物業(yè)企業(yè)集團化整合模式分析

文/鄭海鵬，西安高科（集團）公司

物業(yè)集團化發(fā)展是指物業(yè)管理企業(yè)通過多種方式形成具有市場競爭力的企業(yè)集團，走規(guī)?；l(fā)展的道路。這也是我國物業(yè)管理市場化發(fā)展到一定程度的必然產物。

按照《2018中國物業(yè)服務百強企業(yè)研究分析報告》分析。2017年，全國百強企業(yè)管理面積均值達3163.83萬平方米，同比增長16.1%，在管項目數量均值為178個，比2016年增加12個，百強企業(yè)管理規(guī)模呈現加速擴張態(tài)勢，達到32.42%。物業(yè)百強企業(yè)順應市場發(fā)展，堅持規(guī)模化擴張，鞏固區(qū)域內優(yōu)勢地位，實現管理規(guī)模新一輪增長?，F有的市場競爭已經不是一城一池的競爭，也不是個別企業(yè)的單打獨斗，而是大魚吃小魚式的并購或者對市場的占領，所以物業(yè)企業(yè)集團化整合成為重中之重。

1 標桿企業(yè)中物業(yè)集團化整合方式

在原有的物業(yè)公司中，除長城物業(yè)、彩生活等早期就從房地產公司發(fā)展中脫離出來，進入市場獨立發(fā)展外。其他的以雅生活為代表的物業(yè)企業(yè)，在集團化發(fā)展前基本上是作為房地產公司開發(fā)鏈條上的一環(huán)存在的。這些標桿企業(yè)的集團化整合模式存在以下幾種。

1.1 1+1直接整合模式

該種模式只是將原有房地產開發(fā)模式下的物業(yè)公司通過1+1方式直接進行整合，作為地產公司開發(fā)鏈條上的關系不變，原有物業(yè)公司的人權、財權及發(fā)展方向繼續(xù)由房地產公司把控。該模式的優(yōu)點是作為地產公司的一個部門，有利于直接執(zhí)行地產公司的任務，維護地產板塊的品牌和美譽度。

1.2 二級整合模式

集團二級整合模式是指將在集團組織架構中處于三級子公司地位的物業(yè)公司，整合成集團二級公司，與房地產開發(fā)板塊平行。這類整合屬于現在物業(yè)集團化發(fā)展中的主流。但是按照整合內容的不同，分為單純的物業(yè)板塊整合和“小區(qū)內+外”的全業(yè)務鏈整合。

1.2.1 單純物業(yè)板塊整合

單純的物業(yè)板塊整合就是原房地產開發(fā)板塊中，隸屬于各分公司或者城市公司的物業(yè)公司通過吸收合并的方式做到戰(zhàn)略統(tǒng)一、組織架構統(tǒng)一、人事財權統(tǒng)一、內部流程統(tǒng)一、業(yè)務統(tǒng)一的“五統(tǒng)一”。

該模式的優(yōu)點是物業(yè)戰(zhàn)略直接為集團戰(zhàn)略服務；有利于充實集團產業(yè)中一主兩翼中服務業(yè)；有利于發(fā)揮集團物業(yè)的積極性、靈活性和區(qū)域帶領性；集團物業(yè)在注重基礎服務之外還可以更關注物業(yè)行業(yè)潮流。但缺點是服務范圍太窄，只局限于小區(qū)內的服務。

1.2.2 “小區(qū)內+外”的全業(yè)務鏈整合

西安發(fā)展需要跳出城墻談發(fā)展，各標桿企業(yè)的物業(yè)集團化發(fā)展也是通過跳出小區(qū)內單純的物業(yè)服務，對集團所屬物業(yè)、園林綠化、道路保潔、保安公司功能進行整合，形成全業(yè)務鏈發(fā)展。

該模式的優(yōu)點是全業(yè)務鏈發(fā)展有利于集團戰(zhàn)略的執(zhí)行、有助于開拓市場；多年發(fā)展經驗表明，形成了標桿公司新的利潤增長點；但缺點是整合較為復雜。

對于小區(qū)內物業(yè)范圍內的全業(yè)務鏈發(fā)展，比較典型的有雅生活和長城物業(yè)。他們通過股份互持，并購等方式控制其他專業(yè)化服務公司而擴大自己的服務范圍?；蛘咴O立子公司將自有的保潔、協防和技工等技術工作獨立出來，對內對外擴充服務半徑。其中，以長城物業(yè)為例，專門成立了長城電梯工程維修公司，不僅承擔了長城物業(yè)服務的各小區(qū)的電梯維保業(yè)務，更通過技術優(yōu)勢擴展，去電梯維保市場上搶食，通過向外擴展實現了物業(yè)服務資源共享和最大化發(fā)展。

對于小區(qū)外范圍的全業(yè)務鏈發(fā)展，比較典型的企業(yè)有雅生活，2018年雅生活旗下雅卓營銷公司承擔了雅居樂80%-90%的一手房銷售。同樣，上海通過構建小政府、大市場來保持政府管控的靈活性和有效性。除了園林綠化、保潔和市政都是從社會上進行服務購買外，連城管人員也是脫離行政和事業(yè)單位，向社會進行服務購買。

1.3 二級整合模式+資本收購整合

雅生活是這一整合模式的代表，2017年8月中旬，雅居樂集團完成了對綠地物業(yè)100%股權的收購，綠地控股也反過來以10億元參股雅生活。通過收購綠地物業(yè)，雅生活獲得了約150萬平米的在管建筑面積，綠地控股將在未來五年每年向雅生活提供1000萬平方米的物業(yè)管理服務建筑面積，未來，雅生活集團將實施“雅居樂物業(yè)”與“綠地物業(yè)”雙品牌驅動戰(zhàn)略。2018年7月11日，雅生活發(fā)布公告收購了蘭州城關物業(yè)服務有限公司51%股權。蘭州城關物業(yè)成為雅生活服務的直接非全資附屬公司。

對于資本整合后的管控，雅生活秉承區(qū)域互補、業(yè)態(tài)互補、只幫忙不添亂的原則，在每次收購后，一是只派財務總監(jiān)和業(yè)務副總，確保合規(guī)問題。二是有利潤要求，比如本次收購的蘭州城關物業(yè)承諾2018年、2019年、2020年扣除非經常性損益后的凈利潤將分別達到3000萬元、3500萬元以及4000萬元。三是不干涉日常經營和管理，仍由原企業(yè)原老板負責。四是對于業(yè)績全部合并到雅生活。

2 標桿企業(yè)集團化整合中的矛盾及解決方式

從實際情況來看，Top50房企與下屬物業(yè)公司基本上已經做到了分立自治，在各自集團內部成為并列的事業(yè)部進行發(fā)展，不僅沒有帶來想象中的服務滑坡，還都成為新的利潤增長點，取得了不俗的成績。從調研過程來看，標桿企業(yè)集團化中與原有房地產板塊矛盾表面存在如何保證房地產板塊品牌美譽度問題，根源在于標桿企業(yè)集團化后如何生存問題。

2.1 房地產板塊品牌及美譽度維護方面

物業(yè)初期基本上作為房地產開發(fā)鏈條中的一環(huán)存在，房地產公司對物業(yè)公司的定位就是做好日常服務。因此，集團化前的標桿企業(yè)在規(guī)劃設計、工程施工環(huán)節(jié)0介入，在銷售推廣階段是以被動的前期物業(yè)身份介入的。在后期是以兜底的方式存在。

但在標桿企業(yè)物業(yè)集團化發(fā)展后，物業(yè)是介入到規(guī)劃設計、工程施工、營銷推廣和后期質量維護的全階段。正是基于這種全方位、全生命周期的物業(yè)管理，物業(yè)集團化后能為集團房地產板塊創(chuàng)造出最大的品牌溢價，成為各地產公司有力的品牌助推器和美譽度維護者。

2.2 物業(yè)集團化后房企與物業(yè)的內部市場如何建立？

各物業(yè)企業(yè)集團化時，為了確保物業(yè)后續(xù)順利經營，在集團層面的支持下，在物業(yè)日常短期通過資金幫扶期、理順集團內部市場關系，中長期通過市場化開拓及運營方式來進行。

其中，資金幫扶期一般為3-5年期。主要原因是市場上企業(yè)度過生存期進入發(fā)展期要至少3年-5年，在這段時間內才能確定公司發(fā)展及服務的清晰方向，做好企業(yè)管控模式及架構的調整工作。

理順集團內部市場關系主要指的是，按照市場模式，通過有償服務來獲取集團內部服務資源。主要表現在每年房地產公司要確保所有開發(fā)面積全部交給標桿企業(yè)管理，標桿企業(yè)在接受物業(yè)時，按照法律規(guī)定或者市場模式收取相應費用，確保物業(yè)順利進場，快速介入。其中，標桿企業(yè)收取的相應費用主要分成三種類型。

一是以雅生活為代表的一費制。雅生活為主的一費制指的是在接管小區(qū)時，開發(fā)商直接給雅生活物業(yè)一定的費用用于接管和進入，但質保期內的維修仍由施工單位承擔，質保期外維修但屬于開發(fā)商責任的由雅居樂地產承擔費用。他們的一費制按照地域不同計算標準不同。主要包括前期介入費、房屋預驗收費用等。

二是以萬科為代表的開辦費+品牌發(fā)展基金。在雅生活為代表的一費制基礎上，萬科增加了品牌維護費。每年由城市公司和對應的地產公司按照每年銷售面積×N元的標準向萬科物業(yè)支付相關費用，2016年萬科地產板塊銷售面積2,765.4萬平方米，萬科物業(yè)共收到品牌發(fā)展基金一億元。

三是安置代建項目為代表的開辦費+維修費。部分安置小區(qū)在安置后對于接管或者成立的公司給予一定數額的開辦費（主要進行物業(yè)辦公室的裝修、辦公設施設備采購和人員招聘費用）。按照面積大小，給予總額不超過500萬費用的維修額度，用于保質期內質量問題處理。

總之，要做好物業(yè)企業(yè)集團化整合，模式選擇是重中之重，需要各物業(yè)從企業(yè)愿景、集團戰(zhàn)略等出發(fā)，在結合實際工作的基礎上做好物業(yè)企業(yè)集團和整合工作。