美的集團國際市場營銷戰(zhàn)略問題研究

文/李夢瑋，上海大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

1 美的集團國際市場的發(fā)展概況

美的集團是一家全球領(lǐng)先的消費電器、暖通空調(diào)、機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的科技集團。提供多元化的產(chǎn)品種類，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚房家電、及各類小型家電。2016年美的成功上榜《財富》全球500強，成為中國家電企業(yè)首個躋身世界500強的品牌，并連續(xù)三年居《財富》中國500強家電榜首位。據(jù)湯森路發(fā)布的《201 6全球創(chuàng)新報告》，美的位列家電領(lǐng)域全球排名創(chuàng)新機構(gòu)首位及廚房電子領(lǐng)域亞洲創(chuàng)新機構(gòu)首位。美的集團繼續(xù)以全球視野進行產(chǎn)業(yè)布局及展業(yè)拓展。2016年上半年美的發(fā)起了三項跨國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作，總投入資金預(yù)期超過300億元。

美的集團進入的國家以發(fā)展中國家為主，并且主要集中在歐亞地區(qū)?？鐕?jīng)營方式以投資建廠為主，并且美的還在繼續(xù)拓展國際市場，積極地為跨國經(jīng)營尋找同盟。下面會對美的在國外的發(fā)展作出詳細的分析。

2 美的集團的國際營銷戰(zhàn)略

2.1 早期美的集團的國際營銷策略

2.1.1 自營出口與貼牌生產(chǎn)（OEM）

美的走向國際化可以說是完全按照標準的國際營銷的三個階段來走的。從1988年開始，美的首先是自營出口，貼牌生產(chǎn)，以國際貿(mào)易為主。美的集團以市場為導(dǎo)向在不同的市場上推出不同的產(chǎn)品，例如，風(fēng)扇部以歐洲、南美、澳洲為業(yè)務(wù)拓展的重點；電飯煲事業(yè)部則抓住東南亞各國經(jīng)濟復(fù)蘇的有利時機，同時加大對南美、澳洲等有潛力的新興市場的開拓。

同時美的也完善其電器的分銷渠道，在歐洲建立了保稅區(qū)，形成了從倉儲分銷到零售和售后服務(wù)的物流系統(tǒng)，為集團今后在海外市場設(shè)立分支機構(gòu)積累了經(jīng)驗。

早在對外出口時期，美的集團就注重對自身品牌的推廣。在科隆家電展上美的集團4天接待了來自歐洲、北美、中東、非洲等五大洲40多個國家的1000多名客戶。在香港，美的還投放了地鐵燈箱，電視廣告做了宣傳。

在這一時期，美的集團也在為日后在海外成立子公司積極部署。1999年美的集團海外設(shè)點工作主要是抓好香港、越南和俄羅斯三個項目。此外，它還制定了一套海外市場的中長期發(fā)展計劃，為其全球戰(zhàn)略做準備。

2.1.2 所取得的成就

在這十年中，美的集團以每年40%的規(guī)模增長。美的憑借著優(yōu)秀的出口管理，已成為全球最大的電風(fēng)扇，電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商。同時在貼牌生產(chǎn)階段為全球18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)，兼顧了創(chuàng)造國際知名品牌的中長期戰(zhàn)略。到2000年，其品牌價值已達到了12.3億美元，上升為中國第8大知名品牌。

2.1.3 評價與分析

在出口與貼牌生產(chǎn)階段，美的集團實施的主要是低成本戰(zhàn)略。美的選擇了在國際市場具有一定價格競爭優(yōu)勢的微波爐、小家電產(chǎn)品。由于出口全球市場，必須是滿足消費者的普遍性的需求，因此，價格低更具有競爭優(yōu)勢，也能使美的集團通過增加出口來獲取規(guī)模效應(yīng)。

2.2 美的集團第二階段的國際營銷戰(zhàn)略

2.2.1 銷售自有品牌和海外并購

這一階段，美的集團主要是要爭取在全球品牌市場的話語權(quán)，以合資或合作的方式積極參股或控股一些國際二線品牌。從之前美的的國際化發(fā)展歷程中可以看出，美的在巴西，埃及等地相繼收購工廠或二線家電品牌的公司。美的在選擇進入國時，也對目標國的營銷環(huán)境做出了理性的分析。

美的與東芝，三洋，德州儀器等建立國際上的知名企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于一個企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略伙伴的先進生產(chǎn)和管理技術(shù)。同時，可以與戰(zhàn)略伙伴優(yōu)勢互補，共享企業(yè)資金豐厚帶來的便利。美的選擇了核心空調(diào)業(yè)務(wù)與東芝進行合作，意在向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)，盡快建立自己的核心競爭力，也是為國際化發(fā)展的第三階段未雨綢繆。

2.3 美的第三階段的國際營銷策略

2.3.1 品牌運營商（ODI）

第一第二階段都是為推動建立美的的國際化品牌而作出的。如今，美的的空調(diào)和微波爐等產(chǎn)品是中國家電行業(yè)最優(yōu)秀的代表產(chǎn)品，也是中國家電行業(yè)最具有全球競爭力的產(chǎn)品。2010年美的聯(lián)合行業(yè)在西雅圖會議上提出并獲通過“電壓力鍋國際標準修訂提案”。2012年11月29日，IEC瑞士日內(nèi)瓦總部正式發(fā)布IEC60335-2-15(Ed 6.0)標準，美的聯(lián)合行業(yè)沖刺國際標準修訂圓滿告捷，標志著中國市場主導(dǎo)的“彈性結(jié)構(gòu)”壓力鍋產(chǎn)品突破國際貿(mào)易的壁壘。這不僅提高了中國在世界家電行業(yè)中的話語權(quán)和企業(yè)的影響力，也為中國電壓力鍋打開了國際市場的大門。

2013年美的自主研發(fā)的香甜系列的電飯煲向日韓發(fā)出技術(shù)專利申請，一舉創(chuàng)造了國內(nèi)高端電飯煲國際專利“零”的突破。而最初，電飯煲生產(chǎn)線卻是從日本引進來的。

美的的體育營銷也是大大促進了美的品牌的國際化。2010年美的正式與國際泳聯(lián)全球官方簽訂了第一個以4年為周期的合作。同時，美的品牌也在中國香港、東盟、東歐、南美、南亞等新興市場形成了較好的消費者口碑。

2016年美的的工作重點有所轉(zhuǎn)變，逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注用戶體現(xiàn)，提升產(chǎn)品力，增加高端產(chǎn)品占比上來。同時發(fā)布了美的的智慧生活計劃。2016年美的收購德國庫卡也是為智慧家居做準備。

3 格蘭仕集團的國際營銷策略

3.1 格蘭仕集團簡介

1978年9月28 日至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的手工作坊發(fā)展為一個擁有4萬名員工的國際化經(jīng)營企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)、生活電器及日用電器研究和制造中心，在香港、首爾、北美等地設(shè)有分支機構(gòu)。作為中國制造和中國民營企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過去30年實踐中穩(wěn)健成長、發(fā)展和壯大的歷史，是中國改革開放成功推進的一個企業(yè)標簽:在第一個10年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個過億元的輕紡工業(yè)區(qū);在第二個1 0年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍;在第三個10年里，格蘭仕開始打造一個以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機、生活電器為核心的跨國白色家電集團。

4 美的集團與格蘭仕對比分析

4.1 格蘭仕與美的的不同之處

格蘭仕集團在放棄生產(chǎn)羽絨服之后，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)微波爐。但是在其轉(zhuǎn)型之初一直都采用的是低價競爭的戰(zhàn)略，也就是打價格仗。19 97—1999年這三年，格蘭仕主動將其利潤從11%降到了6% ，這種惡性競爭使微波爐行業(yè)的中小企業(yè)銳減，格蘭仕在中國的市場份額也得以提升，但之后負面效應(yīng)便出來了，更多的競爭對手掌握了技術(shù)，開始與格蘭仕搶占市場份額。

與美的不同，格蘭仕產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于單一，過于依靠國外的先進技術(shù)，以及沒有注重自身品牌的培養(yǎng)，造成了格蘭仕后期發(fā)展遭遇瓶頸。為了爭取市場份額把成本優(yōu)勢過度使用，而忽視了技術(shù)革新與產(chǎn)品改造，盲目自信于靠整合得來的國外企業(yè)技術(shù)。在微波爐領(lǐng)域的成功讓格蘭仕雄心壯志，想通過復(fù)制微波爐產(chǎn)業(yè)靠著打價格戰(zhàn)的那一套迅速占領(lǐng)市場，成為行業(yè)老大。很顯然，格蘭仕失算了。

美的為格蘭仕作出了很好的榜樣，它在白電領(lǐng)域經(jīng)營多年，一直兢兢業(yè)業(yè)，實實在在的一步一個腳印，走持續(xù)創(chuàng)新的品牌之路。這么多年來，都是以持續(xù)穩(wěn)定的增長方式一步步占領(lǐng)國內(nèi)市場，不走捷徑，沒有像格蘭仕那樣突然發(fā)力在幾年內(nèi)就做到行業(yè)第一，但它們經(jīng)得起時間的考驗。

5 結(jié)語

OEM一直是中國家電行業(yè)甚至是大多數(shù)行業(yè)走向國際化的首先，改革開放初期，中國廉價的勞動力為企業(yè)，工人們超長時間的加班和默默無聞的奉獻，艱難而痛苦的為企業(yè)積累著原始的財富。在中國經(jīng)濟發(fā)展不斷發(fā)展的同時，格蘭仕與美的都開始在全球各地建立生產(chǎn)基地。這樣才能更有效地整合全球資源，降低生產(chǎn)成本。格蘭仕依靠著總成本領(lǐng)先做到了世界第一。但全球化戰(zhàn)略也不是跨國公司發(fā)展的長久之計，隨著各國經(jīng)濟的發(fā)展，家電產(chǎn)品的需求彈性會越來越小，本土化戰(zhàn)略，生產(chǎn)出符合各國消費者消費習(xí)慣的產(chǎn)品，注重產(chǎn)品的性能和外觀越來越重要。同時，在與各國的一流家電企業(yè)實行合作時，要盡可能學(xué)習(xí)對方的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，一味地復(fù)制生產(chǎn)線也是不可取的。

【參考文獻】

[1]何文.“格美之爭”將走向何方？[N].消費日報.2005-5-10

[2]王明德.2003年美的電器年報分析及經(jīng)營預(yù)測[J].股市觀察.2004(11):44-46.

[3]文升.步步為營打市場——美的集團擴大出口五部曲[J].外貿(mào)大世界.2000（2）

[4]鄭瑋.格蘭仕模式的經(jīng)驗及持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇[D].武漢.華中科技大學(xué).2013.

[5]代峰.關(guān)于美的集團國際化戰(zhàn)略的蛛網(wǎng)模型分析[J].國際商務(wù)探索.2009(13)

[6]楊慧.美的集團的國際化探索之路[J].市場周刊.2007（9）

[7]黃文靜.美的集團國際市場進入方式研究[D].廣州.暨南大學(xué).2014