復(fù)合型集團(tuán)管控體系探索

摘要：文章通過對集團(tuán)管控體系的探索研究，構(gòu)建一種新的復(fù)合型的集團(tuán)管控體系思路。一方面集團(tuán)復(fù)合型管控體系的設(shè)計(jì)為我國管控體系理論的完善做出了新的探索；另一方面為集團(tuán)的快速健康發(fā)展和打造世界一流企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。文章在闡述復(fù)合型集團(tuán)管控體系的基礎(chǔ)上，以A集團(tuán)為例，對管控體系的構(gòu)建進(jìn)行詳細(xì)的探討，希望可以對集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的理論的理解更加深刻。

關(guān)鍵詞：管控體系；集團(tuán)管控；管控

一、 研究背景

隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的深入和國際化資源的整合，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展更加市場化和復(fù)雜化。我國的大型企業(yè)集團(tuán)在推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)都具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。企業(yè)集團(tuán)是指以大型、特大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，將若干個(gè)保持獨(dú)立地位的法人企業(yè)聯(lián)系在一起，所組成的多層次的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)具有多個(gè)企業(yè)法人組成的經(jīng)濟(jì)組織，多層次的組織結(jié)構(gòu)，多功能的綜合體，多元化經(jīng)營與跨國經(jīng)營的特征。突出特點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的龐大和結(jié)構(gòu)的復(fù)雜。

隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷成長，集團(tuán)管控也日漸成為企業(yè)集團(tuán)的核心問題。企業(yè)集團(tuán)的管控與單體企業(yè)的管控有很大不同，是通過母公司對其下屬分公司和子公司進(jìn)行管控的體制。集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)的是從集團(tuán)整體管理和控制的角度，來考慮分析和構(gòu)建設(shè)計(jì)適宜的管控體系。

二、 國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀

國外對管控體系的研究主要是在20世紀(jì)末，一些學(xué)者提出了集團(tuán)公司管控模式探索的經(jīng)典理論。1979年G.H.Garnier對集團(tuán)公司控制型態(tài)的研究，Ouchi則認(rèn)為母子公司的管理控制方法一般分為集權(quán)式的官僚式控制、分權(quán)式的市場式控制和介于之間的團(tuán)體式控制三大類型等。這些觀點(diǎn)主要闡述了管控模式的各種形態(tài)，為后續(xù)管控體系的研究奠定了理論基礎(chǔ)。

國內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控的研究發(fā)展也很快，提供了解決導(dǎo)向和良好的借鑒意義。北大縱橫提倡財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和運(yùn)營型管控的“集團(tuán)管控三分法”理論。華彩咨詢則是集團(tuán)在有了集團(tuán)戰(zhàn)略以后，母公司對各個(gè)子公司的管控與的匹配方式、協(xié)同等的問題進(jìn)行整體思考和探討，是一個(gè)集成過程。任達(dá)方略則認(rèn)為集團(tuán)管控作為一個(gè)有機(jī)整體，體系也可以有多種選擇，并且隨著各種因素進(jìn)行不斷的調(diào)整，這些因素有行業(yè)狀態(tài)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)政策等等。

三、 研究意義

就理論意義而言，第一，集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)研究是對企業(yè)管理理論的豐富和擴(kuò)展。目前，企業(yè)管控的一般理論的研究比較集中在管理控制、企業(yè)集團(tuán)管控、集權(quán)與分權(quán)、企業(yè)管控模式等研究，本論文在已有經(jīng)驗(yàn)的研究基礎(chǔ)上，更成熟了企業(yè)管控體系設(shè)計(jì)理論，更加豐富和擴(kuò)展了企業(yè)管理理論。第二，通過對集團(tuán)的管控體系建設(shè)和管控體系理論研究為提升集團(tuán)管控體系工作提供一個(gè)新的視角。都為企業(yè)治理所需的管理理論支持提供了科學(xué)合理的建議。

就實(shí)踐意義而言，第一，A集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)研究是對管控體系實(shí)踐的一種新的嘗試。通過集團(tuán)的管控體系的構(gòu)建，有利于培育和提高集團(tuán)核心競爭力，對集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張和集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營提供條件，更是有效地為集團(tuán)打造一個(gè)生態(tài)管理系統(tǒng)。第二，A集團(tuán)管控體系構(gòu)建的以戰(zhàn)略管控體系為主體，輔以技術(shù)子體系的復(fù)合集團(tuán)管控體系。是對A集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行制定、實(shí)施、控制和評價(jià)整體有效管控，即設(shè)計(jì)A集團(tuán)戰(zhàn)略管控組織、制度、動態(tài)運(yùn)行的管控體系，在戰(zhàn)略管控基礎(chǔ)上實(shí)施集團(tuán)總部對分公司的管理控制。另外，技術(shù)子管控體系的建立，有效補(bǔ)充了管控體系的技術(shù)維度，從企業(yè)發(fā)展角度看，更能使企業(yè)集團(tuán)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，加速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。結(jié)合設(shè)計(jì)的A集團(tuán)管控體系方案和A集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營情況，實(shí)施配套措施以推動體系運(yùn)行。第三，A集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)研究的管理實(shí)踐，也具有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的大眾化，管理的規(guī)范化，對類似企業(yè)的集團(tuán)管控也具有借鑒及幫助意義。

四、 創(chuàng)新點(diǎn)

復(fù)合型管控體系的設(shè)計(jì)，更適合規(guī)模龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)。不但可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對市場的靈敏反應(yīng)，有效地調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略，快速執(zhí)行集團(tuán)總部的下達(dá)各項(xiàng)指令，進(jìn)行集團(tuán)管控的有效運(yùn)作。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)核心競爭力的確定、培育、應(yīng)用、評價(jià)動態(tài)管理，提高集團(tuán)核心競爭力，從企業(yè)邊界理論角度講，可以達(dá)到企業(yè)邊界最優(yōu)化，合理擴(kuò)大企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界，乃至整體邊界。再者，在每個(gè)分公司可以因地制宜，合理配置資源，充分利用各地地區(qū)的資源優(yōu)勢進(jìn)行規(guī)范化管理。

五、 復(fù)合型集團(tuán)管控體系

集團(tuán)管控體系是一個(gè)各構(gòu)成要素的內(nèi)聚統(tǒng)一體、較為復(fù)雜的有機(jī)運(yùn)行系統(tǒng)，在運(yùn)行中處于動態(tài)調(diào)整的狀態(tài)，不斷的循環(huán)和優(yōu)化的過程，集團(tuán)管控體系中各種構(gòu)成要素集成一個(gè)整體系統(tǒng)，這些要素在系統(tǒng)中相互配合、有機(jī)協(xié)調(diào)，形成系統(tǒng)后的管控體系，也需要隨著環(huán)境條件的變化而適時(shí)不斷更新調(diào)整。同時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)作為一個(gè)有機(jī)運(yùn)行的系統(tǒng)，具有內(nèi)在構(gòu)成要素的關(guān)聯(lián)性，各構(gòu)成要素的集成性，也具有對外在影響因素的開放性，與外界條件的動態(tài)適應(yīng)性等多種性質(zhì)。

復(fù)合型集團(tuán)管控體系是在傳統(tǒng)集團(tuán)管控理論基礎(chǔ)之上，構(gòu)建的一種新型集團(tuán)管控體系。不單單是財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和運(yùn)營型管控三種獨(dú)立管控模式，而是兩種以上的管控模式進(jìn)行有效的組合，更適合為規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、跨地域的大型集團(tuán)。

六、 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)

集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)主要涵蓋的內(nèi)容有集團(tuán)管控體系指導(dǎo)思想、原則，集團(tuán)管控體系運(yùn)行機(jī)制和集團(tuán)管控體系監(jiān)督保障機(jī)制，管控環(huán)境的分析與改進(jìn)。管控體系的指導(dǎo)思想、原則是集團(tuán)管控體系形成的第一步，規(guī)劃管控體系的構(gòu)建藍(lán)圖，指明體系的構(gòu)建方向，指導(dǎo)著管控體系的構(gòu)建原則。集團(tuán)管控體系運(yùn)行機(jī)制是集團(tuán)管控體系的主體，這部分的任務(wù)是通過集團(tuán)管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、集團(tuán)功能重新定位、重大權(quán)責(zé)的進(jìn)一步劃分、管控體系制度等的設(shè)計(jì)，來完成管控體系的構(gòu)建，其核心內(nèi)容是集團(tuán)管控模式的選擇。集團(tuán)管控體系協(xié)同效益的提高，依賴于集團(tuán)所發(fā)揮的整合作用。集團(tuán)管控體系的效果評價(jià)也是體系的重要環(huán)節(jié)，評估體系的實(shí)施效果，反饋得到科學(xué)計(jì)分評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果實(shí)施體系中產(chǎn)生重大問題協(xié)調(diào)修訂，完成體系中各職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)管控體系監(jiān)督保障機(jī)制則是有效保障管控體系的運(yùn)行，有利推進(jìn)管控體系的執(zhí)行，能起到激勵管控體系運(yùn)作的作用。集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)見圖1。集團(tuán)管控體系的運(yùn)行過程是連續(xù)動態(tài)的運(yùn)作，能夠?qū)崿F(xiàn)體系的實(shí)時(shí)的更新和不斷的優(yōu)化。

復(fù)合型集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)完全相同，主要環(huán)節(jié)集中在管控模式分析和選擇上，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特征和自身性質(zhì)，大型集團(tuán)大多需要選擇復(fù)合型的管控模式進(jìn)行構(gòu)建集團(tuán)管控體系。

七、 A企業(yè)的復(fù)合型集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)

A集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)流程可分解為集團(tuán)管控體系指導(dǎo)思想、原則，集團(tuán)管控體系運(yùn)行機(jī)制和集團(tuán)管控體系監(jiān)督保障機(jī)制三大步驟。

1. A集團(tuán)管控體系指導(dǎo)思想、原則。集團(tuán)管控體系指導(dǎo)思想、原則是集團(tuán)管控體系的靈魂，包括管控體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則。A集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)目標(biāo)是為了集團(tuán)管控體系各自的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，尤其是集團(tuán)總部投資與戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。作為集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，主要包括有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一性、集團(tuán)經(jīng)營效率最大化、集團(tuán)管控協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)等。通過對A集團(tuán)現(xiàn)狀的存在的問題解決，最終構(gòu)建成適宜A集團(tuán)管控運(yùn)作的體系。A集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則主要遵循集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一性，適用性、系統(tǒng)性和靈活性，可持續(xù)發(fā)展原則，優(yōu)化資源配置和提高集團(tuán)核心競爭力進(jìn)行規(guī)劃構(gòu)建管控體系。

2. A集團(tuán)管控體系運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)管控體系運(yùn)行機(jī)制包括管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、集團(tuán)功能重新定位、重大權(quán)責(zé)的進(jìn)一步劃分、管控體系制度等，核心內(nèi)容是集團(tuán)管控模式的選擇。企業(yè)集團(tuán)建立合理、有效的集團(tuán)管控體系，是保證企業(yè)良好運(yùn)行和處于生態(tài)系統(tǒng)中持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。能夠高效實(shí)施集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，最終集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的價(jià)值最大化。

（1）A集團(tuán)管控模式選擇。在集團(tuán)管控體系建設(shè)中，集團(tuán)管控模式的選擇是一項(xiàng)起重要作用的決策性工作。集團(tuán)管控模式選擇是否得當(dāng)，將直接決定集團(tuán)管控的效果和效率。A集團(tuán)管控模式選擇要素分析詳見表1。

（2）A集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是統(tǒng)一集團(tuán)戰(zhàn)略管控思想的需要，是提高集團(tuán)戰(zhàn)略管控效率和效果的需要。A集團(tuán)管控體系組織分為戰(zhàn)略管控組織和技術(shù)管控子體系組織的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理組織設(shè)計(jì)主要包括集團(tuán)董事會，集團(tuán)戰(zhàn)略管理委員會，集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心，分公司總經(jīng)理及分公司總戰(zhàn)略管理部等組織。技術(shù)管控子體系包括集團(tuán)總部技術(shù)中心和技術(shù)委員會，分公司技術(shù)業(yè)務(wù)單位。

（3）A集團(tuán)功能定位。A集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)層次可劃分為二個(gè)主體層級：第一層級是集團(tuán)總部，第二層級是下屬分公司，也即集團(tuán)的下屬業(yè)務(wù)單位。這兩個(gè)層級的核心管理職能不同，管控重點(diǎn)也不同，即集團(tuán)總部是集團(tuán)的戰(zhàn)略中心和技術(shù)中心，而各地分公司為戰(zhàn)略執(zhí)行單位和技術(shù)業(yè)務(wù)單位。

（4）A集團(tuán)重大權(quán)責(zé)劃分。A集團(tuán)根據(jù)功能定位進(jìn)行戰(zhàn)略和技術(shù)的權(quán)責(zé)劃分，具體權(quán)責(zé)如表2所示。

（5）A集團(tuán)管控體系制度。A集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系中需要制定的規(guī)章制度：《集團(tuán)戰(zhàn)略管理大綱》《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃手冊》《集團(tuán)戰(zhàn)略研究管理制度》《戰(zhàn)略合作管理制度》等。

A集團(tuán)管控體系的技術(shù)子體系中，所需要制定的規(guī)章制度：《知識產(chǎn)權(quán)管理制度》《研發(fā)項(xiàng)目管理制度及規(guī)范》《成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目管理制度及規(guī)范》《實(shí)驗(yàn)室管理制度》《檢測實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量手冊》等。

（6）A集團(tuán)管控體系效果評價(jià)。A集團(tuán)管控體系選用了思想一致度、管控模式合適度、組織結(jié)構(gòu)合適度、總部領(lǐng)導(dǎo)力、總部監(jiān)督力和分公司執(zhí)行力六個(gè)體系評價(jià)指標(biāo)。通過對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和員工交流訪談，結(jié)合專家意見法對以上各類指標(biāo)的重要程度進(jìn)行分析后，構(gòu)成了權(quán)重是不等的A集團(tuán)管控體系評價(jià)指標(biāo)?？紤]各項(xiàng)指標(biāo)重要性差異即權(quán)重后，集團(tuán)管控體系效果評價(jià)情況的綜合評價(jià)表達(dá)式為：

A集團(tuán)管控體系效果評價(jià)

=∑αiPi

=（10×思想一致度+15×管控模式合適度+10×組織結(jié)構(gòu)合適度+25×總部領(lǐng)導(dǎo)力+25×總部監(jiān)督力+15×分公司執(zhí)行力）/100

針對A集團(tuán)管控體系的實(shí)際情況采用百分制評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際工作中對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行一一打分，然后再把所得打分加權(quán)，匯總求得總分值，依據(jù)評級標(biāo)準(zhǔn)來評定集團(tuán)管控體系所達(dá)到的等級。根據(jù)專家設(shè)定的五項(xiàng)評級，相對應(yīng)的綜合評分得分值范圍：分值在0分～40分之間，評為較差級；分值在40分～60分之間，評為差級；分值在60分～70分之間，評為一般級；分值在70分～90分之間，評為良好級；分值在90分～100分之間，評為優(yōu)秀級。

A管控體系的效果評價(jià)分為月度指標(biāo)考核和年度指標(biāo)考核。參考A管控體系綜合評價(jià)表達(dá)式，確定分項(xiàng)指標(biāo)的基本分，滿分100分。年度指標(biāo)考核由每年年度評價(jià)。根據(jù)月度分析，年度匯總統(tǒng)算。

對于A管控體系的綜合評價(jià)評分分值低于70分，評級為一般以下的結(jié)果，進(jìn)行體系的有效改進(jìn)，直到反饋評級達(dá)到優(yōu)良以上。

3. A集團(tuán)管控體系監(jiān)督保障機(jī)制。集團(tuán)管控體系監(jiān)督保障機(jī)制主要關(guān)注在集團(tuán)管控體系運(yùn)行過程中，評估體系的效果，協(xié)調(diào)修訂戰(zhàn)略實(shí)施中的問題和重要事項(xiàng)，推進(jìn)體系中各職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并配合有效的控制機(jī)制和調(diào)控手段。A集團(tuán)在管控體系監(jiān)督保障機(jī)制上設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理報(bào)告制度、經(jīng)營質(zhì)詢會、基層調(diào)研和股權(quán)激勵機(jī)制，保障管控體系合理有效的運(yùn)作。

八、 結(jié)論及展望

本論文構(gòu)建集團(tuán)復(fù)合型管控體系構(gòu)建的理論。依據(jù)復(fù)合型管控體系的理論基礎(chǔ)，針對A集團(tuán)管控體系現(xiàn)狀所存在的現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)了A集團(tuán)復(fù)合型管控體系，是對這種新的理論的實(shí)踐應(yīng)用。

因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)集團(tuán)的情況千差萬別，集團(tuán)管控體系沒有一個(gè)通用的固定設(shè)計(jì)。在企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的進(jìn)程中，也會產(chǎn)生更豐富的管控體系理念。企業(yè)集團(tuán)能夠通過有效的整合企業(yè)內(nèi)部資源，降低交易成本，設(shè)計(jì)出一種最適合自身的集團(tuán)管控體系，保障企業(yè)集團(tuán)生態(tài)系統(tǒng)的有機(jī)循環(huán)和持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)管控體系不是單純的管理和控制，更是企業(yè)的互動和服務(wù)，資源的共享和工作的協(xié)同，集團(tuán)整體效益最大化。強(qiáng)化集團(tuán)管控，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群，取得持續(xù)競爭優(yōu)勢。這些問題都需要后續(xù)的不斷研究和完善。

參考文獻(xiàn)：

[1] 黃速建，黃群慧.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2016.

[2] 喬雪蓮.母子公司管控模式設(shè)計(jì)及其影響因素的實(shí)證研究[D].天津：天津大學(xué)學(xué)位論文，2011.

[3] 孫連才.企業(yè)集團(tuán)管控[M].北京：清華大學(xué)出版社，2014：32-50.

[4] 王文佳.NR公司公司管控體系研究[D].成都：電子科技大學(xué)學(xué)位論文，2013.

[5] 王鳳彬，趙民杰.企業(yè)集團(tuán)管控體系[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2012.

作者簡介：邢雙艷（1981-），女，漢族，遼寧省昌圖縣人，中國社科院研究生院工業(yè)經(jīng)濟(jì)系博士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。

收稿日期：2018-08-16。