關(guān)于完善商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)KPI績效考核方法的思考

趙 平

一、推行KPI績效考核的目的

KPI績效考核方法是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（簡稱“KPI”）體系，將價(jià)值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系起來，并具此進(jìn)行績效考核管理的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績效特征，來識別和提煉出有效驅(qū)動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)。

在商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)中，部分職員工作熱情不高，所創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值也很低，總結(jié)來看是大多數(shù)基層銀行沒有科學(xué)、切實(shí)可行的績效考核辦法。事實(shí)證明，推行KPI績效考核，有利于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)銀行的核心競爭力；能夠不斷優(yōu)化商業(yè)銀行的系統(tǒng)職能，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高績效考核效率；有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致，讓員工發(fā)揮更高的工作熱情，在實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也為銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。

二、現(xiàn)階段績效考核存在的問題

近年來，績效管理體系在我國商業(yè)銀行一直處于積極的嘗試和探索中，績效考核工作的落實(shí)與開展對于銀行的發(fā)展起著重要的作用。但由于多種原因，在實(shí)際運(yùn)用中，績效考核仍存在以下幾個方面的問題不容忽視。

（一）績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)

基層機(jī)構(gòu)在制定績效考核計(jì)劃時，先由部門提出本部門能完成的績效工作指標(biāo)，然后報(bào)支行審核，部門往往出于保護(hù)本部門利益的角度確定指標(biāo)，對支行戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效缺乏關(guān)注；支行審核時，也沒有考慮到支行的戰(zhàn)略，而是針對部門的工作提出部門的目標(biāo)，這種做法最終導(dǎo)致銀行“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。究其原因是績效考核的目標(biāo)分解存在問題。各部門、各崗位的績效目標(biāo)不是從支行經(jīng)營戰(zhàn)略逐層分解的，而是根據(jù)各自工作內(nèi)容提出的，績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，不能引導(dǎo)員工趨向組織的目標(biāo)開展工作。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

通常基層機(jī)構(gòu)是在上級行的領(lǐng)導(dǎo)下，按照統(tǒng)一要求開展績效考核管理工作的，這樣一來，基層機(jī)構(gòu)無法根據(jù)自身實(shí)際情況開展有特色的業(yè)務(wù)，反映在績效指標(biāo)的選擇和權(quán)重安排上就是缺乏自主性和創(chuàng)新性。加上基層員工是按照崗位職責(zé)開展工作的，由于一些績效指標(biāo)指向性不夠強(qiáng)，價(jià)值針對性也不夠強(qiáng)，即使員工在平時工作中付出很大的努力，但實(shí)際獲得的報(bào)酬卻很少，時間長了就會使員工形成消極、倦怠的思想。可見，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)如果缺乏科學(xué)性、合理性，不僅影響了績效考核工作的質(zhì)量，而且使績效考核流于表面形式，忽視了其內(nèi)在含義，績效考核的導(dǎo)向作用和激勵作用無法充分發(fā)揮出來。

（三）績效考核過程缺乏規(guī)范性

從基層機(jī)構(gòu)部門績效考核的現(xiàn)狀來看，由于部門管理者對員工績效考評工作的重要性認(rèn)識不足，將工作重點(diǎn)放在上級行更加重視也更容易出政績的業(yè)務(wù)上，形成績效考核操作流程簡單、隨意，只是為了完成考核而考核，走形式。部門管理者僅僅按照組織部門的要求，填寫員工績效考核表，交由分管部門的行級領(lǐng)導(dǎo)簽字后便作為員工績效的發(fā)放依據(jù)。員工的努力與勞動成果因果關(guān)系模糊，優(yōu)秀員工與合格員工的績效差距被人為降低，績效管理存在“大鍋飯”的通病。若對其重視不夠，勢必導(dǎo)致績效考核趨近甚至成為平均分配，考核結(jié)果缺乏客觀性、公平性，使大多數(shù)員工認(rèn)為干多干少都一樣，失去了工作熱情，績效考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，更嚴(yán)重的話將使基層機(jī)構(gòu)內(nèi)部無法形成較強(qiáng)的凝聚力。

三、進(jìn)一步完善KPI績效考核在基層機(jī)構(gòu)應(yīng)用的策略

（一）完善組織架構(gòu)，以求形成全面的績效考核體系

對大多數(shù)基層機(jī)構(gòu)部門的績效管理工作而言，考核方法較多，且各成體系，這些方法之間聯(lián)系性較差，缺乏整體協(xié)調(diào)和調(diào)控，需要進(jìn)行整合。從總體上說，基層機(jī)構(gòu)績效考核應(yīng)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略方向，確定發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造模式，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境因素和自身實(shí)際，設(shè)定以經(jīng)濟(jì)增加植為核心指標(biāo)，將各部門或個人業(yè)務(wù)完成程度作為輔助評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。支行應(yīng)充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)作用，確定各部門制定績效指標(biāo)和目標(biāo)必須遵守的基本原則和框架，協(xié)調(diào)各部門之間的工作目標(biāo)，強(qiáng)化部門之間的合作關(guān)系；各部門按照支行統(tǒng)一原則，結(jié)合本部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，充分運(yùn)用上述評價(jià)目標(biāo)，設(shè)定部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；然后結(jié)合員工崗位職責(zé)和關(guān)鍵工作價(jià)值貢獻(xiàn)，將部門KPI指標(biāo)最終分解到各崗位、員工，這些指標(biāo)就是員工績效考核的依據(jù)。通過支行組織架構(gòu)建立起來的指標(biāo)體系，使員工的工作與支行的發(fā)展，戰(zhàn)略與部門業(yè)務(wù)相互連接，層層分解，層層關(guān)聯(lián)，層層支持，員工的個人績效、部門績效都與支行整體利益直接掛鉤，促進(jìn)了部門、員工關(guān)注支行整體績效的完成，部門、員工為銀行整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)最大努力。

（二）科學(xué)合理地設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重

KPI績效考核方法主要是通過量化的指標(biāo)來完成的，具體指標(biāo)含義要明確、具體、可衡量，與戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，力爭科學(xué)合理，最大限度地提升員工的績效水平。評價(jià)指標(biāo)的數(shù)量要相對較少，易于員工理解和把握。對于不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)及不同崗位職責(zé)的部門、員工，評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置以及各指標(biāo)的重要程度也不相同。在商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)推行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核時，要對前臺人員、中臺人員以及后臺人員等不同崗位性質(zhì)的員工分別制定不同的KPI指標(biāo)。就以銀行柜員為例，柜員是基層機(jī)構(gòu)開展日常業(yè)務(wù)、創(chuàng)造銀行價(jià)值的主要力量。柜員的主要職責(zé)是為客戶提供全方位、高品質(zhì)的對私金融服務(wù)，提升客戶的滿意度，發(fā)現(xiàn)客戶銷售機(jī)會，做好銀行產(chǎn)品的宣傳及有效營銷。為考核柜員的業(yè)績表現(xiàn)，對柜員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定主要包括業(yè)務(wù)能力、營銷能力、服務(wù)考核三個主要指標(biāo)類別，對于其他的績效考核指標(biāo)要根據(jù)基層機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況來確定。對每個指標(biāo)類別分別賦予一定的權(quán)重，這樣可以從若干指標(biāo)中分出輕重，并在很大程度上反映基層機(jī)構(gòu)的考核導(dǎo)向。在業(yè)務(wù)能力指標(biāo)中，可以設(shè)置日均處理業(yè)務(wù)筆數(shù)、業(yè)務(wù)差錯率等具體指標(biāo)，以保證柜員準(zhǔn)確、高效地辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，防范操作風(fēng)險(xiǎn)，為經(jīng)營保駕護(hù)航。該類指標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)設(shè)置得較大，以反映出該類指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的重要程度。在營銷能力指標(biāo)中，可以選擇設(shè)置個人儲蓄存款完成率、重點(diǎn)金融產(chǎn)品銷售完成率、個人有效客戶增長率、銀行卡發(fā)卡量等指標(biāo)，以突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)，反映經(jīng)營成果，指明經(jīng)營方向與重點(diǎn)。鑒于該類指標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，在整個指標(biāo)體系中應(yīng)賦予較大權(quán)重。在服務(wù)考核指標(biāo)中，可以設(shè)置客戶滿意度指標(biāo)，以提高員工的服務(wù)質(zhì)量，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)營銷機(jī)會，確保營銷策略順利實(shí)施；指標(biāo)權(quán)重占比可以相對較小。總之，基層機(jī)構(gòu)通過對柜員績效考核指標(biāo)進(jìn)行明確、科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)，可以及時傳遞市場壓力，使工作聚焦，有的放矢，責(zé)任到位，成果明確，從而有效調(diào)動員工的工作積極性，提升員工價(jià)值貢獻(xiàn)，進(jìn)而提高整個基層機(jī)構(gòu)的競爭力。

（三）規(guī)范績效考核程序，提升績效考核效果

企業(yè)績效考核評價(jià)絕不是一套指標(biāo)和流程設(shè)計(jì)，它需要管理者進(jìn)行深刻的思考和對人性的洞察。當(dāng)管理者將被考核評價(jià)對象排除在績效考核評價(jià)制度建設(shè)之外，直接將自己制訂的績效考核方案用于考核員工，員工在內(nèi)心的基本反映是抵觸，因?yàn)閱T工會感到人格沒有被尊重。因此，管理者在開展績效考核評價(jià)時，應(yīng)規(guī)范績效考核程序，按照制訂績效考核計(jì)劃、執(zhí)行績效考核計(jì)劃、實(shí)施績效評價(jià)、編制分析報(bào)告等程序操作，在實(shí)際操作時一定要注重績效溝通與反饋。管理者可以通過會議、培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)等形式，對員工進(jìn)行多樣化、持續(xù)不斷的溝通和輔導(dǎo)，使員工及時了解支行的考核意圖、考核內(nèi)容，把握指標(biāo)承載的戰(zhàn)略重點(diǎn)，知悉個人績效與全行績效的關(guān)系，統(tǒng)一員工思想，達(dá)成績效共識；尊重員工的存在和想法，傾聽員工的意見和建議，讓員工參與考評，及時開展差距分析，糾正執(zhí)行過程中的偏差。管理者與員工之間持續(xù)進(jìn)行的績效溝通與反饋，會形成員工積極工作的推動力，進(jìn)一步提高基層機(jī)構(gòu)績效考核工作的組織效率，促進(jìn)績效考核的有效執(zhí)行。

（四）正確應(yīng)用考核結(jié)果，發(fā)揮績效考核的激勵作用

績效考核作為激勵與利益分配的客觀標(biāo)準(zhǔn)、主要依據(jù)，其公平性、準(zhǔn)確性非常重要。因此，基層機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)績效考核執(zhí)行過程及結(jié)果的信息收集和記錄工作，力求員工業(yè)績考核數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確；考核結(jié)果應(yīng)得到員工的確認(rèn)，并進(jìn)行公開發(fā)布或非公開告知；績效結(jié)果發(fā)布后，基層機(jī)構(gòu)部門要及時組織兌現(xiàn)激勵計(jì)劃，把考核結(jié)果與員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動報(bào)酬相結(jié)合，對員工兌現(xiàn)激勵承諾。通過績效考核的實(shí)施，使基層銀行激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，從而促進(jìn)銀行的健康發(fā)展。