有關(guān)集團(tuán)公司資金集中管理的探析

楊明 南京消防器材股份有限公司

集團(tuán)公司通常是由一家母公司和若干家分子公司通過(guò)股權(quán)連接方式組成，母子公司間的業(yè)務(wù)定位往往也有較大的差別，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，使得集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理極具挑戰(zhàn)。目前，集團(tuán)公司資金管理還存在管理理念落后、管理成本居高不下、風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱等諸多問(wèn)題，如何有效提高集團(tuán)公司資金管理，成為一個(gè)有價(jià)值的研究問(wèn)題。

一、集團(tuán)公司資金集中管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

(一)缺乏資金預(yù)算管理

相當(dāng)多的集團(tuán)公司還沒(méi)有建立真正意義上的綜合資金預(yù)算管理系統(tǒng)。即使有相應(yīng)的系統(tǒng)，但在實(shí)際工作中沒(méi)有完全實(shí)行，更多的時(shí)候只是一種形式。缺乏資金預(yù)算管理制度使企業(yè)無(wú)法統(tǒng)一規(guī)劃和控制資金運(yùn)作，導(dǎo)致實(shí)際資金的隨意無(wú)序使用。很容易引發(fā)公司現(xiàn)金流的不平衡，從而導(dǎo)致公司的支付能力有問(wèn)題。

(二)資金監(jiān)管力度不夠

在實(shí)踐中，由于企業(yè)不重視資金的監(jiān)管，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，這種情況并不少見(jiàn)。資金監(jiān)管力度不夠，在集團(tuán)公司層面的表現(xiàn)是，集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司的資金收支情況沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的收集，也沒(méi)有進(jìn)行行之有效的考核，由于企業(yè)缺乏對(duì)資金運(yùn)行狀況的全面監(jiān)控，導(dǎo)致資金管理中出現(xiàn)的問(wèn)題得不到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決。

(三)管理方式落后，管理意識(shí)薄弱

一些集團(tuán)公司在資金管理活動(dòng)中依舊采取分散管理模式，集團(tuán)獲得的現(xiàn)金流量信息反饋滯后。甚至有些分子公司為謀求自身利益，不能按照集團(tuán)公司要求劃撥、調(diào)配資金，這既不利于集團(tuán)公司資金的風(fēng)險(xiǎn)管控，這也不利于提高集團(tuán)公司的整體資本利用效率。此外，有些管理者缺乏足夠的資金管理意識(shí)，缺少資金時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流觀念，無(wú)法科學(xué)協(xié)調(diào)地使用和分配資金，給集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金集中管理的意義

(一)幫助提高集團(tuán)公司的資金使用效率

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是最大化企業(yè)價(jià)值，企業(yè)價(jià)值的最大化最終體現(xiàn)在企業(yè)未來(lái)創(chuàng)造的最大現(xiàn)金流中。由于現(xiàn)金流量指標(biāo)考慮了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和資本的時(shí)間價(jià)值，因此對(duì)企業(yè)管理具有重要意義。集團(tuán)公司在進(jìn)行資金管理時(shí)，要充分考慮企業(yè)合適的現(xiàn)金持有比例，既滿足正常業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要，又要最大限度的減少企業(yè)超量持有現(xiàn)金而帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本，提升集團(tuán)公司的資金使用效率。

(二)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的規(guī)模效率具有重要意義

資金集中管理后，集團(tuán)公司將集中管理其下屬單位的資金，形成整個(gè)集團(tuán)渾然一體的局面。同時(shí)，結(jié)合本集團(tuán)資金的收支預(yù)算，與集團(tuán)內(nèi)其他業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)資源的最佳配置，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省交易成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一旦資金形成規(guī)模效應(yīng)，它們將幫助公司冷靜地面對(duì)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)，并幫助公司最大限度地發(fā)揮有限資金的有效性。

(三)幫助集團(tuán)公司有效降低融資成本和融資風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)務(wù)中，集團(tuán)公司下屬的分子公司受自身規(guī)模、發(fā)展?fàn)顩r、盈利能力、償債能力等因素的制約，籌資規(guī)模和籌資渠道有限，很難從外部金融機(jī)構(gòu)籌到足夠的資金用于企業(yè)發(fā)展，籌資成本也往往偏高，在集團(tuán)公司資金集中管控模式下，可有效增加公司面對(duì)外部金融機(jī)構(gòu)時(shí)的議價(jià)能力，包括提高企業(yè)資信等級(jí)、加大融資品種和渠道管理、增加授信額度等，它可以有效解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用過(guò)高的問(wèn)題，從而降低融資成本，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理的措施

整體性在集團(tuán)公司資金管理活動(dòng)中的重要性相比于單一的企業(yè)更加凸顯。最大化集團(tuán)公司利益的原則應(yīng)該基于下屬分子公司可以相對(duì)獨(dú)立的資金管理原則。但前提是不能損害集團(tuán)公司整體利益，具體操作中，可采用以下措施：

(一)建立資金管理中心

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司收支兩條線的管理，并且控制分子公司的資金使用，可以建立資金管理中心。通過(guò)集中資金管理，可以提升集團(tuán)對(duì)下屬分子公司的財(cái)務(wù)控制和管理，充分利用集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，加快資金周轉(zhuǎn)。提高集團(tuán)在銀行的聲譽(yù)，節(jié)省財(cái)務(wù)成本，降低資金使用成本，同時(shí)增加資金使用。同時(shí)，通過(guò)制定相應(yīng)的資金監(jiān)控、資金歸集、支出管理、賬戶對(duì)賬等管理方案，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下轄分子公司的資金控制能力，充分發(fā)揮內(nèi)部銀行的作用，建立健全內(nèi)部的現(xiàn)金管理機(jī)制。

(二)提高資金使用效率

集團(tuán)公司應(yīng)通過(guò)科學(xué)的統(tǒng)籌規(guī)劃、合理的調(diào)度使用資金，應(yīng)明確集團(tuán)中長(zhǎng)期目標(biāo)，并對(duì)集團(tuán)自身資金狀況做出全面準(zhǔn)確的判斷和認(rèn)識(shí)，在留出足夠資金以滿足正常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的前提下，要根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，將有限而寶貴的資金投入到集團(tuán)內(nèi)最需要、投資回報(bào)最大化的地方，如考慮進(jìn)行新的市場(chǎng)開(kāi)拓、進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件、擴(kuò)大公司規(guī)模等。

(三)規(guī)范下屬單位資金的收付，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)資金管理的有效性，合理規(guī)范分子公司的資金使用范圍。首先，集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部的所有資金流動(dòng)，真正掌握各項(xiàng)資金的使用情況，確保符合資金使用合理，且滿足集團(tuán)公司的整體目標(biāo)和利益。其次，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)資金實(shí)施全方位的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)把控下屬分子公司銀行賬戶資金存量的真實(shí)性，在有效保證每個(gè)下屬單位能正常運(yùn)作的前提下，確保集團(tuán)公司能夠最大限度地合理調(diào)度和使用資金，有效降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)建立健全的集中管理信息系統(tǒng)

集團(tuán)公司應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)技術(shù)，將集團(tuán)公司與下屬單位的所有資金信息匯總到信息系統(tǒng)中，實(shí)時(shí)監(jiān)控整個(gè)集團(tuán)所有單位，銀行和賬戶的基金業(yè)務(wù)，確保及時(shí)準(zhǔn)確的資金信息。確保資金業(yè)務(wù)的合規(guī)、合法。通過(guò)集中資金管理平臺(tái)，本集團(tuán)還可以將各種管理控制和風(fēng)險(xiǎn)管理和控制點(diǎn)嵌入到各種業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)資本風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和過(guò)程控制。此外，資金管理系統(tǒng)通過(guò)與銀行及內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一體化集成，對(duì)外，在確保資金安全的情況下可提高資金結(jié)算效率，在內(nèi)部，通過(guò)內(nèi)部流程融合和數(shù)據(jù)共享可以提高內(nèi)部管理效率。

四、結(jié)語(yǔ)

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，處于企業(yè)管理的核心地位。作為集團(tuán)公司，資金管理對(duì)公司的整體運(yùn)營(yíng)更是極為重要。如何使資本周期平穩(wěn)，順暢，安全，如何提高資金使用效率，降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用已成為集團(tuán)公司面臨的重要問(wèn)題。在“現(xiàn)金為王”的今天，企業(yè)在構(gòu)建資金集中管理的過(guò)程中，要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特色、內(nèi)部管控要求進(jìn)行業(yè)務(wù)的合理規(guī)劃，同時(shí)，面對(duì)資金集中管理所產(chǎn)生的問(wèn)題，集團(tuán)公司應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，面臨挑戰(zhàn)，不斷開(kāi)展創(chuàng)新管理。提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)公司健康持續(xù)發(fā)展。