B2B，是互聯(lián)網(wǎng)最艱難的戰(zhàn)場

劉春雄

B2B創(chuàng)業(yè)者，最初瞄準零售店的痛點、渠道的弱點，以及想象的互聯(lián)網(wǎng)的威力，幾乎在B2B實踐中全部落空了。B2B在未來渠道格局中所承載的角色，可能是B2B創(chuàng)業(yè)初期沒想到的。經(jīng)銷商在B2B萌發(fā)初期的驚恐已變?yōu)楝F(xiàn)在的淡定。反觀B2B平臺，現(xiàn)在還不能確定哪種模式未來會成為主流。

我堅定地看好B2B，可也看空現(xiàn)在的主流模式。下面我會分析一下，為什么曾經(jīng)設想的多數(shù)B2B的路徑和模式是不成立的。

B2B的第一個設想：去中間化

去中間化，就是縮短渠道環(huán)節(jié)。B2B甚至設想，直接對接品牌商。

這是繼承了C端平臺的邏輯。

劉強東在京東新通路成立時就說過，零售店不可替代。那么，可以替代的中間環(huán)節(jié)是什么？只有渠道商了。

顯然，很多B2B對傳統(tǒng)渠道了解不夠。但凡一線品牌，在中心城市早已經(jīng)是自營，訂單掌握在品牌商手里。經(jīng)銷商只承擔資金、倉儲、配送職能。

縣級城市倒是以經(jīng)銷商為主，但目前還不是B2B的主戰(zhàn)場。用縣級GMV在資本市場是拿不到錢的。

小品牌倒是愿意對接，但B2B又愛答不理的。

除非品牌商愿意放棄渠道控制權，否則一線品牌是絕不會把渠道全部交給B2B平臺的。C端平臺的霸權已經(jīng)提醒品牌商店大欺客的道理。

中國市場的邏輯告訴我們：只有品牌力，沒有渠道力，是絕對行不通的。

個人觀點：對快消品，目前的渠道，除了對C類店、D類店分銷的二批外，基本沒有壓縮的空間。

B2B的第二個設想：替代經(jīng)銷商

一說經(jīng)銷商的問題，每個人都能說一大堆。一說讓你做經(jīng)銷商做的事，多數(shù)人不敢做。

突然，B2B出來了，說我能。

分析一下經(jīng)銷商承載的主要渠道職能：資金職能、訂單職能、倉配職能、推廣職能。

訂單職能（商流），無疑B2B的集成訂單有優(yōu)勢，未來一定屬于B2B平臺。

倉配職能（物流），無疑統(tǒng)倉統(tǒng)配有優(yōu)勢。無論統(tǒng)倉統(tǒng)配是由平臺自己做，還是第三方做，都有優(yōu)勢。我認為物流一定會有兩次集成，即倉配第三方會對B2B平臺的訂單再集成。

推廣職能，B2B就不一定有優(yōu)勢了。雖然B2B也可以進行電子化推廣或人員推廣，但對區(qū)域推廣而言，小組織更有優(yōu)勢。此處不詳細論證，只提出結論。

對于成熟產(chǎn)品的推廣，B2B的電子化推廣有優(yōu)勢。不成熟產(chǎn)品的推廣，小組織的人員推廣有優(yōu)勢。

很早以前，我就思考過一個問題：為什么中國渠道那么碎片化？在《中國式營銷》中，我們提出一個中國獨特的營銷概念：交互營銷。

交互營銷，就是買賣雙方都是推銷者，討價還價，結果是皆大歡喜。交互營銷對人員的依賴很強，情感投入很關鍵。這不是平臺的優(yōu)勢。

未來的渠道格局，一定是經(jīng)銷商（或推廣商）與B2B平臺共同承載渠道職能。

共生、共融、共榮，才是合理的渠道格局，不要有獨霸的美夢。

B2B的第三個設想：平臺導流收流量費

C端平臺的利潤，平臺流量再分配是主要來源。流量費來源于競價。

現(xiàn)在有一個說法：C端平臺商戶多數(shù)不賺錢，原因就是流量費太貴。

流量費太貴，源于C端平臺的631格局，即老大占60%的流量，第二陣營占30%，其他占10%，BAT都是如此。這就是說，C端平臺的格局，接近于寡頭壟斷和獨占之間。流量是平臺最大的資源。

C端流量費之所以貴，是平臺格局決定的。

B端平臺，未來當然也有導流作用，但遠不會達成C端那樣的格局。一是B端平臺的未來格局一定是寡頭，多家平臺形成“恐怖平衡”格局，老大不會特別突出。二是B端平臺的復購率高，導流效果不如C端。零售店的商品結構一般很穩(wěn)定，變化沒那么大。下單時，一般會直接調(diào)出自己的暢銷產(chǎn)品。即使有新品，也不敢貿(mào)然下單。所以，B2B平臺導流的價值就降低了。

B2B的第四個設想：翻牌店

翻牌店有戰(zhàn)術價值，沒有戰(zhàn)略價值。我也不是全盤否定翻牌店。

能夠翻牌的，都是C、D類店，C、D類店的零售占比，比我們想象的要低，而且還在繼續(xù)下降，特別是中心城市。即使把C、D類店都翻牌了，又能如何？

翻牌店的另一個價值，可能是倒逼上游。

現(xiàn)在的渠道現(xiàn)狀是：品牌商業(yè)務員（一線品牌）和經(jīng)銷商業(yè)務員，掌握了A、B類店訂單，除非有放心的B2B平臺，否則他們是不會輕易放手的。C、D類店，要么二批在分銷，要么到批發(fā)市場進貨。

對廠商而言，做C、D類店的翻牌，無法積累倒逼廠商的能量。

B2B的第五個設想：流量為王

2015年我就提出B2B是分布式平臺，不同于C端的集中式平臺。支持C端的是全國配送，支持B端的是城市配送。

城市配送的效率，取決于流量密度。10億的流量，集中于全國，還是集中于一個城市，是完全不同的概念。所以，這就有是“總量為王”還是“區(qū)域為王”的概念。

B2B最初的成功，一定是“區(qū)域為王”；最終的成功，一定是“總量為王”。

先做區(qū)域密度，以高密度訂單降低倉配成本。以效率降低成本，以成本優(yōu)勢吸引商戶。

有批判，還要有建設

B2B的常態(tài)邏輯是什么？我覺得是下面三句話：

是不是提升了效率？是不是降低了成本？是不是留下了數(shù)據(jù)？

首先，B2B是個效率系統(tǒng)。有效率，就能降低成本。B2B的效率從哪里來？來源于集成訂單和統(tǒng)倉統(tǒng)配。訂單密度越高，倉配效率越高，成本越低。當然，管理因素在此不講。所以，“區(qū)域為王”之所以那么重要，就是因為只有“區(qū)域為王”，才有訂單密度，才有效率。

“區(qū)域為王”，只做C、D類店顯然很難，那是B2B的大坑。一定要以服務的心態(tài)，以效率和成本優(yōu)勢，贏得品牌商和經(jīng)銷商的協(xié)同，而不是顛覆對方，倒逼對方，讓對方屈服。

其次，B2B當然留下了數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)賦能才是贏利的主要方式?；跀?shù)據(jù)的金融服務，比如互聯(lián)網(wǎng)金融；基于數(shù)據(jù)的精準傳播、推廣，而不是導流，精準推廣、傳播能產(chǎn)生增量，而導流是以付費的低價做存量；基于數(shù)據(jù)的產(chǎn)品研發(fā)、服務。一切決定，皆有數(shù)據(jù)。

最后，總結一句話：以協(xié)同、服務的心態(tài)，獲取品牌商和經(jīng)銷商的認同，獲取主流訂單；以訂單密度獲取效率和成本優(yōu)勢；以大數(shù)據(jù)賦能廠商，改善廠商經(jīng)營，讓廠商自愿為服務付費。