豐田汽車大力削減成本促利潤(rùn)增長(zhǎng)

文/本刊記者 劉回春

日前，豐田汽車公司公布了其2019財(cái)年（2018年4月1日至2019年3月31日）第二財(cái)季（7-9月）以及上半財(cái)年（4-9月）財(cái)務(wù)報(bào)告。

財(cái)報(bào)顯示，由于消費(fèi)者對(duì)輕型卡車的需求不斷增加且該公司加大了成本削減的力度，豐田第二財(cái)季的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)11%至5791億日元（50.9億美元）。

全球零售銷量微增1.9% 凈收入攀升28%

豐田第二財(cái)季凈收入同比攀升28%至5850億日元（51.5億美元）；營(yíng)收微增2.3%至7.31萬億日元（643億美元）；全球零售銷量也微增1.9%至268萬輛，其中包括旗下大發(fā)汽車公司以及日野汽車的銷量。全球批發(fā)量?jī)H增長(zhǎng)0.4%至218萬輛。

上半財(cái)年，豐田汽車全球累計(jì)銷量達(dá)4,418,928輛，較上一財(cái)年同期增長(zhǎng)29,493輛。凈營(yíng)收為14.674萬億日元，同比微增3.4%；營(yíng)業(yè)收入從上一財(cái)年同期的1.0965萬億增長(zhǎng)1653億至1.2618萬億日元，稅前收入為1.5488萬億日元。上半財(cái)年盈利的增長(zhǎng)主要由于市場(chǎng)活動(dòng)帶來了1500億日元的收入，另一方面支出減少了400億日元。

就地區(qū)來看，在日本，豐田上半財(cái)年共售出1,030,938輛汽車，同比減少了56,416輛。排除利率影響，營(yíng)業(yè)收入同比增加1099億日元至7516億日元；在北美，豐田汽車?yán)塾?jì)銷量為1,411,246輛，同比增加了15,088輛；排除匯率影響的營(yíng)業(yè)收入同比下降39億日元至1372億日元。

在歐洲地區(qū)，豐田共交付492,594輛汽車到客戶手中，排除匯率影響的營(yíng)業(yè)收入同比增加228億日元至618億日元。在亞洲，該集團(tuán)累計(jì)銷量達(dá)811,123輛，同比增加67,184輛；營(yíng)業(yè)收入也較上一財(cái)年同期增加632億日元至2762億日元。在其他地區(qū)(包括中南美洲、大洋洲、非洲和中東)，豐田共售出673,027輛汽車，同比減少19,454輛，營(yíng)業(yè)收入也減少79億日元至638億日元。

鑒于上半財(cái)年全球的銷量表現(xiàn)，豐田并未調(diào)整整個(gè)財(cái)年的銷量預(yù)期，預(yù)計(jì)全年累計(jì)銷量將保持在此前估計(jì)的890萬輛。然而，豐田調(diào)整了其全年盈利預(yù)期?；?10日元對(duì)1美元以及130日元對(duì)1歐元的匯率假設(shè)，豐田預(yù)計(jì)整個(gè)財(cái)年綜合凈營(yíng)收為29.5萬億日元，營(yíng)業(yè)收入為2.4萬億元，稅前收入為2.72萬億日元，凈收入為2.3萬億日元。

曾遭“成本殺手”重創(chuàng) 導(dǎo)致嚴(yán)重質(zhì)量問題

渡邊捷昭擔(dān)任豐田汽車的副會(huì)長(zhǎng)職務(wù)，兼任豐田自動(dòng)織機(jī)公司和豐田金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的監(jiān)察工作。他曾經(jīng)使豐田集團(tuán)的業(yè)績(jī)持續(xù)多年大幅增長(zhǎng)，并在自己的任期內(nèi)，使豐田汽車稱霸世界。也是他的成本控制方法，使豐田汽車的質(zhì)量出現(xiàn)明顯下降，最終發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量問題。

渡邊捷昭1964年畢業(yè)于慶應(yīng)義塾大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系，進(jìn)入豐田公司工作。最初他被派到員工食堂工作，把這個(gè)別人不屑于從事的工作，做得有聲有色。當(dāng)時(shí)，渡邊捷昭發(fā)揮自己的成本控制能力，請(qǐng)來營(yíng)養(yǎng)專家對(duì)員工倒入泔水桶中的剩飯進(jìn)行分析，確定哪些食品可以從員工的伙食中取消。

這一做法，使豐田員工食堂扭虧為盈，也為渡邊贏得高層的賞識(shí)。后來，渡邊捷昭在豐田的銷售、財(cái)務(wù)和制造等部門工作過，負(fù)責(zé)管理豐田大型工廠和整個(gè)集團(tuán)的零部件以及原材料采購(gòu)。

2000年，豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進(jìn)行擴(kuò)張，采購(gòu)工作變得愈加重要。時(shí)任豐田高級(jí)執(zhí)行董事的渡邊捷昭，策劃并制訂名為“21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)”的成本削減計(jì)劃。從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和固定費(fèi)用四個(gè)方面，大規(guī)模壓縮成本，目標(biāo)是將180個(gè)主要零部件的價(jià)格砍低30%。

憑借“21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)”計(jì)劃，渡邊聲名鵲起，被人們譽(yù)為“成本殺手”。

2005年2月，渡邊捷昭被任命為豐田汽車新任總裁。美國(guó)《商業(yè)周刊》認(rèn)為，渡邊被提升為總裁，重要原因就是在削減采購(gòu)成本方面，表現(xiàn)得非常出色。

擔(dān)任總裁后，渡邊捷昭將采購(gòu)范圍擴(kuò)大到日本以外，比如從韓國(guó)浦項(xiàng)鋼鐵公司購(gòu)買鋼材、與德爾福簽訂更多訂貨合同等。他甚至減少自己的出差開支，禁止下屬預(yù)訂昂貴的酒店。

渡邊捷昭在任期間，致力于豐田的海外擴(kuò)張，先后在捷克、美國(guó)得克薩斯州、中國(guó)、泰國(guó)和俄羅斯開設(shè)新工廠。渡邊注重中國(guó)市場(chǎng)，在他的任期內(nèi)，豐田汽車在中國(guó)的銷量急劇增長(zhǎng)。他曾經(jīng)計(jì)劃到20l0年，將豐田汽車在中國(guó)市場(chǎng)的份額提高到10%。

就在美國(guó)三大汽車公司的市場(chǎng)份額不斷萎縮之際，豐田汽車的份額不斷擴(kuò)大。2006年以后，豐田市值一度超過1000億美元，比通用、福特和克萊斯勒三家公司的市值總和還要高。2009年年初，豐田汽車的銷量終于超過美國(guó)通用汽車，一躍成為世界最大的汽車生產(chǎn)廠商。

為進(jìn)一步降低成本，渡邊提倡在相似車型上，使用相同部件，并將豐田汽車車門扶手的型號(hào)，由原來的35種減少到3種。

如此做法，為豐田汽車埋下質(zhì)量隱患，造成日后一個(gè)部件故障連累多個(gè)車型同時(shí)出現(xiàn)問題的嚴(yán)重后果。豐田還大量與低級(jí)供貨商合作，忽視對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督。

豐田汽車在渡邊捷昭領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期，發(fā)生過多次召回事件。渡邊并未做出及時(shí)處理。2005年，豐田汽車公司在美國(guó)召回汽車的數(shù)量增加一倍。當(dāng)時(shí)，許多被召回的汽車，是在20世紀(jì)90年代初制造的。在數(shù)年間，豐田公司不但沒有撫慰受害者，更沒有對(duì)問題車型做出技術(shù)上的全面整改。

2008年，就在豐田汽車成為全球汽車業(yè)霸主時(shí)，公司出現(xiàn)成立70多年以來的首個(gè)年度虧損，全年巨虧45億美元。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，豐田公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑，直接原因是渡邊捷昭過分樂觀地預(yù)計(jì)美國(guó)市場(chǎng)，使豐田未能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際，及時(shí)出臺(tái)相關(guān)對(duì)策。

此時(shí)，很多早有積怨的豐田員工，紛紛跑到總部門前示威，要求渡邊捷昭下臺(tái)。原來，豐田公司為了壓縮成本，提倡無償加班，引起大多數(shù)員工的不滿。同時(shí)，該公司近年來將獲得的大部分利潤(rùn)用于投資設(shè)備，員工工資的漲幅非常小。有些豐田工廠甚至在員工使用的飲水機(jī)上畫線，規(guī)定員工一次飲水的上限。這一系列做法，大大挫傷了豐田員工的積極性，影響產(chǎn)品的質(zhì)量。

2009年，迫于壓力的渡邊捷昭，決定辭去總裁職務(wù)，轉(zhuǎn)任豐田董事會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。但是，豐田公司在渡邊領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期種下的質(zhì)量“禍根”逐漸顯現(xiàn)，終在2010年年初開始，爆發(fā)大規(guī)模召回事件。

如今豐田加大成本削減力度同時(shí)，伴隨而來的也是一系列的召回。

2015年，豐田因?yàn)楦咛锇踩珰饽译[患，之后開始了一系列召回。而高田氣囊缺陷曾引發(fā)了迄今全球規(guī)模最大的汽車召回案，根本原因

是為了降低成本所致。2016年至今，豐田在國(guó)內(nèi)累計(jì)發(fā)起了18次召回。媒體報(bào)道，豐田汽車公司11月1日宣布，由于安全氣囊問題將從全球市場(chǎng)召回超過100萬輛汽車。這些召回，與豐田加大成本削減力度有無關(guān)系，值得思考。