“一帶一路”下基于價值管理的財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新
——以電建海投為例

張玉缺

2013年，我國提出實施絲綢之路經(jīng)濟帶和21世界海上絲綢之路戰(zhàn)略，簡稱 “一帶一路”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略是我國第一次站在世界的角度，以大國的姿態(tài)制定的國家長期發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是促使“一帶一路”沿線國家進行互惠互通，加強經(jīng)濟合作，為更多企業(yè)走出去帶來新的契機。作為我國中央企業(yè)的排頭兵，中國電建集團也將推進“一帶一路”建設(shè)作為公司的頭等大事，集團董事長親自帶隊，成立中國電建海外投資公司，專門負責對國際業(yè)務(wù)進行拓展與管理，分別在能源和基礎(chǔ)設(shè)計建設(shè)方面進行海外業(yè)務(wù)布局。經(jīng)過幾年發(fā)展，公司的基礎(chǔ)和優(yōu)勢不斷夯實，盈利能力和發(fā)展?jié)摿σ渤掷m(xù)增強。本文基于電建海投在海外投資過程中遇到的融資難、風險大等問題，結(jié)合解決對策和成功經(jīng)驗，總結(jié)出適應(yīng)海外投資企業(yè)發(fā)展的全新財務(wù)管理模式與體系，以期為我國企業(yè)走出去保駕護航。

一、“一帶一路”給我國企業(yè)帶來的機遇與挑戰(zhàn)

國內(nèi)很多學者評價了“一帶一路”的挑戰(zhàn)和機遇。在挑戰(zhàn)方面，初步分析了中國與“一帶一路”沿線主要經(jīng)濟體，尤其與中亞(李琪,2014)、俄羅斯(趙東波等, 2014)等地區(qū)的合作問題。在”一帶一路”建設(shè)過程中蘊含著各種風險,而最為突出的是政治風險、經(jīng)濟風險、安全風險和經(jīng)營風險。這就要求樹立風險意識 ,采取諸如構(gòu)建跨區(qū)域協(xié)調(diào)機制、統(tǒng)籌理順國內(nèi)關(guān)系、運籌風險管控措施、全面防范政治風險、建立金融風險管控機制、履行企業(yè)社會責任等有效措施,積極應(yīng)對挑戰(zhàn)和管控風險（馬昀，2015）。在預估中國企業(yè)在“一帶一路”建設(shè)潛在收益的同時,不能忽視現(xiàn)實中的各種安全風險，要從綜合安全的視角來管控風險,才能有效保障”一帶一路”建設(shè)的順利推進,保障中國企業(yè)獲取最大的收益（盧國學，2015）。在機遇方面，提出”一帶一路”顯著地促進了中國對”一帶一路”國家的出口增長,且對出口數(shù)量增長的影響要大于對價格上升的影響,利用數(shù)據(jù)實證說明了”一帶一路”倡議的實施確實有助于提振我國的出口貿(mào)易（孫楚仁等，2017）?；凇耙粠б宦贰睉?zhàn)略合作的背景,應(yīng)重點加強在能源、資本輸出與產(chǎn)業(yè)整合等領(lǐng)域的合作,通過實施構(gòu)建平臺、創(chuàng)新機制和控制風險等戰(zhàn)略部署,全方位多層次推動“一帶一路”戰(zhàn)略穩(wěn)步發(fā)展（張祥建，2017）?！耙粠б宦贰笔菢?gòu)建全球治理新模式的積極探索,符合更多國家人民群眾渴望共享發(fā)展機遇、創(chuàng)造美好家園的憧憬和期待,有利于塑造一套符合人類社會包容發(fā)展、共享發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的國際新秩序和新規(guī)則（陳文玲，2017）。

經(jīng)過四年多的發(fā)展，“一帶一路”戰(zhàn)略已經(jīng)得到國際組織的積極響應(yīng)，現(xiàn)已經(jīng)有60多個國家（地區(qū)）和國際組織，共44億人口參與進來進行互聯(lián)互通。從政策制定，到基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)通，到貿(mào)易合作的暢通，以及資金融通的不斷擴大，“一帶一路”戰(zhàn)略正在越走越遠。

二、電建海投基于價值管理的財務(wù)模式創(chuàng)新

中國電建海外投資有限公司（簡稱“電建海投公司”），是中國電建的重要骨干控股子公司，成立于2012年，注冊資本金25億元。截止2016年底，電建海投公司已經(jīng)在13個國家和地區(qū)設(shè)有各層級全資及控股子公司28個、1個參股公司和1個代表處。電建海投公司是中國電建專業(yè)從事海外投資業(yè)務(wù)市場開發(fā)、項目建設(shè)、項目運營與投資風險管理的法人主體，為推動中國電建國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略落地做出了突出貢獻。公司涉及的境外投資業(yè)務(wù)主要包括特許經(jīng)營、直接投資和收購與兼并三種，雖然電建海投公司成立時間并不長，但發(fā)展基礎(chǔ)已然夯實，從主要經(jīng)濟指標完成情況看，連續(xù)4年實現(xiàn)兩位數(shù)以上增長，連續(xù)4年全面超額完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標，連續(xù)2年位居集團子企業(yè)綜合實力評價第14位。

從經(jīng)營模式上來看，電建海投摒棄了我國傳統(tǒng)的承包模式（承包單項業(yè)務(wù)的低端建設(shè)項目），開創(chuàng)了綜合經(jīng)營模式，即實施從投資、設(shè)計、施工、制造“四位一體”的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化經(jīng)營模式，旨在打通從投資、融資、建設(shè)管理到資產(chǎn)運營整條產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的附加值升級，實現(xiàn)對項目全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈的價值管理和風險防控，如圖1所示。

(一)搭建海外融資平臺，開創(chuàng)融資新渠道

一帶一路沿邊地區(qū)區(qū)域跨度較大，涉及的國家較多，社會和經(jīng)濟環(huán)境較為復雜，在這些地方進行投資一般風險大、周期長，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，本身具有投資大、周期長的特點，這就需要進行大量資金的投入，而且企業(yè)不能夠單純依靠自有資金來滿足需求，企業(yè)在面對資金短缺、風險大和融資難等問題時，如何跳出傳統(tǒng)解決模式，是中資企業(yè)海外融資的新要求。電建海投通過幾年的運作，探索出新的投融資模式，利用海外投資機構(gòu)和搭建海外融資平臺等措施，降低融資成本和投資風險，帶動企業(yè)投融資優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級，實現(xiàn)了海外投資主體自有資本金比例為30%，通過財務(wù)杠桿撬動了70% 的信貸資金，滿足了公司全部在建項目及數(shù)十個海外電站投資項目前期推進的資金需求。

1．組建本集團內(nèi)部財務(wù)金融管理公司，管理企業(yè)內(nèi)部資金，增強企業(yè)融資能力。財務(wù)公司根據(jù)電建海投對自有資金的需求，首先將企業(yè)內(nèi)部的閑散資金集中起來，統(tǒng)籌安排滿足海外投資的自有資金使用；其次，企業(yè)集團根據(jù)電建海投的發(fā)展戰(zhàn)略和資金預算，通過組建銀團貸款和發(fā)行金融債等新業(yè)務(wù)，從國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行和建設(shè)銀行等國家大型金融機構(gòu)融通到大量所需資金。

2．搭建香港投融資平臺。面對資金短缺、籌資難的問題，電建海投進行積極應(yīng)對，在融資渠道方面不斷創(chuàng)新，2014年在香港成功發(fā)行15億元3年期人民幣債券和5億美元高級擔保永續(xù)債券，這些資金全部被用在海外投資項目中。由于中國電建較好的信用級別，公司以較低的融資成本滿足了大量資金的需求。

3．進行應(yīng)收賬款貼現(xiàn)銀行等創(chuàng)新方式融通資金。電建海投曾經(jīng)將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)給銀行，迅速從銀行獲得大量現(xiàn)金款項，用于滾動投資，這一舉措雖然支付給銀行一定的貼現(xiàn)利息，但給企業(yè)規(guī)避了應(yīng)收賬款壞賬的風險，最后不但沒有提高財務(wù)費用，還降低了籌資的財務(wù)成本。

4．充分利用海外投資機構(gòu)。亞投行作為一個政府間性質(zhì)的亞洲區(qū)域多邊開發(fā)機構(gòu)，是發(fā)展中國家的重要融資平臺，主要解決沿線國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金需求量大，但本國政府資金供給不足的問題。還有很多國際金融組織從事跨境大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投資，因此，公司需要不斷優(yōu)化內(nèi)部管理能力，提高競爭水平，增強核心價值，從而利用國際金融機構(gòu)融資，達到充分利用海外資金滿足資金需求的目的。

（二）搭建海外投資平臺，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式

產(chǎn)業(yè)鏈是指從事某一產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟活動的集群，鏈條上由不同部門或者企業(yè)組成一個產(chǎn)業(yè)環(huán)，產(chǎn)業(yè)環(huán)中產(chǎn)業(yè)結(jié)點的變動會影響整個鏈條的變化。鏈環(huán)越是下移，其資金和技術(shù)密集性越是明顯，鏈環(huán)越是上行，其資源加工性和勞動密集性越是明顯，發(fā)展中國家一般擁有產(chǎn)業(yè)鏈的上游鏈環(huán)，發(fā)達國家一般布局在產(chǎn)業(yè)鏈的下游鏈環(huán)。比如，我國很多項目承包商從事的都是產(chǎn)業(yè)鏈上游的活動，提供單一項目建設(shè)，依靠廉價勞動力賺取較低的利潤。隨著我國勞動力市場的緊缺，企業(yè)越來越無法獲得此方面的便利，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型向產(chǎn)業(yè)鏈下游移動，從而依靠技術(shù)和資金投入來實現(xiàn)價值增值。電建海投通過多年摸索，在老撾南歐江項目首次實現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈一體化運營模式，并且向投資、融資、建設(shè)管理和資產(chǎn)運營的價值鏈升級，消除非增值作業(yè)，以價值鏈管理實現(xiàn)集團產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。

南歐江投資項目是迄今為止中電建集團海外投資額最大的項目，電建海投在開發(fā)老撾南歐江水電站過程中，首次推行全產(chǎn)業(yè)鏈一體化管理模式，集團通過統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，整合集團內(nèi)部各部門的優(yōu)勢資源，從咨詢、設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施到企業(yè)運營，精英專家從全國各地匯集到南歐江，組建了強大的精英團隊，將南歐江項目的投資、設(shè)計、施工、制造進行全方面“四位一體”整合。參與各方發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高管理效率，實現(xiàn)各方面的成本降低，全產(chǎn)業(yè)鏈條的資源整合，從而提高了建設(shè)效率，縮短了建設(shè)周期，實現(xiàn)了企業(yè)的價值最大化。

（三）構(gòu)建全面風險管理體系，為海外投資項目保駕護航

“一帶一路”沿線國家眾多，發(fā)展狀況總體較低，宗教信仰千差萬別，發(fā)生社會動亂、恐怖襲擊、自然災(zāi)害和疫病疫情等情況都比較多，經(jīng)濟環(huán)境也更加復雜。電建海投將風險管控工作提升到公司戰(zhàn)略高度，通過多種方式對風險進行分析論證，以產(chǎn)業(yè)鏈管理為依托，根據(jù)項目運營周期的不同特點，實現(xiàn)事前、事中的有效管控，事后的積極應(yīng)對，從而實現(xiàn)全周期、全方位精細化風險管控，并且在2014年發(fā)布首部境外風險管理體系手冊，將公司的內(nèi)部控制與風險管理工作制度化，將風控工作落實到公司管理的各個環(huán)節(jié)。除此之外，電建海投還通過多舉措分散風險，比如，電建海投投資的卡西姆項目，面臨巴基斯坦信用級別差、長期拖欠發(fā)電企業(yè)債務(wù)，以及稅收政策、技術(shù)施工和安全等多方面風險，電建海投通過以下舉措應(yīng)對風險：

1．通過投保海外投資機構(gòu)規(guī)避風險。通過積極與中國出口信用保險公司溝通，與巴基斯坦政府簽訂項目購電協(xié)議主權(quán)擔保，由中信保承擔由于戰(zhàn)亂、匯率限制、違約和拖欠電費等大部分政治風險事項，從而有效保障了卡西姆項目的建設(shè)和運營。

2．完善自身投資評價及決策體系。電建海投在開始接觸項目前，都會組織專家團隊對項目進行大量長時間的實地考察，進行詳細的資金預算，充分評估收益和風險，在投資回報等各項經(jīng)濟指標良好和風險可控的前提下，才會將項目進一步推進。在推進卡西姆項目時，公司聘請了國際知名的事務(wù)所進行稅務(wù)咨詢和籌劃，積極開展相關(guān)稅負政策盡職調(diào)查，確保在投資經(jīng)濟評價中完全涵蓋相關(guān)稅收成本，保證項目實際投資回報率與預期相符。

3．采用多元化股權(quán)投資舉措。在南歐江二期和明古魯項目中，為了分散風險，提高資金利用效率，電建海投引入財務(wù)投資人方式進行融資，與國新國際股權(quán)資金、“絲路基金”等開展股權(quán)合作，在確保本公司對項目絕對控制權(quán)的情況下，降低自有資金投入比例，發(fā)揮專項資金的撬動作用，推動更多海外投資項目滾動發(fā)展，從源頭上提升效益水平。

（四）建立實施“平衡計分卡績效考核體系”，為推動戰(zhàn)略落地提供有力支持

平衡計分卡是哈佛大學教授卡普蘭于1992年提出來的，該模型將企業(yè)的整體戰(zhàn)略和業(yè)績考核指標相掛鉤，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度對企業(yè)或部門業(yè)績進行考核，形成一套“四位一體”的多維度績效管理體系。該績效管理系統(tǒng)從多個緯度平衡考核企業(yè)或部門績效，指標設(shè)置時既有財務(wù)和定量指標，又有非財務(wù)和定性指標，避免了只考察財務(wù)定量指標的誤區(qū)；既有外部利益相關(guān)者關(guān)心的指標，又有內(nèi)部管理者關(guān)心的指標，方便各方面相關(guān)利益者對業(yè)績的考量；既有短期衡量指標，又有長期衡量指標，將企業(yè)戰(zhàn)略與具體操作聯(lián)系在一起。全方面關(guān)注企業(yè)或部門整體目標，同時通過調(diào)整權(quán)重反映相對重要程度。

電建海投為了與國際先進管理理念相接軌，引進國際先進管理方法，在總部層面以平衡計分卡來衡量績效。首先設(shè)立了績效管理委員會，負責考核方案的制定和考核結(jié)果的審議，以及對各部門平衡計分卡中的量化指標進行審核與打分。結(jié)合各部門職責定位，制定“4+1”指標考核體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長4個維度設(shè)定指標及賦予不同的權(quán)重，主要用于考核總部部門的業(yè)績。比如財務(wù)角度主要考察國有資本及相關(guān)股權(quán)利益方的保值增值目標，客戶層面主要考核境外客戶對公司的滿意度調(diào)查，內(nèi)部運營主要考核部門內(nèi)部能否正常運轉(zhuǎn)和不斷提高業(yè)務(wù)管理水平，學習與成長角度主要考核職工的工作表現(xiàn)、工作面貌及集體榮譽感等。其次，加1個加減分項指標，加減分項指標主要是便于部門的靈活處理，針對創(chuàng)新或者突出貢獻獎項進行加分，針對重大事故和違法違紀事項減分。每個部門的指標數(shù)量控制在15-20個，根據(jù)不同部門的特點，來選擇不同的指標，并且賦予不同的權(quán)重，指標分值基準為100 分，最高分150分，最低分50分。以2015年的考核為例，本次考核涉及14個部門、4個維度，共近300個指標的考核評價，涵蓋了上級公司經(jīng)營業(yè)績、管理評價考核的所有要素指標。

三、 對企業(yè)進行海外投資的啟示

電建海投作為中國電建的海外投資公司，成功將企業(yè)業(yè)務(wù)拓展到“一帶一路”沿線國家，截止到2016年底，電建海投的營業(yè)收入已經(jīng)占到中國電建集團的30%以上，預計以后還會繼續(xù)增加。電建海投的成果離不開在面對困難時對管理模式的不斷創(chuàng)新與改革。

1．以價值管理為指導思想

在進行財務(wù)活動管理過程中，要始終以企業(yè)價值增值為目標，每一個環(huán)節(jié)花費成本總和小于價值鏈中所產(chǎn)生的增值，企業(yè)就會實現(xiàn)價值增值。在投資管理、融資管理、風險管理等活動中要始終從價值管理出發(fā)，重點關(guān)注價值增值業(yè)務(wù)，消除不增值業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本和時間成本，從而引領(lǐng)資源向價值增值方面配置，帶動管理變革。

2．管理層的持續(xù)推進

任何一種管理制度的引入都需要管理層的高度重視、持續(xù)跟進和不斷動態(tài)調(diào)整完善，才能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。高層領(lǐng)導的積極推動及對各層次的有效宣貫，是新制度執(zhí)行的前提。其次，任何管理制度的推行都需要企業(yè)長期投入人力、物力和財力進行不斷改進，來滿足企業(yè)不同時間段的需求，沒有管理層的高度重視，管理制度就不可能很好地制定；沒有管理層的持續(xù)推進，再好的制度都無法有效執(zhí)行。