海外工程項目管理精益化提升的實務(wù)要點

鞏麗華

中鐵十七局集團有限公司國際建設(shè)工程分公司 北京 100000

經(jīng)過40多年的改革開放，中國的經(jīng)濟發(fā)展取得了巨大的成功，中國的工業(yè)和中國的資本逐漸成為一種趨勢。中國的發(fā)現(xiàn)進入了一個新階段。與此同時，中國經(jīng)濟進入了深刻的結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，有必要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變和發(fā)展高效產(chǎn)業(yè)。退出戰(zhàn)略設(shè)想擴大中國工業(yè)現(xiàn)代化的機會，同時刺激國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，支持國外發(fā)展。但是，目前國際市場形勢不是很好，貿(mào)易保護正在增加，中美之間的貿(mào)易爭端沒有得到和平解決，導(dǎo)致中國企業(yè)更加謹慎。在這種情況下，我們需要加強成本管理，以使中國工業(yè)的“關(guān)懷”更好，更有利可圖。

1 海外項目的前期考察

在當?shù)氐姆?，宗教，生活方式，文化特色，材料采購，運輸，通訊，人力資源，設(shè)備，機器等項目的早期階段，應(yīng)研究和收集。這是后期施工成本和施工期間成本控制的重要依據(jù)。人力資源，材料，機械和設(shè)備的準備首先必須開拓國外工程項目的地點和理解材料，設(shè)備，設(shè)備價格，簡單的采購，采購去除和國外市場對人力資源，材料，設(shè)備和器材[1]。項目網(wǎng)站上項目的人員價格和分包價格。國外工程項目有很多市場研究方法。在孟加拉國的項目市場上，國外項目的研究和調(diào)查方法如下：1）了解當?shù)厥袌錾喜牧?，設(shè)備和設(shè)備的采購和租賃信息。2）在中國，有許多部門在國外設(shè)有辦事處。每年都有一些人在外地。他們清楚地了解當?shù)厝?，材料，設(shè)備和市場條件，工作實踐，工作和法律。這些項目可以在項目的早期階段使用。詳細了解不同的市場信息。3）目前，中國人活躍于世界160多個國家和地區(qū)，其中一些人長期積極參與當?shù)貥I(yè)務(wù)，其他人則在國外定居。這些中國人和外國人有當?shù)厝耍牧?，汽車和中小市場的地理位置非常明確，他們非常愿意為新的中國公司介紹當?shù)氐臈l件。

2 海外項目管理現(xiàn)狀

中國建筑企業(yè)在海外工程競爭中仍然處于劣勢，中國企業(yè)在海外獲得的項目大多為援建項目或中方投資項目，此類項目的管理模式及標準基本能夠沿用國內(nèi)模式；但當大部分企業(yè)真正與國際施工企業(yè)競標時，實際仍然處于劣勢[1]。這其中除技術(shù)層面上有一部分差距外，關(guān)鍵是管理理念與管理模式的不適應(yīng)，大部分企業(yè)仍然沿用國內(nèi)模式，以先中標為目標，忽略合同條款的重要性，對工程施工區(qū)域的工況不做進一步了解，以期在后期施工中通過溝通來彌補前期投標時的不足，然而，國際工程業(yè)主都嚴格遵循合同條款，這直接造成大量國企在海外工程施工過程中出現(xiàn)虧損。

2.1 人員管理問題

現(xiàn)階段一些施工企業(yè)開展海外工程項目建設(shè)時，會派遣一部分本國的工作人員進行工程施工建造與管理工作，由于語言交流不暢、員工思鄉(xiāng)戀家以及不熟悉當?shù)氐墓ぷ髂Ｊ?、生活方式、法律法?guī)、宗教信仰，導(dǎo)致這些員工工作時的精神壓力較大，不會主動進行異國文化的學(xué)習(xí)，心理方面容易出現(xiàn)緊張、焦慮情緒，一旦與外籍工作人員發(fā)生矛盾糾紛，便會導(dǎo)致矛盾愈演愈烈，影響工程跨文化管理效果；并且企業(yè)并未結(jié)合當?shù)匚幕瘜Ξ悋蛦T做好工程建設(shè)的事前培訓(xùn)工作，易導(dǎo)致崗位安排不合理、員工施工作業(yè)能力并未有效發(fā)揮所致的管理成本上漲問題發(fā)生[2]。

2.2 不熟悉外國政治法律施工環(huán)境

特別是在東南亞，南亞，歐洲，非洲和拉丁美洲，政治和法律風險更為重要。項目所在國的政治風險直接影響項目的利潤和損失以及員工的人身安全。如果該國目前的情況在項目實施期間穩(wěn)定下來。這種潛在風險對項目設(shè)計影響不大。每年都有許多國家舉行選舉，在這些國家的政治派別都或多或少地影響到項目的實施，特別是在工業(yè)化國家，如法國和德國的議會選舉中，對匯率和在特殊情況下的政治變化有著直接的影響。這導(dǎo)致項目完全癱瘓。土地許可證，建筑許可證，技術(shù)標準和環(huán)境許可證在項目實施的早期階段取決于當?shù)氐膰艺吆退姓摺Ｅ鷾?，但往往?dǎo)致土地征用延遲，導(dǎo)致土地征收緩慢。這些國家的緩慢是正常和不正常的。總的來說，德國的建設(shè)期很難與亞非國家項目的建設(shè)期相對應(yīng)。因此，我們必須在施工期間爭取最大限度，并增加延期條款的可能性。即使某些項目被罰款，業(yè)主也不會讓你離開，直到項目結(jié)束或破產(chǎn)。此外，項目所在的國家通常需要歐洲標準，日本標準或建筑材料和建筑標準的美國標準[3]。但是，內(nèi)部設(shè)計習(xí)慣不同：設(shè)計和施工都是基于內(nèi)部標準，設(shè)計范圍經(jīng)常發(fā)生變化。大，這導(dǎo)致項目成本增加，因此必須重新優(yōu)化部分設(shè)計，以便難以滿足設(shè)計周期和業(yè)主滿意度。

3 解決項目跨國家管理問題的措施分析

3.1 強化技術(shù)管理，增強對標意識

國內(nèi)的工程項目能夠依托我國強大的經(jīng)濟規(guī)模、龐大的專業(yè)技術(shù)人才以及完善的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，項目實施建設(shè)過程中擁有較多成功的項目管理案例進行參考學(xué)習(xí)，管理方法可靠有效，可實施性高，但是海外工程項目與國內(nèi)的情況相差甚遠。海外工程項目所在的國家工程建設(shè)技術(shù)與經(jīng)濟水平存在巨大的差異，專業(yè)技術(shù)人才相對缺乏，與我國的法律、文化、理念不同，語言的差異也導(dǎo)致溝通上的不便等，這些因素都為海外工程項目施工和管理帶來了困難。為保證工程項目能夠保質(zhì)保量完成，海外工程項目承包商需要以技術(shù)工藝為核心，強化技術(shù)管理，對標實施，保證工程可靠可執(zhí)行，降低工程項目會面臨的風險。我國海外工程項目的承包商越來越多，已經(jīng)具有較多的實際例子。實踐表明，承包商在對海外工程投標之前，需要對標樣板工程，這樣能夠為投標成功的海外工程項目建設(shè)提供巨大的幫助。通過對標的方式組織項目實施，將工程實施過程中所需用到的技術(shù)、設(shè)備、質(zhì)量考核標準、員工數(shù)量、工程成本預(yù)算以及施工工序等對標國內(nèi)的樣板企業(yè)，在項目施工過程中以樣板企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)合項目實際施工情況制定出符合當前項目的施工方案，將施工方案運用到項目實施的各個環(huán)節(jié)之中，這樣海外工程的可執(zhí)行性、可靠性將會得到大幅度的提升。國內(nèi)的很多企業(yè)都很重視海外市場的開拓，國家也鼓勵施工企業(yè)開展對外承包工程業(yè)務(wù)[4]。但是由于有些新進的轉(zhuǎn)型類的企業(yè)其內(nèi)在機制上缺少專業(yè)化的技術(shù)組織，在技術(shù)管理能力方面較為薄弱，缺少對標意識，導(dǎo)致在執(zhí)行施工期間可能會發(fā)生可實施性問題，執(zhí)行不能順利進行下去，甚至產(chǎn)生停工的風險，以至于企業(yè)不能按照合同的要求按時竣工，原本預(yù)期的工程成本也會發(fā)生較大的變化，企業(yè)形象受到持續(xù)性的損害，在海外市場留下不利的影響。

3.2 項目實施階段

該階段是項目管理的最重要階段，項目管理人員應(yīng)嚴格按照投標方案對項目建設(shè)過程進行跟蹤監(jiān)測。首先，商務(wù)人員在進行項目發(fā)包時，應(yīng)基于投標報價時的成本測算，嚴格控制分包價，且應(yīng)將可能出現(xiàn)的專業(yè)技術(shù)風險納入專業(yè)分包合同條款中，實現(xiàn)風險的轉(zhuǎn)移；對大宗物資采購應(yīng)充分考慮市場的波動影響，根據(jù)國際市場規(guī)律，選擇價格較低時段鎖定材料價格，以減小價格波動帶來的影響；對難以鎖定的地材，一方面通過合同降低風險，另一方面應(yīng)將合同授予多個供應(yīng)商，同時選擇好備料場地，進行地材的有效存儲；在簽定各類合同時，應(yīng)充分征求施工、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、法務(wù)等多部門的意見，將風險與責任在合同中明確，以減小合同風險[5]。其次，施工技術(shù)人員應(yīng)加強對施工現(xiàn)場情況的監(jiān)督，以投標方案為基礎(chǔ)，對投標方案進行分析，結(jié)合實際條件，對投標方案做針對性的方案微調(diào)，盡量避免方案變更事件的發(fā)生，降低方案變更等不利條件引起的技術(shù)風險；施工技術(shù)人員應(yīng)對施工圖進行研究討論，對圖紙中不明確之處、錯誤等問題加強與設(shè)計溝通，確保工程施工質(zhì)量，降低返工或技術(shù)失誤等事件發(fā)生的概率，提高技術(shù)管理效益。

4 結(jié)語

公司正在逐漸開始“走出去”一個趨勢。國際項目通常面臨欠發(fā)達國家的發(fā)展。在這些國家中，由于復(fù)雜的政治，地理，宗教和貿(mào)易政策，市場不穩(wěn)定。而且，這些國家或地區(qū)在經(jīng)濟上相對滯后，生活水平低下。安全事件偶爾發(fā)生，有時在特殊戰(zhàn)爭條件下發(fā)生。因此，這些國家的項目往往會給許多其他區(qū)域項目帶來不必要的問題。憤怒仔細分析和研究國際項目固有的風險，并制定適當?shù)念A(yù)防措施。使用科學(xué)的管理方法來降低風險或轉(zhuǎn)移和分散風險，以便在國際市場上生存。為公司創(chuàng)造最佳經(jīng)濟效益。