業(yè)財(cái)融合對(duì)于公立醫(yī)院的若干思考
——以GM醫(yī)院為例

現(xiàn)代公司往往偏向于細(xì)化各個(gè)崗位，使每個(gè)員工都能在這個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮特長(zhǎng)。然而，過度細(xì)化崗位也會(huì)造成員工人浮于事、信息缺乏時(shí)效性等諸多問題。就現(xiàn)在很多醫(yī)院而言，財(cái)務(wù)人員只是負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的記錄、核算經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，與各個(gè)臨床科室等業(yè)務(wù)部門基本沒有直接聯(lián)系。這樣做不僅局限了財(cái)務(wù)人員的自身發(fā)展，也無法對(duì)醫(yī)院的整體運(yùn)行及管理作出合理控制、監(jiān)督作用，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無法最大限度的發(fā)揮自身作用，也無法滿足醫(yī)院發(fā)展的需求。醫(yī)院財(cái)務(wù)人員要想適應(yīng)外部社會(huì)發(fā)展及醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟(jì)提升的需要，就必須將的財(cái)務(wù)視角延伸至醫(yī)院業(yè)務(wù)的前端，實(shí)現(xiàn)深度的業(yè)財(cái)融合。

1 業(yè)財(cái)融合在公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的難點(diǎn)

1.1 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員綜合能力較弱

財(cái)務(wù)部門延續(xù)傳統(tǒng)“金字塔”財(cái)務(wù)架構(gòu)，會(huì)計(jì)核算人員的數(shù)量遠(yuǎn)超管理會(huì)計(jì)人員，公立醫(yī)院的會(huì)計(jì)人員只埋頭處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，兩耳不聞科室業(yè)務(wù)之事，對(duì)醫(yī)院的決策往往只有紙上談兵的能力。并且，醫(yī)生這一特殊行業(yè)，一直以來屬于資歷越老越“吃香”，然而這些醫(yī)生難以適應(yīng)最新的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)（HIS、OA等），無法與財(cái)務(wù)人員信息及時(shí)對(duì)接。致使醫(yī)院臨床科室與財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)流程不清晰、溝通不暢、業(yè)務(wù)成果不透明且不共享。

1.2 財(cái)務(wù)人員話語權(quán)較低

公立醫(yī)院普遍屬于公益性機(jī)構(gòu)，因此做好醫(yī)療服務(wù)一直是其首要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而對(duì)資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理卻沒有給予足夠的重視。并且，由于財(cái)務(wù)人員脫離臨床實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)，其提出的管理建議，也較難被醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層和臨床科室業(yè)務(wù)部門接受和采納，財(cái)務(wù)職能不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，因而降低了醫(yī)院管理層支持業(yè)財(cái)融合的可能性。

1.3 醫(yī)院科室組織架構(gòu)限制

公立醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)包括 ：高度的專業(yè)化，勞動(dòng)分工細(xì)致，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度高，決策權(quán)相對(duì)集中，部門邊界較明確等。各個(gè)職能部門都有一定的專業(yè)性，往往只聽從自己部門領(lǐng)導(dǎo)的命令，不屑與其他部部門合作。導(dǎo)致各個(gè)部門形成孤島效應(yīng)，即流程孤島、信息孤島和管理孤島。醫(yī)院目標(biāo)和部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)存在或多或少的偏差，部門之間協(xié)同性差，組織層面效率低，從而無法實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

2 業(yè)財(cái)融合在公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的有效路徑

2.1 全面提升財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員綜合能力

財(cái)務(wù)人員一方面要提高自身管理會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)能力，并且不斷提高溝通協(xié)調(diào)水平、戰(zhàn)略管理水平，不再把自己簡(jiǎn)單的定位成底層核算人員；另一方面，要親赴醫(yī)院臨床“一線”，仔細(xì)了解臨床業(yè)務(wù)活動(dòng)和流程，切實(shí)掌握醫(yī)院臨床科室的實(shí)際情況。財(cái)務(wù)部門在制定醫(yī)院制度時(shí)，須考慮臨床部門業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的具體情況，積極交流，要讓財(cái)務(wù)管理活動(dòng)落到實(shí)處。致力于使財(cái)務(wù)人員成為“愿溝通，多技能，善管理，有遠(yuǎn)見，敢擔(dān)當(dāng)”的復(fù)合型管理人才。

醫(yī)院也應(yīng)為醫(yī)生制定強(qiáng)制要求，必須及時(shí)將各項(xiàng)診斷、醫(yī)療器械使用情況等等數(shù)據(jù)信息化，并將醫(yī)生是否做到，納入績(jī)效考核，從而加大對(duì)醫(yī)生的約束力度。并且醫(yī)護(hù)人員要充分配合財(cái)務(wù)管理人員開展相關(guān)工作，保障相關(guān)財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)管理發(fā)揮積極作用。

2.2 提高財(cái)務(wù)部門在醫(yī)院的地位

財(cái)務(wù)部門提高自身在醫(yī)院的地位，是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的必要條件。財(cái)務(wù)人員不僅是核算和監(jiān)督，而是從價(jià)值角度對(duì)前端臨床業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效，并把這些重要的信息及時(shí)反饋給臨床醫(yī)務(wù)人員，從而為其行動(dòng)提供參考。并且，公立醫(yī)院要全面樹立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合的意識(shí)，建立價(jià)值創(chuàng)造的組織文化，同時(shí)將財(cái)務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策支持部門，而非單純的核算記賬反映部門，增加財(cái)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)的參與度。要實(shí)現(xiàn)全院各層級(jí)、各部門人員認(rèn)知和觀念的轉(zhuǎn)變，需要財(cái)務(wù)部門通過與管理層和業(yè)務(wù)層的充分溝通實(shí)現(xiàn)，需要財(cái)務(wù)部門不斷的縱向管理和橫向滲透。

2.3 采用信息化系統(tǒng)，突破組織架構(gòu)

公立醫(yī)院在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的融合實(shí)施過程中，管理方面的障礙是首先要解決的，也是最難協(xié)調(diào)的，由于公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與臨床部門組織管理和目標(biāo)并不一致，由財(cái)務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門發(fā)起并推動(dòng)的業(yè)財(cái)融合較難成功，

首先，要從價(jià)值角度對(duì)前端臨床業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效，并把這些重要的信息及時(shí)反饋給臨床醫(yī)務(wù)人員，從而為其行動(dòng)提供參考，扮演策略咨詢專家的角色。其次，積極運(yùn)用支持醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)一、高效、信息共享的醫(yī)院管理平臺(tái)。例如，我國(guó)大部分公立醫(yī)院都運(yùn)用HIS系統(tǒng)開展醫(yī)療服務(wù)工作，使用 OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的無紙化辦公，提升了辦公效率，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化，利用財(cái)務(wù)系統(tǒng)提升了醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理水平。從財(cái)務(wù)管理整體特點(diǎn)出發(fā),通過建立財(cái)務(wù)與其他管理職能之間的聯(lián)系 ,將財(cái)務(wù)工作與其他業(yè)務(wù)活動(dòng)相融合 ,進(jìn)而形成信息資源共享平臺(tái) ,以滿足財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的管理要求。

3 醫(yī)院實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的益處

3.1 優(yōu)化預(yù)算及采購(gòu)流程

財(cái)務(wù)管理人員要全面建立完善的預(yù)算架構(gòu)，形成體系化的財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)構(gòu)。把全部收入成本納入預(yù)算中，努力提升成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。要明確醫(yī)院各個(gè)科室責(zé)任和費(fèi)用使用情況，促使各部門合理地編制成本預(yù)算。

并且，財(cái)務(wù)管理人員熟悉醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)，能夠抓好對(duì)醫(yī)院采購(gòu)醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療耗材等等的源頭環(huán)節(jié)控制。加強(qiáng)醫(yī)療設(shè)備、器財(cái)?shù)牟少?gòu)和領(lǐng)用管控程序，嚴(yán)禁臨床醫(yī)務(wù)人員無明確原因指定品牌供應(yīng)商。要考慮醫(yī)院實(shí)際情況，根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)情況確定各資產(chǎn)需要量，避免盲目與重復(fù)投資。

加強(qiáng)藥品集中招標(biāo)，開展藥品二次議價(jià)，能落實(shí)藥品零差價(jià)政策，系統(tǒng)地分析藥品零差價(jià)實(shí)行后對(duì)醫(yī)院的影響，凈化采購(gòu)流程，杜絕濫用藥物行為；也能降低藥品采購(gòu)成本，減輕患者壓力。

3.2 優(yōu)化醫(yī)療設(shè)備、病床等利用效率

要運(yùn)用財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，將醫(yī)療設(shè)備折舊納入科室成本范圍，實(shí)施固定資產(chǎn)（醫(yī)院經(jīng)濟(jì)資源）有償占有使用。推行固定資產(chǎn)的成本控制，使其精準(zhǔn)化。GM醫(yī)院，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)哪個(gè)科室的設(shè)備或科室病床有空缺，從而安排患者檢查或就診，提高醫(yī)療效率。并且對(duì)病人平均住院時(shí)間進(jìn)行監(jiān)督，并且比對(duì)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，防范過度醫(yī)療，從而能夠接收更多的病人。

加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療成本的管理，規(guī)劃好責(zé)任目標(biāo)，定期總結(jié)歸納使用情況，對(duì)遇到的問題查找原因，完善醫(yī)療成本管理責(zé)任制。

3.3 優(yōu)化人力資源管理制度

財(cái)務(wù)管理人員只有充分掌握醫(yī)院“一線”工作人員業(yè)務(wù)，才能合理分析崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、工作強(qiáng)度，使之對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性及公平性，對(duì)外具有較好的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬，激發(fā)職工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，切實(shí)促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

例如GM醫(yī)院將主任醫(yī)師負(fù)責(zé)制改為主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，不僅明確責(zé)任，加大醫(yī)療安全力度，而且合理細(xì)化了醫(yī)生績(jī)效提高主診醫(yī)生工作的積極性。合理的薪酬分配管理體系，不僅能有效提高員工工作效率，還能為醫(yī)院節(jié)約更多的人力資源成本。

3.4 優(yōu)化財(cái)務(wù)部門

深入貫徹業(yè)財(cái)融合可以使財(cái)務(wù)人員不斷提高自身專業(yè)技能，而且也能規(guī)范財(cái)務(wù)人員日常工作行為，使其從業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，轉(zhuǎn)為對(duì)業(yè)務(wù)的事前分析和預(yù)測(cè)，從而使財(cái)務(wù)人員在醫(yī)院中的地位和作用提高。并且基于財(cái)務(wù)共享中心，也可一改往日“金字塔”型的財(cái)務(wù)人員模型，精簡(jiǎn)底層財(cái)務(wù)工作人員，優(yōu)化部門結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)語

業(yè)財(cái)融合對(duì)于公立醫(yī)院來講是勢(shì)在必行的，只有構(gòu)建醫(yī)院臨床部門與財(cái)務(wù)部門的溝通渠道，才能提高財(cái)務(wù)管理人員對(duì)醫(yī)院管理制度的制度合理性和財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。深度的業(yè)財(cái)融合既能降低醫(yī)院成本、提高醫(yī)療效率，也能提升財(cái)務(wù)人員的綜合能力，促使財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門“共贏”，從而實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

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