方向發(fā)展，并形成了有特色的產(chǎn)品；企業(yè)向集團化方向發(fā)展，并形成了母子公司體制，在管理上集權(quán)式顯然已經(jīng)不利于調(diào)動經(jīng)營積極性，子公司從總公司中分離出來成為獨立法人，不斷深入貫徹企業(yè)文化理念，擴展企業(yè)影響，樹立良好的企業(yè)形象。此時，企業(yè)的管理者已是具有豐富經(jīng)驗的行業(yè)翹楚，領(lǐng)導(dǎo)力也具有明顯的風(fēng)格，從戰(zhàn)略眼光而言，企業(yè)的價值將更多地從社會價值方面來評判，企業(yè)愿景也應(yīng)該明顯針對社會或世界層面，兼顧社會的利益，兼顧社會文化、環(huán)境保護等各方面的利益。

企業(yè)的衰退期。企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)對于衰退期的到來尤為敏感，長期以來產(chǎn)品市場的不斷革新致使生產(chǎn)工藝落后，產(chǎn)品老化；企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)備陳舊，生產(chǎn)萎縮，如果企業(yè)沒有大量生產(chǎn)流動資金的話，很可能形成負債，造成財務(wù)狀況惡化。在這一階段，企業(yè)的工作重點是盡量縮短衰退期，促使企業(yè)蛻變，延續(xù)企業(yè)的生命。面對這種情況企業(yè)的經(jīng)濟形體、實物形體和產(chǎn)品都需要發(fā)生革命性的、脫胎換骨的變化，這些質(zhì)變性質(zhì)的問題是領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的，對他們而言又是具有關(guān)鍵作用的時刻。如何使企業(yè)在種種更新?lián)Q代的環(huán)境下新生，如何使員工為企業(yè)創(chuàng)造新的產(chǎn)品和創(chuàng)新生產(chǎn)方式，企業(yè)的愿景在成為現(xiàn)實后又怎樣牢牢穩(wěn)固軍心，都是領(lǐng)導(dǎo)者們要考慮的問題，此時對于愿景的管理也是極為重要的，他必須承前啟后，重塑企業(yè)靈魂。

［小貼士］

企業(yè)愿景

體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。一般來說，企業(yè)愿景是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)，聚焦企業(yè)管理多項領(lǐng)域，快速提升CEO自身領(lǐng)導(dǎo)力及管理能力借此達到推動企業(yè)成長的目的。企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：1.我們要到哪里去？2.我們未來是什么樣的？3.目標(biāo)是什么？愿景就是解決企業(yè)是什么，要成為什么的基本問題。

企業(yè)愿景中外差別

在美國的戰(zhàn)略理論界，都非常明確地將愿景與使命區(qū)分為目標(biāo)陳述與任務(wù)陳述，但也有的將兩者統(tǒng)稱為目標(biāo)陳述，有的將兩者統(tǒng)稱為使命陳述。中國的企業(yè)以及管理學(xué)界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將愿景當(dāng)作使命，有的將使命當(dāng)作愿景，有的用經(jīng)營宗旨的叫法，有的叫作經(jīng)營目標(biāo)，甚至很多企業(yè)直接用價值觀或者經(jīng)營理念來概括。這充分說明中國引進西方管理理論的混亂，同時也反映中國企業(yè)多尚處于企業(yè)發(fā)展的初級階段，缺乏對于企業(yè)存在理由、意義或者價值等企業(yè)哲學(xué)高度上的思考。

企業(yè)愿景與文化

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導(dǎo)航。企業(yè)戰(zhàn)略就是關(guān)于企業(yè)作為整體該如何運行的根本指導(dǎo)思想，它是對處于動態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境之中企業(yè)的當(dāng)前及未來將如何行動的一種總體表述。企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么，也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報并生存下去。也就是說，企業(yè)存在理由是企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，做戰(zhàn)略首先要回答三個問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？為什么？這事實上是在回答企業(yè)核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)的問題。因此，企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是方向。這個方向長遠地看是愿景，短期地看是戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉，并且首先體現(xiàn)于戰(zhàn)略，愿景制定之后，戰(zhàn)略將圍繞愿景制定階段戰(zhàn)略指標(biāo)體系、年度經(jīng)營計劃以及相輔相成的關(guān)鍵業(yè)績考核系統(tǒng)。因此戰(zhàn)略的思維應(yīng)當(dāng)是復(fù)雜問題簡單化，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。

對員工發(fā)展的愿景管理

員工愿景管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化的真實反映，現(xiàn)代企業(yè)管理更多的是人本管理理念，員工的愿景是企業(yè)愿景的一個縮影，是員工意愿的表達，因為員工是企業(yè)最重要的組成因素。所謂員工個人的愿景即個人在職業(yè)生涯中的理想和目標(biāo)，很多公司在招聘的時候就明確了員工的職業(yè)發(fā)展路線，例如從業(yè)務(wù)員開始，到團隊負責(zé)人、銷售經(jīng)理及部門主管，這讓員工知道自己的升職空間，進而調(diào)動工作的積極性。企業(yè)針對不同的員工，應(yīng)當(dāng)用愿景激勵其前進，而不是掌控。管理者在規(guī)劃企業(yè)的愿景的時候應(yīng)當(dāng)伴隨著對員工的愿景規(guī)劃，員工在明確目標(biāo)和回報之后就會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前勇往直前，只要對自己所從事的事業(yè)有信心，就能從大局出發(fā)，果斷做出決策，從容應(yīng)對各種事務(wù)。用愿景管理員工的第一步就是建立員工的使命感，使員工明白承擔(dān)的責(zé)任和執(zhí)行的任務(wù)，從而激發(fā)力量，讓員工心甘情愿地共同傾力打造企業(yè)的成功之路；第二步是建立員工的價值觀。員工的價值觀事關(guān)其對于企業(yè)文化的認同和忠誠度，企業(yè)的價值觀是全體員工的信條，是一個企業(yè)發(fā)展過程中處理一切矛盾的準(zhǔn)則。建立員工的價值觀，要讓員工明白什么是該做的，什么是不該做的，內(nèi)部價值觀相同的團隊才能夠很好地互相配合、互相信任、團結(jié)協(xié)作。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，組織結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，員工分工也需要優(yōu)化，這樣在針對不同部門員工的愿景管理中就需要結(jié)合崗位特點和工作事宜。一般企業(yè)的前線業(yè)務(wù)部門，例如銷售、市場推廣等挑戰(zhàn)性較強的崗位員工的期望相對較高，在實施愿景的管理上需要和輔助部門有所區(qū)別。

愿景管理塑造企業(yè)文化

愿景是企業(yè)戰(zhàn)略與文化共同產(chǎn)生的希望，是企業(yè)未來發(fā)展的靈魂。管理者把愿景放大，變成全部企業(yè)成員的目標(biāo)，企業(yè)就有了發(fā)展的軌線，無論是員工的個人愿景還是企業(yè)的愿景都是企業(yè)的文化組成部分，散發(fā)出一種鼓舞人心的感召力量，激勵著每一位員工努力工作，成就夢想。企業(yè)文化的建設(shè)是漫長的過程，在長期的生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)、發(fā)展過程中形成企業(yè)特有的管理理念和行為規(guī)范，在大型企業(yè)之間的競爭中，企業(yè)文化越來越成為核心競爭力，所以愿景的規(guī)劃透露著對于企業(yè)文化的塑造，其中愿景的實現(xiàn)意味著企業(yè)的文化被市場所接受，被員工所認同，是企業(yè)面對激烈競爭時強有力的競爭優(yōu)勢。