哥倫比亞商學院商業(yè)策略

課倫納德·謝爾曼

管理最佳實踐的堂吉訶德式求索

20世紀80年代，在某些領域，注意力從關注行業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移到了尋求具體的管理技術和行為以促進商業(yè)成功上。在為了解決這個問題所做出的努力中，有一個很值得注意，那就是由麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）的顧問湯姆·彼得斯（Tom Peters）和小羅伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）完成的著作——《追求卓越》（In Search of Excellence），該書自1982年出版以來，一直是極為暢銷的商業(yè)著作。

《追求卓越》的前提非常直截了當并充滿誘惑：兩位作者認為，通過研究成功公司的商業(yè)實踐，從中總結(jié)出對任何公司來說都可以借鑒并采納的具體管理行為，從而幫助其取得優(yōu)秀業(yè)績。

盡管人們?nèi)諠u懷疑《追求卓越》的有效性，但是揭開商業(yè)成功秘密的強大誘惑力仍然吸引著其他研究者，其中最著名的是吉姆·柯林斯（Jim Collins）。在過去25年里，柯林斯寫了6本與《追求卓越》理念相似的著作，包括《基業(yè)長青》（Built to Last）《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）和《選擇卓越》（Great by Choice），這些書的銷量加起來超過了1000萬冊。

柯林斯的著作之所以與眾不同，是因為他的研究方法十分嚴格。例如，柯林斯運用了配對案例法，在他的樣本中，每個成功的公司都與同一行業(yè)中一家業(yè)績較低的公司在同一時間區(qū)間內(nèi)進行配對，從而找出它們在管理實踐上的差異，這些差異可以解釋它們在財務業(yè)績表現(xiàn)上的不同。為了挑選樣本，柯林斯制定了嚴格的業(yè)績標準，只有在很長一段時期內(nèi)達到這些標準的公司才會被歸為“成功”。最后，柯林斯做了大量的數(shù)據(jù)分析，他審閱了幾千頁的公司報告、書籍、學術案例研究、分析師報告和新聞報道，以確定高績效公司通用的最佳管理實踐。從如今被廣泛使用的“大數(shù)據(jù)”分析學的視角回顧柯林斯的工作，我們不由得認為，只要對足夠大的樣本進行分析，就能夠揭示出在統(tǒng)計上具有顯著特性的最佳實踐行為模式了。

柯林斯以高度抽象的方式來表達他的發(fā)現(xiàn)，運用了巧妙的首字母縮略語、隱喻和大量的常識，從而使他的發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)出廣泛的適用性。這里舉幾個從他的書中摘錄的例子：

有遠見的公司設定宏大、驚險而又大膽的目標。

讓公司變得偉大的關鍵因素是擁有“第5級”領導——一位兼具極度的個人謙遜和強烈職業(yè)操守的職業(yè)經(jīng)理人。

先看人，再看事——先讓合適的人上車，然后再確定車往哪里開。

要直面殘酷的商業(yè)形勢，同時永不放棄希望。

做一只刺猬，而不是狐貍——堅持做一件事情，而且滿懷激情全力以赴，你才能達到最佳狀態(tài)，才能真正靠此謀生。

這些建議本身并沒有什么問題，但想要斷言在他提倡的管理行為和成功的商業(yè)結(jié)果之間具有某種可預測的關聯(lián)則根本行不通，這有兩個原因：暈輪效應以及戰(zhàn)略本身是依環(huán)境而生的。

暈輪效應

“暈輪效應”描述了人類基于總體印象做出推斷的傾向。

入選了名人堂的巴爾的摩金鶯棒球隊（Baltimore Orioles）前教頭厄爾·韋弗（Earl Weaver）曾經(jīng)說過一句至理名言：“當你輸球的時候，你并沒有看起來那么糟，同樣，當你贏球的時候，也沒有看起來那么好?！鄙虉鋈缜驁觯死硪嗳?。

大量的學術研究都驗證了韋弗的觀察。例如，如果一個公司增長勢頭強勁、利潤豐厚，而一路高漲的股價又催生了可觀的管理股息和廣闊的職業(yè)提升空間，員工和溜須拍馬的商業(yè)媒體就會一股腦地為CEO的戰(zhàn)略愿景、領導力、專注力和決斷力高唱贊歌。畢竟，這些都是主觀的衡量手段，而高管顯然正在做“對”的事情。但是，如果同一家公司（出于種種原因）在市場上舉步維艱，旁觀者又會馬上掉頭從上述幾個方面對管理層大肆批判。事實上，這家公司的管理行為可能根本沒有多大變化。更確切地說，公司業(yè)績不論好壞，都會造成一個總體印象——一個暈輪——影響著我們對公司戰(zhàn)略、領導者、員工和文化的認知。

看一下奈飛公司（Netflix）的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）斬獲的殊榮，他被一致認為是硅谷最出色的CEO，而且被《財富》雜志評為2010年度CEO。在其簡介中，《財富》把黑斯廷斯評為一個有遠見卓識、充滿活力、以客戶為本、極具前瞻性的領袖。但是之后不到一年，當公司財務業(yè)績因受到一個誤入歧途的商業(yè)項目的拖累而出現(xiàn)狀況時，黑斯廷斯又被詆毀為脫離群眾、傲慢以及在困難面前束手無策的CEO。有些分析人士和商業(yè)專家甚至要求黑斯廷斯下臺。 但是，當奈飛公司2011～2015年間重返美國證交所頂級公司之列時，里德·黑斯廷斯又恢復了其受人愛戴的名聲。

蘋果公司CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）是另一個暈輪效應的例子——或許，他早期的被神化以及后來在報界失寵，都不符合他的真實形象。2012年6月11日，作為傳奇人物史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）——被《財富》奉為“十年最佳CEO”以及“我們時代最出色的創(chuàng)業(yè)者”——的接班人，蒂姆·庫克登上《財富》雜志封面，被盛贊為從事美國最難工作的人。

正如《財富》當時所寫：“想想彌漫在蘋果公司里的失去喬布斯這位掌舵人的絕望情緒，就能明白后喬布斯時代蘋果公司仍在平穩(wěn)運行是個偉大的成就?！薄稌r代》雜志緊隨其后，也對他大加褒獎：“他道德感極強，又考慮周到，平時沉著冷靜，必要時斬釘截鐵。就像偉大的指揮家喬治·塞爾（George Szell）一樣，庫克深知追求卓越才能讓他所帶領的蘋果公司奏出和諧美麗的樂章?！?/p>

在這個時候，這些贊譽似乎是毫無疑義的。在《財富》雜志刊登這篇報道之時，蘋果的股價是每股571美元，比10個月前喬布斯離職時上漲了52%。在隨后的幾個月里，蘋果的股價每股超過700美元，這使得《福布斯》和《紐約時報》猜測，蘋果是全球價值最高的公司，很快就能成為首家市值超過萬億美元的公司。

但是，這種情況持續(xù)了不到4個月，蘋果便在市場上遭遇了幾次令人大跌眼鏡的失利。其股價下挫25%，《華爾街日報》的報道標題急轉(zhuǎn)直下：“蘋果的風頭輸給三星（Samsung）了嗎？”至于蒂姆·庫克，2013年2月中旬，《福布斯》撰文《蒂姆·庫克的問題》，對他能否勝任蘋果CEO之職提出了質(zhì)疑。

難道是里德·黑斯廷斯和蒂姆·庫克在短短幾個月里就徹底改變了他們的基本管理方法嗎？當然不是。倒不如說，這些例子詮釋了暈輪效應的重要性：對管理成效的主觀評定與整個公司的業(yè)績密不可分。

因此，吉姆·柯林斯（以及之前的彼得斯和沃特曼）的分析只能證明暈輪效應確實存在而且運轉(zhuǎn)良好，而不能證明管理實踐的主觀印象和公司業(yè)績之間存在因果或者可預測性關系?？铝炙故占⒎治隽撕迫鐭熀５臄?shù)據(jù)，這是他值得稱道的地方，但是，如果基礎數(shù)據(jù)不可靠，那么無論他收集了多少數(shù)據(jù)，采用了多么復雜的分析方法，都沒有意義。跟彼得斯和沃特曼一樣，不少被吉姆·柯林斯選為管理最佳實踐樣本的公司后來都跌落神壇，其中包括房利美（Fannie Mae）、電路城（Circuit City）、摩托羅拉（Motorola）和索尼（Sony）。

戰(zhàn)略是環(huán)境敏感型的

雖然柯林斯的一些管理建議是正確的，但認為可以找到對于在不同行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的所有公司都適用的成功秘訣，這種理念本身往好里說是愚蠢的，往壞里說就是危險的。這種理念容易導致戰(zhàn)略僵化。在本書中，我們將會看清，有效的商業(yè)戰(zhàn)略需要不斷適應技術、市場和競爭格局的改變，適時做出調(diào)整。對于一個公司有效的核心戰(zhàn)略，對在不同商業(yè)環(huán)境下運行的另一個公司來說，可能是有害的。

所有的公司都會經(jīng)歷競爭格局的轉(zhuǎn)變。有時富有啟發(fā)性的、大膽的愿景是非常有用的，而有時它又變得無關緊要。有時堅持原有組織結(jié)構(gòu)（柯林斯的建議之一）是完全恰如其分的，但有時這個建議會加速已經(jīng)陷入困境的公司的衰落。因此，認為通過復雜分析能找到有關管理有效性的永恒和普遍的真理，這一觀點是錯誤的。管理層可以遵循的永恒建議只有一條，那就是，他們應該持續(xù)不斷地調(diào)整商業(yè)戰(zhàn)略以預判和回應不斷變化的環(huán)境。有效的商業(yè)戰(zhàn)略從本質(zhì)上來說是動態(tài)的。

對持續(xù)創(chuàng)新的需求

在吉姆·柯林斯出版了他頭兩部關于如何獲得經(jīng)久不衰的商業(yè)成功的著作之后不久，克萊頓·克里斯坦森也出版了有關顛覆性技術的開山之作。克里斯坦森認為，強勁的市場力量會給幾乎所有行業(yè)的市場領導者帶來嚴重的，甚至是無法克服的威脅。在1997年出版的《創(chuàng)新者的困境》（The Innovators Dilemma）中，克里斯坦森認為，彼得斯、沃特曼和吉姆·柯林斯提出的那些被廣為接受的管理最佳實踐，比如與客戶保持密切聯(lián)系、堅持公司最熟悉的組織結(jié)構(gòu)等，非常不明智地埋下了商業(yè)敗北的種子。

克里斯坦森提出的這個命題，含義鮮明且令人震驚，原因有二。第一個原因是它廣泛的適用性。盡管名為顛覆性技術，不過，克里斯坦森的理論適用于任何行業(yè)，不論是高技術含量的還是低技術含量的，也不論是制造業(yè)還是服務業(yè)。本書后面的例子還將對這些顛覆性的力量進行詳細論述，它們曾經(jīng)重塑了各行各業(yè)的競爭平衡，例如鋼鐵、圖書出版、計算機、旅行社和健康服務等領域。在有些情況下，行業(yè)被顛覆是由于突破性的技術，但在許多其他情況下，行業(yè)顛覆的動力并非來自新產(chǎn)品技術，而是來自低技術組件的混搭或商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，維基百科（Wikipedia）取代不列顛百科全書（Encyclopedia Britannica）并占據(jù)支配地位，取決于因特網(wǎng)技術，而如今在沃爾瑪（Walmart）、藥品零售商CVS和其他零售網(wǎng)點隨處可見的無須預約的診所，就是基于日常醫(yī)療服務的新商業(yè)模式，這比去傳統(tǒng)診所就診更方便和便宜（表1.1）。

關于顛覆性技術理論第二個值得注意的原因是，克里斯坦森以一種簡潔明了的方式，闡明了他的著作所關注的幾個核心問題：

☆ 公司保住市場領導者的地位為何如此之難？

☆ 顛覆性技術和商業(yè)模式為何總是由新進入者引入，而不是當前的市場領導者？

☆ 當前的市場領導者應該如何防范創(chuàng)新者的困境？

關于克里斯坦森的著作，我在后面會詳加探討，不過他的觀點的實質(zhì)是，市場領導者有強烈動機優(yōu)先考慮他們最好和最挑剔的消費者當前的需求。畢竟，經(jīng)理人應該對市場做出反應，并且積極參與競爭，從而保護其核心業(yè)務不受傳統(tǒng)競爭對手（那些以更加復雜的產(chǎn)品和技術試圖挖走你的最優(yōu)消費者的對手）的威脅。許多行業(yè)的最終結(jié)果就好比特性-功能的“軍備競賽”，競爭對手們爭先恐后地不斷改進其高精尖的產(chǎn)品，力圖壓倒對方。隨之而來的結(jié)果卻是，產(chǎn)品性能的不斷改進最終演變成為日益增多的消費者提供過度服務，而消費者卻并不看重或者不愿為日益精良的一流產(chǎn)品買單。

過度競爭的市場為顛覆性的技術公司打開了門戶，使其能夠提供可以滿足消費者需求的物美價廉的商品。市場上最挑剔的消費者起初對這些“低劣的”產(chǎn)品并不感冒，而市場領導者通常對于顛覆性技術也不屑一顧，因為他們擔心這會影響優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的聲譽，或是沖擊他們高端產(chǎn)品的利潤率。但隨著時間的推移，低端顛覆性技術的性能穩(wěn)步改進，日益成為現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品并越來越受青睞。在許多行業(yè)，顛覆性技術最終會淘汰老產(chǎn)品，引入全新的競爭對手和產(chǎn)品性能標準。

這種創(chuàng)造性破壞的模式在表1.1列出的各類產(chǎn)品中都曾反復出現(xiàn)。克里斯坦森繼續(xù)在不同行業(yè)中提煉他的顛覆性技術理論，最近還將這一理論拓展到了教育、醫(yī)療保健甚至國民經(jīng)濟等部門，以研究這些行業(yè)中的動態(tài)變化。他的著作被廣泛認為對商業(yè)戰(zhàn)略理論具有最重要的貢獻。

但在許多方面，克里斯坦森已經(jīng)被他取得的成功所拖累，因為現(xiàn)在顛覆這個詞已經(jīng)被不恰當?shù)貞糜诟鞣N不同的商業(yè)環(huán)境中，幾乎跟作者最初所指毫不相干了。例如，近來不論真實的商業(yè)環(huán)境如何，那些靠風險資本起家的創(chuàng)業(yè)者全都把自己的初創(chuàng)公司稱為顛覆性企業(yè)。而且，老牌公司也標榜自己的產(chǎn)品和服務是顛覆性的。近來，在推出A.M.脆卷時，塔可鐘（Taco Bell）的首席營銷官吹噓道：“早餐只是一個開始，我們的目標是大膽地顛覆餐飲業(yè)。” 另外，那些自稱顛覆專家的人已經(jīng)形成了一個作坊式產(chǎn)業(yè)，紛紛提供咨詢服務、討論會和研修班，趁著克里斯坦森的顛覆性技術理論受到追捧的機會大發(fā)橫財。

對顛覆性技術理論的濫用導致一些批評家質(zhì)疑克里斯坦森學說的可信度。例如，最近在一次極為激烈的論戰(zhàn)中，哈佛大學歷史學家吉爾·萊波雷（Jill Lepore）稱克里斯坦森的著作為“一種建立在恐懼、焦慮和站不住腳的證據(jù)基礎上的變革理論”。

具有諷刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的確有可質(zhì)疑之處，那就是太過狹隘地聚焦于對行業(yè)顛覆的一種特定解釋上。例如，2007年，他曾對《商業(yè)周刊》的記者講道：“（顛覆性技術）理論預測，蘋果不可能憑借iPhone獲得成功。”他還補充道：“在這方面，歷史勝于雄辯?！钡?，克里斯坦森那種發(fā)軔于低端市場的顛覆理論并不適用于蘋果的iPhone。根據(jù)克里斯坦森的觀點，像蘋果這種高端、封閉系統(tǒng)的用戶最后都將不可避免地被安卓這種低成本、開放系統(tǒng)的后來者所顛覆。

但是事實上，有一類極具顛覆性的產(chǎn)品，其市場發(fā)展軌跡與克里斯坦森所提出的完全不同。具體來說就是，高端顛覆者首先瞄準未開發(fā)的“處女地”，即未享受到充分服務的客戶，它們先高價提供性能卓越的產(chǎn)品，然后再降低價格（產(chǎn)品性能也有可能隨之下降）來開拓市場。例如，聯(lián)邦快遞（FedEx）最初先推出隔夜送達服務，比競爭對手的包裹遞送服務更快，但是運費也更高，靠著這項服務，它迅速獲得了市場滲透。接下來，聯(lián)邦快遞又推出了兩日送達服務，但是運費降低，它以此再繼續(xù)擴大市場范圍。同樣，亞馬遜最初以399美元的價格推出金讀電子閱讀器（Kindle），其性能優(yōu)于既有的電子閱讀器（對于技術控的消費者而言，也優(yōu)于精裝紙質(zhì)書）。但隨著時間的推移，亞馬遜把電子閱讀器的價格降到了79美元，同時還提高了性能，這極大地拓展了其產(chǎn)品的市場范圍。蘋果的iPod遵循的也是這種高端顛覆性技術軌跡，它剛上市時的價格為399美元，后來又降低到99美元。

克里斯坦森提出的顛覆性技術理論和圖1.3中提到的高端顛覆性技術范例有兩個共同特點：它們代表了相反的市場切入點——要么高性能和高價格，要么低性能和低價格；它們通常都需要好幾年時間才能顯示出其改變一個行業(yè)的顛覆性效應。

但是，如果一個顛覆性創(chuàng)新能以比現(xiàn)有產(chǎn)品更出色的性能和更低廉的價格進入市場會怎么樣呢？這正是引人注目的大爆炸式顛覆者的價值主張，它會頃刻間掀翻原本穩(wěn)固的公司，就像拉里·唐斯（Larry Downes）和保羅·努涅斯在他們最近的新書中所描述的那樣。

其他經(jīng)歷了大爆炸式顛覆的產(chǎn)品包括：照相機、尋呼機、手表、地圖、圖書、旅游指南、手電筒、家用電話、錄音器、收銀機、鬧鐘、電話應答機、黃頁、錢包、鑰匙、外語常用語手冊、晶體管收音機、電子記事本、遙控器、報紙和雜志、查號服務臺、旅行社和保險公司、餐廳指南和袖珍計算器。

大爆炸式顛覆之所以能如此迅猛地發(fā)展，一方面是由于在產(chǎn)品性能改進上，軟件比硬件發(fā)揮的作用更大，另一方面是由于軟件驅(qū)動開發(fā)成本大幅度下降。

唐斯和努涅斯夸張地警告：“你無法預見大爆炸式顛覆的到來，你無法阻止它，也無法逾越它。老式的顛覆使得創(chuàng)新者陷入困境。大爆炸式顛覆是創(chuàng)新者的災難。在很長一段時間內(nèi)，它會讓所有行業(yè)的管理者都冒冷汗?！?/p>

當然，并不是所有行業(yè)都同樣容易發(fā)生大爆炸式顛覆。但是，顛覆性技術動態(tài)學的發(fā)展理論表明，經(jīng)理人應該預料到產(chǎn)品生命周期和行業(yè)結(jié)構(gòu)的劇變是持續(xù)不斷的。這其中的重要含義是，企業(yè)已經(jīng)不能再指望長期保持競爭優(yōu)勢，除非它們時刻準備顛覆自己。這正是麗塔·麥格拉思在她的新書中提出的觀點，這本書的書名也非常應景：《競爭優(yōu)勢的終結(jié)：如何讓你的戰(zhàn)略和業(yè)務并駕齊驅(qū)》（The End of Competitive Advantage： How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business）。麥格拉思指出，長期以來，經(jīng)理人都被教育和激勵著去爭取長期的競爭優(yōu)勢，因此他們很難掌握這個至關重要的新管理技能：知曉何時應該見好就收，在市場表現(xiàn)依然搶眼時就選擇撤掉一個產(chǎn)品或者退出一個市場。

因此，從過去40多年來商業(yè)戰(zhàn)略思想的演變中，我們必須學到的第一個要點就是，對持續(xù)創(chuàng)新的不懈和加速需求。