淺析油田供應商管理

文/林莉，江蘇油田礦業(yè)開發(fā)總公司

引言

目前許多企業(yè)在采購中規(guī)范性、目的性還有待進一步加強，東買一家，西買一家的現(xiàn)象時有發(fā)生，合作不穩(wěn)定，給自己積累了龐大的供應商群體。形成了如下的問題：一是供應商管理的工作量大，管理粗放，不利于高效選商；二是供應商數(shù)量多，營業(yè)性質(zhì)及資質(zhì)良莠不齊，增加了采購風險；三是小類目錄下供應商分布不均，與物資重要性匹配不合理。；四是有限的市場缺乏競爭，引發(fā)一系列諸如圍標、串標、虛假招標等問題；四是市場份額過于分散，合作不穩(wěn)定，變相增加了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本等等。

1 樹立整合理念，培養(yǎng)共贏意識

共贏，就是交往的雙方都能受益，都為贏家。比如，企業(yè)之間、地區(qū)之間、國家之間，可以通過資本、科技、人才、信息等方面的交流與合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，不僅使自身獲得發(fā)展，同時促進對方的發(fā)展。供應商必須要在發(fā)展愿意、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品標準化、HSE推行等方面與企業(yè)取得一致。對于長期合作的供應商，如果固步自封，因循守舊，停滯不前，不能與時俱進、不能領會企業(yè)的采購文化、不能根據(jù)企業(yè)的采購文化調(diào)整自己的供貨文化，只能被淘汰，企業(yè)就必須開發(fā)新的供應商。樹立“整合”的理念，科學動態(tài)管理供應商的進出，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應商，打牢共贏（Win-Win）的意識。

2 合理控制數(shù)量，推進動態(tài)管理

整合供應商并非一個孤立的舉措，必須與集中采購、框架協(xié)議采購、標準化采購結(jié)合起來，是和小類目錄物資屬性和重要程度密不可分?？s減數(shù)量少，達不到效果；縮減數(shù)量多，存在著供貨風險。如供應商發(fā)生意外情況（罷工，資金短缺，火災等），貨物無法滿足，或不能按期交貨，企業(yè)就會發(fā)生供應危機；此外，供應商還可能利用其獨特的經(jīng)營地位，對采購方提出不合理的要求。所以要合理控制供應商數(shù)量，推進供應商動態(tài)管理，建立供應商合理有序的進入退出機制。

2.1 堅持定期考核

在供應商動態(tài)考核管理中，對供應商的考核首先確定考核標準，有了標準，才能夠做到有效甄選。供應商的考核標準包括對供應商的資質(zhì)審核，質(zhì)量體系審核等等，同時還要完善供應商的考核機制，供應商的審核標準和考評機制的建立和完善，是一項復雜的工作，需要耗費大量的人力物力，但又是必不可少的環(huán)節(jié)，企業(yè)必須讓專業(yè)人才參與，參考相關的專業(yè)著作和先進企業(yè)的經(jīng)驗，結(jié)合自身的實踐情況建立完善適合的考核機制。通過定期考核的方式，分別給予客觀的評價。對于表現(xiàn)好的供應商在下一年的采購工作中給予獎勵，把發(fā)生質(zhì)量問題、有違規(guī)違約行為、資質(zhì)造假行為等問題供應商削減其市場份額，限制其合作領域，直至清除出合格供應商名單。

2.2 堅持定期清理

清除供應商是一件牽涉利益和人情的復雜工作，清除標準公開、執(zhí)行透明、不徇私情。根據(jù)“定期清理兩年無交易業(yè)績和無交易供應商產(chǎn)品目錄”的原則，清理無交易業(yè)績供應商，無交易業(yè)績的供應商產(chǎn)品許可目錄，通過縮減，使得大批量的物資采購集中到少數(shù)信譽和質(zhì)量都很好的供應商，不但提高了物資質(zhì)量，增強了風險控制，而且使企業(yè)在與供應商的價格談判中處于優(yōu)勢地位，同時，這些少數(shù)供應商也成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，其產(chǎn)品生產(chǎn)成本得到了較大下降，為進一步降低采購成本拓展了空間。通過定期清理方法縮減供應商數(shù)量，降低了采購和管理成本，并對進一步的集中采購、框架協(xié)議采購、標準化采購，供應商的培育的打好了基礎。

2.3 堅持能招必招

加大招標力度，能招必招，擴大供應商的選擇范圍，在全球中石化供應商管理系統(tǒng)中將真正符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求的優(yōu)秀供應商選拔出來，作為企業(yè)長期合作的潛在合作伙伴，并通過集中采購、擴大招標等方式，把“拉郎配”的圍標、串標不誠信的供應商清理出去，將采購業(yè)務量穩(wěn)定地分配給長期合作供應商。有了穩(wěn)定的市場，供應商才有意愿下大力氣，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務來確保其現(xiàn)有的市場份額，才會針對企業(yè)的具體需求進行開發(fā)和制造，使企業(yè)獲得“專有”產(chǎn)品和服務。

3 優(yōu)化供應商配比，提升保供能力

3.1 整體資源優(yōu)化

在“出”的同時，做好小類目錄下不足供應商的“進”。通過不斷尋找，開發(fā)優(yōu)秀供應資源，引進新技術(shù)、新工藝、新設備、新資源、參與競爭，達到“鯰魚效應”，激發(fā)供應商的競爭意識和創(chuàng)新意識，給供應商網(wǎng)絡不斷補充新鮮血液，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，激發(fā)活力，確保供應商結(jié)構(gòu)持續(xù)動態(tài)優(yōu)化。

3.2 堅定生產(chǎn)商為主

中間商為了獲取更多的利潤選擇低價進貨，或者選擇資質(zhì)差、信譽低的生產(chǎn)商導致產(chǎn)品質(zhì)量難以保證；售后服務跟不上，將嚴重影響企業(yè)的日常生產(chǎn)。針對中間商的良莠不齊，數(shù)量偏多，不能滿足安全及時經(jīng)濟供應的現(xiàn)狀，中國石化物資管理研討會上提出的要建立以生產(chǎn)商為主的供應商體系，生產(chǎn)商作為供應商的絕對主力，可以減少流通成本，其背后依然依托的是統(tǒng)一的供應商審核標準和考評、淘汰機制。

3.3 破解獨家采購壟斷

對現(xiàn)有的小類目錄下獨家采購品種進行逐一分析，對新裝置、新項目建設和大檢修物資采購時，只有一家供應商的情況下，不盲目聽從專利商的觀點，堅持技術(shù)為先的理念，把計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、設備、用戶單位的專家請進來，充分吸納各方的意見，建立起專家決策起主導作用的機制，開展國內(nèi)外市場資源調(diào)研，持續(xù)精選貨源渠道，引入另外符合要求的競爭供應商，打破獨家采購格局，把握采購工作的主動權(quán)，讓議價能力明顯提升。競爭供應商的引入，增加小類目錄下供應商數(shù)量，對破解獨家采購壟斷是非常必要的，也不失為一種有效的方法。

4 結(jié)束語

如果說供應商資源是一塊沃土，那么整合供應商鏈條就是晨鐘暮鼓，“精耕細作”不是一個一蹴而就的事，它需要企業(yè)的循序漸進，不斷摸索，不斷積累。面對新形勢、新目標、新任務，我們要吸納同行優(yōu)秀做法，也要結(jié)合實際，在現(xiàn)有的基礎上提升供應商準入門檻，優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)，培育優(yōu)質(zhì)高效的供應商群體，解決短板和瓶頸問題，以構(gòu)建雙羸的供應商管理模式，提高企業(yè)核心競爭力。