人才隊伍分類視角下的供電企業(yè)人力資源管理措施探索

國網(wǎng)湖南省電力有限公司湘潭供電分公司 湖南湘潭 411100

隨著電力企業(yè)改革的深入，電力企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和市場份額不斷增大，所需要的人才隊伍也不斷的龐大，這給供電企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求。但是很多供電企業(yè)在人力資源管理過程中還存在諸多問題，未能有效的對人才隊伍進行分類管理，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的人力資源存在浪費現(xiàn)象，約束了供電企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。因此，研究分析基于人才隊伍分類視角下的供電企業(yè)人力資源管理措施具有重要的現(xiàn)實意義。

1 某供電企業(yè)人才隊伍分類視角下的人力資源管理現(xiàn)狀

某電網(wǎng)公司截止到2017年末，公司在職員工共有8000余人。為了提高企業(yè)的人力資源管理水平，結(jié)合公司的實際情況，基于人才隊伍分類視角下對人力資源的現(xiàn)狀進行了深入分析。

1.1 員工隊伍現(xiàn)狀分析

（1）高層次人才隊伍現(xiàn)狀：近年來，本公司十分重視優(yōu)秀人才隊伍的建設(shè)，特別是高層次人才隊伍的框架搭建。在國家電網(wǎng)層面，共有10位以上的員工獲得了國家優(yōu)秀專家人才的稱號，在公司層面，具有管理、技術(shù)和技能優(yōu)秀的高層次人才總數(shù)已經(jīng)超過30人，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營，技術(shù)創(chuàng)新做出了巨大的貢獻。

（2）技能人才隊伍現(xiàn)狀：對于一線人員配置方面，從2008年公司便開展了職業(yè)技能鑒定，促進技能人員快速成才。截止到目前，本公司擁有國網(wǎng)技術(shù)專家人才6名，公司級技能人才超過200人。

1.2 當前人才隊伍結(jié)構(gòu)存在的問題

（1）高層次人才數(shù)量和生產(chǎn)技能人員存在嚴重不足，尤其是高技能專業(yè)人才比較缺乏，一定程度上限制了公司的技術(shù)創(chuàng)新和效益提升。

（2）人力資源部門在開展培訓(xùn)工作過程中，相關(guān)的激勵約束機制和考核機制還存在缺陷，相關(guān)的培訓(xùn)設(shè)備和教材略顯不足，一定程度上限制了內(nèi)部人才的挖掘和培養(yǎng)。

（3）對基層專業(yè)技術(shù)人才的績效考評工作開展不足，此外，由于缺乏相對應(yīng)的技術(shù)鑒定標準，人類資源在開展相關(guān)職業(yè)技能鑒定過程中，還沒有完全的實現(xiàn)本企業(yè)的全工種覆蓋。

（4）對于各類人才的薪酬福利、晉升路徑規(guī)劃還有待完善，未能充分的利用薪酬分配杠桿，挖掘員工中的管理人才、技術(shù)人才，在調(diào)動員工工作積極性方面還有待加強[1]。

2 基于人才隊伍分類的人力資源管理措施

根據(jù)當前公司的人力資源的現(xiàn)狀，將人力資源的隊伍建設(shè)劃分為三類目標人群，分別為“合格的人”、“主動的人”和“成長的人”，并針對以上三類目標人群開展人力資源管理：

2.1 對“合格的人”采取的人力資源管理措施

所謂“合格的人”是指電力企業(yè)當中，其客觀能力滿足當前企業(yè)職位的需要的人群。在對該類目標人才隊伍進行人力資源管理過程中，主要應(yīng)當做好以下管理工作：（1）基于崗位名稱梳理的基礎(chǔ)之上，對崗位的相關(guān)類別以及專業(yè)進行深入的分析整理，通過對崗位的層次、等級、關(guān)系以及相關(guān)規(guī)范進行科學合理的劃分，構(gòu)建供電企業(yè)完整的職業(yè)崗位體系，形成所有崗位的“族譜”，從而在進行人力資源管理過程中，可以清楚的看到當前企業(yè)發(fā)展所需要的崗位名稱以及其處的等級，也是高效、快速、權(quán)責分明的開展工作，實施管理流程、專業(yè)預(yù)測、分析，合理統(tǒng)籌規(guī)劃的重要保證，有利于生產(chǎn)效率、維護工作、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的明確和整體質(zhì)量的提升。此外，還可以通過職業(yè)崗位體系對供電企業(yè)的各崗位所需的專業(yè)進行分析、規(guī)劃以及管理工作。（2）在供電企業(yè)的職業(yè)崗位體系搭建之后，相關(guān)人力資源部門還應(yīng)當制定完善的崗位制度，對不同崗位的人才素質(zhì)以及綜合能力要求進行明確，建設(shè)好崗位的能力模型。例如本公司在進行管理者素質(zhì)模型開發(fā)過程中，結(jié)合公司實際情況，確定了管理者的模型應(yīng)包括品質(zhì)和能力兩個方面，前者體現(xiàn)了管理者在為人處世和價值觀、大局觀以及團結(jié)協(xié)作方面的能力，是針對所有管理者所作出了最基礎(chǔ)的且最重要的能力要求。后者體現(xiàn)了管理者自身的才能，它是管理者在本企業(yè)日常管理過程中，根據(jù)發(fā)生的具體問題以及具體的任務(wù)所需要的各種過程能力，包括決策能力和團隊建設(shè)能力等等。（3）在崗位模型建立之后，人力資源部門可以根據(jù)供電企業(yè)的實際情況，開展相關(guān)的人力資源工作，包括新人才的引入、內(nèi)部人才的選拔和培訓(xùn)，崗位人員的資格認證以及相關(guān)考核和激勵制度的建立。對于日常人力資源管理過程中，存在的復(fù)雜問題，也可以通過崗位模型找出相對應(yīng)的解決方案，為供電企業(yè)的工作人員提供正確的操作指引，優(yōu)化了內(nèi)部的管理流程。需要注意的是，在人力資源管理過程中，并非完全參照崗位能力模型的要求，相關(guān)部門和管理人員應(yīng)采取合理的進行崗位能力模型的應(yīng)用，并及時總結(jié)工作中發(fā)生的問題，積極開拓創(chuàng)新，配合供電企業(yè)的其他兄弟部門，從本質(zhì)上提升人力資源管理的水平[2]。

2.2 對“主動的人”采取的人力資源管理措施

在供電企業(yè)中，能夠具有積極的工作態(tài)度，對工作中發(fā)生的問題主動采取有效的措施進行解決，且能夠主動承擔問題的人才就是“主動的人”。由于供電企業(yè)的特殊經(jīng)營性質(zhì)，“主動的人”在電力企業(yè)中大多扮演者管理和生產(chǎn)的重任。因此，在對該類人才進行人力資源管理過程中，應(yīng)重視激勵措施的實施，并完善專崗激勵制度和崗位績效管理體系，從而提高“主動的人”的工作熱情。

（1）對于供電企業(yè)而言，組織機構(gòu)相對龐大，給員工提供的發(fā)展機遇以及轉(zhuǎn)崗需求也較多。很多時候，員工在接受崗位調(diào)整過程中，大多都是被動的接收安排，而非內(nèi)心主動愿意。因此，供電企業(yè)的人力資源部門在進行員工轉(zhuǎn)崗過程中，應(yīng)建立完善的轉(zhuǎn)崗激勵機制，提升員工的求知欲，讓員工自愿的接收公司的調(diào)配，前往新的部門發(fā)揮其最大的價值。

（2）人力資源部門應(yīng)當完善企業(yè)內(nèi)部的獎勵制度，對于敢于承擔，綜合業(yè)績較高且工作效率高的“主動的人”進行物質(zhì)和精神的激勵，提升員工的工作熱情。在相關(guān)激勵制度完善的過程中，不能拘泥于形式，應(yīng)當貫穿整個企業(yè)內(nèi)部，形成完善的績效管理體系，讓員工可以認識到，只有積極向上，不斷進步就能會的獎勵。

例如本公司結(jié)合內(nèi)部人員工作內(nèi)容的不同，采用的了不用薪酬制度。對于企業(yè)的經(jīng)營者采用結(jié)構(gòu)性的年薪制，包括基礎(chǔ)年薪、緊貼和風險收入等。對于工程技術(shù)人員和各級管理人員采用組合的薪點工資制，同時實現(xiàn)性競爭上崗，加大考核力度，實現(xiàn)職工工資的升降機制，加強對技術(shù)人員的激勵作用；而對于其他員工則采用市場化的工資績效制度[3]。

2.3 對“成長的人”采取的人力資源管理措施

對于供電企業(yè)而言，“成長的人”是伴隨著企業(yè)的發(fā)展，員工從基層逐步過渡到管理者，實現(xiàn)自我發(fā)展升華的人才。對于該部分人才隊伍，供電企業(yè)應(yīng)重視其對成長和進步的需求，結(jié)合崗位不同情況，設(shè)置相對應(yīng)的培訓(xùn)課程，從而有針對性的引導(dǎo)員工逐漸成長。充分利用現(xiàn)代化的教育手段，推進電子化培訓(xùn)機制，讓員工可以在線進行學習和經(jīng)驗交流。例如網(wǎng)絡(luò)視頻、線上培訓(xùn)課件等。同時人力資源部門還應(yīng)建立學習考評制度，對員工的學習效果和成效進行及時的測評，以檢查員工的學習情況和存在的問題，從而可以更好制定員工下一階段的學習計劃。此外，人力資源部門還應(yīng)對員工的成長進行關(guān)系，通過績效反饋和輔導(dǎo)等方式，提升員工的綜合能力，推動員工的不斷發(fā)展與進步。

3 結(jié)語

綜上所述，隨著電力企業(yè)改革的深入，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)無法滿足供電企業(yè)的發(fā)展需求，必須進行相應(yīng)的改革。而供電企業(yè)加強人力資源管理的目的在于加強企業(yè)內(nèi)部人才隊伍的建設(shè)，為企業(yè)發(fā)展提供所需的各類人才。因此供電企業(yè)的人力資源管理部門必須站在人才隊伍分類的角度上，給予不同類型的人才制定不同的管理措施，才能最終實現(xiàn)員工與企業(yè)目標統(tǒng)一，保障企業(yè)的良性健康發(fā)展。