我國民營企業(yè)海外并購建議

馮 麗

(沈陽師范大學(xué)國際商學(xué)院，遼寧 沈陽 110034)

我國民營企業(yè)海外并購正在如火如荼的進(jìn)行著，并購向多元化領(lǐng)域發(fā)展，范圍也在進(jìn)一步的變廣。就近幾年的并購情況來看，隨著企業(yè)自身并購經(jīng)驗(yàn)不斷地豐富，實(shí)力不斷加強(qiáng)，國家政策給予的指導(dǎo)和相關(guān)金融機(jī)構(gòu)的扶持逐漸增多，民營企業(yè)的海外并購的表現(xiàn)十分強(qiáng)勁，上升空間很大，但在項(xiàng)目評估、融資、文化整合等方面仍存在的問題，不容小視，我國民營企業(yè)未來幾年海外并購的路依然會比較坎坷。

1 加大評估力度

并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)要重視并購前的評估工作，因?yàn)檫@個可以很好地審時度勢。有利于發(fā)現(xiàn)漏洞，并及時對此進(jìn)行彌補(bǔ)。具體情況：首先，企業(yè)需盡早進(jìn)行內(nèi)部并購能力評估，評估自己技術(shù)、人力、整合能力等方面，總結(jié)和借鑒其他企業(yè)的成敗得失、選擇與擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行合作等方式來提高并購的成功率。我國參與海外并購的民營企業(yè)，之所以能夠成功，自我評估工作方面做得比較全面。例如，他們通過評估來發(fā)現(xiàn)自己并購資金的狀況，判斷自己是否能夠在并購后對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效地整合等。

其次，明確自己的發(fā)展方向和并購戰(zhàn)略定位后，在選擇并購目標(biāo)企業(yè)需小心謹(jǐn)慎，對收購目標(biāo)要做詳盡的盡職調(diào)查研究，實(shí)事求是進(jìn)行評估。除此之外，尋找的并購項(xiàng)目或者公司應(yīng)當(dāng)要有比較好的發(fā)展?jié)摿?，能和企業(yè)本身的業(yè)務(wù)掛鉤。并購之后其能夠彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn)，促使民營企業(yè)不斷發(fā)展，達(dá)到企業(yè)效益最大化?？傊駹I企業(yè)不要只看到眼前的、暫時的利益而忽視了未來長遠(yuǎn)的發(fā)展，忽視了是否符合國家的發(fā)展要求，要分清是利大于弊還是弊大于利。具體說明，比如2009年四川騰沖重工之所以收購悍馬失敗，主要原因是政府這道門檻不過關(guān)，中國提倡的是節(jié)能環(huán)保型汽車，而目標(biāo)公司的悍馬生產(chǎn)的是高油耗的汽車，與其背道而馳，導(dǎo)致這個收購早早夭折了。正是因?yàn)樗拇v沖的評估工作做得不夠好，對于不熟悉的領(lǐng)域的投資了解不夠多，只是盲目地追求品牌和認(rèn)知度，最后之前的努力都白費(fèi)了。相反，我覺得這方面2012年光明食品在收購維他麥做得很好，其專業(yè)團(tuán)隊對維他麥的盡職調(diào)查做得很深入，發(fā)現(xiàn)養(yǎng)老金方面有問題，發(fā)現(xiàn)并不是像獅王資本報的那樣養(yǎng)老金有1800萬英鎊盈余，而是有超過1.5億英鎊的資金缺口。與獅王資本進(jìn)行商量，因?yàn)槭窃谄浣?jīng)營所遺留下來的問題，讓其補(bǔ)足這個缺口。這樣光明集團(tuán)才得以避免了這個潛在的風(fēng)險。

2 獲取融資支持

針對并購時的融資困難。有以下幾個建議可以參考。首先，企業(yè)應(yīng)嘗試支付方式多元化。我國民營企業(yè)應(yīng)多嘗試混合并購支付方式來進(jìn)行交易，并購金額可以有一部分是自身的資金，另一部分是和目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行溝通后，通過票據(jù)、股票、業(yè)務(wù)等其他支付工具來取代一定的資金。為了獲得目標(biāo)公司的青睞和信任，可以邀請政府或者目標(biāo)公司信任的金融機(jī)構(gòu)來作為擔(dān)保，使目標(biāo)企業(yè)愿意接受并購企業(yè)除現(xiàn)金外其他方式來進(jìn)行交易。

其次，擴(kuò)寬融資渠道，有以下幾點(diǎn)建議。第一，民營企業(yè)本身可以設(shè)置專門的企業(yè)融資并購部，培養(yǎng)專業(yè)的團(tuán)隊來準(zhǔn)備融資方案進(jìn)行籌資?；蛘?，民營企業(yè)可以與較強(qiáng)的私募投資機(jī)構(gòu)如黑石集團(tuán)進(jìn)行合作。因?yàn)樗侥纪顿Y基金公司在投資方面有許多的經(jīng)驗(yàn)，所以與其合作，除了可以獲得財務(wù)支持外，企業(yè)還可以獲得很好的設(shè)計并購的方案和多元化的投資方式，從而推動其與不同的機(jī)構(gòu)成功地進(jìn)行交易。第二，民營企業(yè)也可以向銀團(tuán)申請貸款。如2013年雙匯國際并購史密斯菲爾德時，為了完成巨額的交易金額以及償還企業(yè)債務(wù)，選擇跟銀團(tuán)簽訂貸款協(xié)議，從而及時籌集到了以中國銀行牽頭的銀團(tuán)所給予的40億美元貸款。這種融資方式的優(yōu)勢是企業(yè)通過把風(fēng)險分散到銀團(tuán)中的每個銀行，從而更容易快速低向銀行申請到貸款。并且，向銀團(tuán)申請貸款的利率比單獨(dú)找銀行借款少，從而降低了企業(yè)的融資成本。另外，除了求助銀團(tuán)外，企業(yè)還可以申請向銀行獲得過橋貸款融資，以此來及時的解決企業(yè)資金短缺的燃眉之急。例如，2012年光明在收購英國維他麥的時候，其并購資金其中有一部分是來自一年期的過橋貸款所籌集到的，而且其過橋貸款的利息很低，像六個月的過橋貸款利息在百分之一左右，是一個不錯的融資方式。第三，比較優(yōu)秀的民營企業(yè)主動進(jìn)行充分的信息披露，提供資信的背景資料，來緩解融資困難，比如2012年光明就是邀請國際三大信用評級機(jī)構(gòu)為自己評級為BBB，表明企業(yè)未來發(fā)展穩(wěn)定。這樣一來光明集團(tuán)就可以發(fā)放外債，獲得資金來還貸。第四，民營企業(yè)可以學(xué)會利用國有企業(yè)的良好的渠道資源。因?yàn)橐话阄覈?、銀行、金融機(jī)構(gòu)會傾向于向國有企業(yè)貸款。民營企業(yè)可以收購部分允許民資入駐的國有企業(yè)，借助其良好的名譽(yù)獲得融資。第五，利用互聯(lián)網(wǎng)金融獲得融資，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的融資門檻低，融資速度快。民營企業(yè)可以與騰訊、阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行合作，利用這個網(wǎng)絡(luò)平臺，設(shè)置一種理財產(chǎn)品讓人們通過支付一定限度的金額來購買公司的股票、債券等產(chǎn)品，并在一定期限內(nèi)歸還資金以及利息。這樣一來，即可以讓民營企業(yè)獲得融資，獲得關(guān)注度；又可以讓民眾在權(quán)威的互聯(lián)網(wǎng)公司的擔(dān)保下獲得收益。

對于政府和相關(guān)部門的支持工作方面的建議。第一，國家相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)海外并購的審批程序進(jìn)行簡化，具體來講，增加審批流程的透明度，明確審批所需材料、審批時限和標(biāo)準(zhǔn)，合并不同部門的重復(fù)審批流程，縮短審批時間和銀行房貸的時間，為境外并購提供便利的綠色通道。政府應(yīng)該和民營企業(yè)多進(jìn)行交流，了解民營企業(yè)海外并購所遇到的難處。第二，政府可以出臺相關(guān)的鼓勵政策。對于海外并購能夠有利于經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展的民營企業(yè)，對其提供資金上的扶持或者能夠更加便利地享受到境外稅負(fù)抵免和避免雙重征稅，讓企業(yè)能夠體驗(yàn)到真正的減負(fù)。第三，政府還可以為民營企業(yè)提供擔(dān)保，增加企業(yè)的信用度，緩解他們在申請貸款時抵押資產(chǎn)較少的困境。比如像美國政府鼓勵投資公司向中小型項(xiàng)目提供中長期貸款，數(shù)額從200萬美元至7500萬美元，甚至個別達(dá)到2億美元的。并且對與企業(yè)貸款金額比較大，政府還會提供擔(dān)保。第四、監(jiān)管層應(yīng)放寬銀行對民營企業(yè)提供資金支持的額度限制，減低貸款門檻，對于有潛力的企業(yè)可以在做好相關(guān)的評估工作后，對評估結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)可以適度地放寬其獲得貸款限度。第五，政府應(yīng)多鼓勵我國銀行與其它國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)或外資銀行合作搭建一個平臺，為我國民營企業(yè)提供大額貸款完成并購的支付。這樣，一方面可以降低銀行的風(fēng)險獲得收益，另一方面也可以有助于我國民營企業(yè)提高在國際并購及投資中的信譽(yù)和綜合競爭力。

3 提高整合能力

并購后，企業(yè)不能掉以輕心，還有很多事情有待民營企業(yè)去解決。針對大多數(shù)企業(yè)在整合企業(yè)文化和人力資源方面的問題，提出兩點(diǎn)建議。

第一，縮短企業(yè)文化差異。民營企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)適于跨國經(jīng)營的團(tuán)隊。因?yàn)榧词雇俏鞣桨l(fā)達(dá)國家的企業(yè)，比如說瑞典的沃爾沃和其之前的東家美國福特公司，也是存在著文化的差異，更別說有著不同發(fā)展背景的我國民營企業(yè)和西方企業(yè)。再者，我國民營企業(yè)經(jīng)營一家跨國公司的經(jīng)驗(yàn)偏少，所以為了改善企業(yè)在管理方面的不足，應(yīng)當(dāng)安排一部分管理人員與目標(biāo)企業(yè)所在國的政府和相關(guān)工會組織進(jìn)行溝通，學(xué)習(xí)和了解該目標(biāo)企業(yè)的文化，培養(yǎng)他們用國際化的視野去看待問題和鍛煉他們用恰當(dāng)方式來整合目標(biāo)企業(yè)的能力，從而降低因文化整合問題給企業(yè)帶來的風(fēng)險。當(dāng)然，民營企業(yè)也可以成立一個企業(yè)文化整合小組，專門負(fù)責(zé)預(yù)測和分析企業(yè)之間所存在的文化沖突，風(fēng)險大??；了解收購公司的管理風(fēng)格、員工的價值觀；以及制定有效的文化整合計劃，嚴(yán)格執(zhí)行等工作。

第二，人力資源方面的整合。我國民營企業(yè)可以選擇留住一些被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才，把他們的利益與自身的發(fā)展結(jié)合在一起。具體來講，可以給目標(biāo)企業(yè)管理層一定的好處，希望他們能留下來，繼續(xù)管理公司。并且，在對方為企業(yè)盈利后，給予相應(yīng)的報酬作為鼓勵?？傊?，通過把雙方的利益結(jié)合在一起，來有效的增強(qiáng)新團(tuán)隊的合作，從而能夠產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)。舉例說明，萬達(dá)收購AMC院線。由于考慮到AMC院線原先的團(tuán)隊成員都是畢業(yè)于名校，有10-20年的管理經(jīng)驗(yàn)，所以在萬達(dá)完成收購后，其只派了一名聯(lián)絡(luò)員到AMC，其余的還是選擇保留院線原先的管理和運(yùn)營團(tuán)隊。除此之外，萬達(dá)還會拿出AMC10%的利潤來獎勵該團(tuán)隊。這樣一來，該舉措不僅穩(wěn)定了“民心”，而且在萬達(dá)的幫助下，這只優(yōu)秀的團(tuán)隊僅用了半年的時間，為萬達(dá)賺取了5015萬美元的利潤。一年之后，該團(tuán)隊又賺取了8000多萬凈利潤，為萬達(dá)帶來更好的收益。