集團企業(yè)財務集中管理的模式及選擇探討

一、財務集中管理模式構建分析

(一)落實全面預算管理

預算管理作為企業(yè)財務管理的重要組成單元，其在整合集團企業(yè)內部各項資源信息的基礎之上對企業(yè)后續(xù)的經營活動提供指引與支持。作為將企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化的重要工具，預算管理不僅能規(guī)范集團員工的工作行為、對項目運作起到一定的監(jiān)督檢查的作用，還能將財務管理系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)有機結合起來，為績效考核、薪酬發(fā)放提供更加科學、細化的標準。集團企業(yè)作為內部分層眾多、組織結構復雜的單位，要想完成財務管理模式的轉型構建集中化的財務管理模式，借助大數據等技術形成全面預算管理的思維與體系必不可少。

首先集團內部要轉變傳統(tǒng)的預算管理思維，借助信息化平臺與溝通渠道對集團內部的各項資源信息進行整合與分析，統(tǒng)一各分支機構與部門的預算管理規(guī)章與預算編制口徑，加大各分支機構財務部門之間、財務部門與其他部門之間的溝通聯系，形成各部門相互協(xié)調、相關配合、溝通密切的預算管理機制。其次要優(yōu)化預算編制流程、提高預算管理效率。對于集團企業(yè)而言，采取自上而下與自下而上相結合的預算管理思路既有利于將集團總體戰(zhàn)略目標、預算要求傳遞至每一層級的財務人員，也能使最后編制出來的總預算方案切合集團的實際需要，提高預算管理效率。具體而言，集團總部財務部門在組織戰(zhàn)略思想的指導下制定總預算目標與規(guī)劃并將該目標與規(guī)劃下達至各分支部門，分支部門在接收到具體化后的戰(zhàn)略目標相關要求后，在結合自身經營需要、發(fā)展現狀的基礎之上制定適合本部門的預算草案并呈遞至集團總部，集團預算部門對各分支的預算草案進行審核與調整確定最終的預算指標。

(二)完善財務管理的基礎設施

對于集團企業(yè)而言，健全、統(tǒng)一、規(guī)范的財務管理制度體系，現代化、信息化的數據處理平臺以及便捷、暢通的溝通交流網絡是其實現分散財務管理模式向集中化管理模式轉變的重要組織基礎。經營范圍廣闊、涉及領域頗多的集團企業(yè)要想真正提高集團總部集中管理與控制的效率，以統(tǒng)一的制度規(guī)范各分支機構經營行為、以統(tǒng)一的標準對各單位的經營績效進行考評必不可少。這就要求集團企業(yè)相關部門必須在結合集團、部門實際情況的基礎之上，在相關法律許可的范圍內制定適合本公司發(fā)展的規(guī)章制度，對集團總部及各分支機構的投資行為、擔保行為、會計處理行為、財務管理行為等方方面面進行細致化、明確化、一體化的規(guī)定與要求，減少因部門標準與財務核算口徑不同所帶來的績效不可比情況，提高集團企業(yè)整體發(fā)展的水平與質量，為集團企業(yè)的集中管理掃清制度上的障礙。

同時，集中式的管理方式對集團企業(yè)信息獲取的能力與水平提出了新的挑戰(zhàn)，其要求組織必須在準確掌握各分支部門經營狀況、資源配置、經營績效的基礎之上制定集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃、實現對整個集團的有效控制，提高集團的整體運作效率。因此，集團企業(yè)要想順利構建起財務集中管理模式，搭建起信息共享的溝通網絡與現代化的數據處理平臺等基礎性設施勢在必行。如，借助計算機軟件與大數據技術構建起現代化、一體化的財務管理系統(tǒng)，實現各部門之間財務處理工作的有效對接。各分支機構財務管理工作統(tǒng)一在該網絡化的系統(tǒng)中進行，核算結果實時傳遞至集團總部的財務部門，集團通過該系統(tǒng)既能實現對各部門財務管理行為的監(jiān)控、掌控各部門的資源信息與經營現狀又能將集團總部的要求與反饋及時傳遞至各分支機構，及時發(fā)現各部門經營流程中的風險與不足，降低財務風險發(fā)生的可能性。

(三)加強企業(yè)內部監(jiān)督與審計

完善的監(jiān)督檢查網絡是規(guī)范員工工作行為、提高企業(yè)經營效率、保障集團持續(xù)健康發(fā)展的重要工具。對集團企業(yè)而言，面對紛繁復雜的經營范圍與錯綜復雜的組織體系，要想最大化實現集團運轉的高效率、減少克扣公款、以權謀私等不合規(guī)行為的發(fā)生，真正發(fā)揮出財務集中管理模式的效用，強化內部的監(jiān)督與檢查工作刻不容緩。一方面集團企業(yè)高層領導人必須轉變其對監(jiān)督與審計地位與重要性的認識，提高監(jiān)督審計部門在整個組織內部的地位，通過內部培訓、專題講座等形式向各機構與部門滲透做好構建全面化監(jiān)管網絡重要性的理念，適當為該部門開展監(jiān)管工作提供支持。如，撥付既定款項支持該部門員工外出參觀學習，不斷吸收其他組織有效的監(jiān)管管理經驗和機制、獲取內控、審計的前沿知識與理論，構建起與集團實際需要相符合的內控、審計體系，強化集團的整體監(jiān)控能力。另一方面形成子公司與集團共同監(jiān)管的監(jiān)督機制，適當授予各部門自查權利的同時通過委派專員參與子公司管理的形式實現對下屬部門的把控。如，集團專員通過定期檢查其所負責范圍內分支機構財務部門對集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃的落實情況、對集團財務規(guī)章的執(zhí)行情況、自身工作的完成情況等方面降低子公司財務管理低效率情況發(fā)生的可能性，通過監(jiān)督、審計的方式參與到子公司的管理中去，提高集團對整個組織的掌控能力。

(四)實現資金集中管理落地

集團企業(yè)要想實現組織的正常運轉必須具備項目活動開展所需的各項資源，其中通過金融機構等部門籌集到的經濟建設所需的資金作為集團所必須具備的基礎性資源，其管理水平的高低與集團的盈利能力與水平息息相關。集中化的資金管理模式通過將資金統(tǒng)籌、配置、監(jiān)控的職責至于企業(yè)集團內部的方式提高集團對整個組織資金使用狀況的把控，對減少資金浪費、提高資金利用率、優(yōu)化資金結構等方面有著不容小覷的積極影響。同時，優(yōu)質化的資金集中管理能有效降低企業(yè)的財務風險提高集團的償債能力，該能力的提升對提升集團向金融機構籌資時的信用度進而降低籌資難度提供可能。一般情況下常用的資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金等五種形式，不同模式集權程度不同各有其優(yōu)缺點，集團企業(yè)在具體選擇的過程中應結合集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展模式、企業(yè)規(guī)模以及發(fā)展區(qū)域等因素綜合考慮，本文第二、三部分將對資金集中管理的具體模式與選擇依據進行探討。

二、集團企業(yè)資金集中管理的模式探討

一是高度集權的統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式下集團資金由總部開設統(tǒng)一賬戶集中管控，各分支機構與部門在集團的控制之下開展生產經營活動。其優(yōu)點是集團能夠有效掌握集團資金的使用動向，通過撥付資金等形式參與各分公司的生產經營活動，在提高資金利用公開度與透明度的基礎之上提高資金利用率。但該模式下資金利用的靈活性有待提高，各分支機構經營的能動性未能得到有效發(fā)揮。二是具有分權雛形的撥付備用金模式。各分支機構定期獲取集團撥付的備用金，其根據自身經營活動的需要對該部分資金進行合理的配置，但分公司需要妥善保存資金結算憑證并依憑證向集團總部的財務部門進行報銷，同時需要完成備用金的補足工作。該模式將資金調配、管控的權利適度下放至各子公司，有利于發(fā)揮分公司的積極性，但資金最終的管控權依舊掌握在集團手中。三是實現分權集權緊密結合的結算中心模式。該模式是指集團設置專門的結算機構對各分支機構資金流入流出狀況進行管控，實現分散資金集中管理的目的，同時集團還可以將閑置資金及時撥付給存在資金缺口的部門和單位使用或進行投資，進一步優(yōu)化資金結構、提高資金使用效率。各分公司財務部門同樣也設置資金收支兩個賬戶，對本單位的資金使用情況進行核算和管理。四是具有銀行職能的內部銀行模式。所謂的內部銀行模式是指集團成立一個具有銀行基本職能的機構，該機構不但起到結算中心的作用，還可以根據企業(yè)需要發(fā)行貨幣、代表集團對外籌措資金、對各分支機構的資金使用狀況進行監(jiān)管等。各子公司可以在該機構、開設賬戶、存貸資金并獲取或支付一定的利息。五是財務公司模式，與第四種資金集中管理模式不同的是集團所設置的財務公司具有獨立法人的地位，其設立需經人民銀行審核，受銀監(jiān)會，其實質與其他金融機構相似，在融資、管理等方面具有前幾種模式難以匹敵的優(yōu)勢。

三、集團企業(yè)資金集中管理模式選擇探討

不同資金管理模式所具備的優(yōu)缺點各不相同，集團企業(yè)需要結合企業(yè)實際情況如企業(yè)規(guī)模、經營模式、股權結構、發(fā)展戰(zhàn)略、與銀行等金融機構之間的合作關系、信息化水平等幾大方面選擇合適的資金管理模式。如從集團規(guī)模這一角度考慮，通常情況下第一二種集權式的資金管理手段適用于集團規(guī)模較小且各分支機構分布較為集中的企業(yè)，中等規(guī)模的企業(yè)則適用于第三、四種管理模式，而財務公司模式則與規(guī)模較大、跨地區(qū)的集團匹配度較好。從總體上看，集團企業(yè)可以以組織生命周期為基本標準進行資金管理模式的選取。當集團處于初創(chuàng)期時，其企業(yè)內部的現金流量較少、面對的不確定性風險較高，此時統(tǒng)收統(tǒng)支的模式是最佳選擇；在企業(yè)步入成熟期后，其所需要的資金流量較大，采取結算中心與內部銀行相結合的資金管理模式能夠提高集團的資金利用效率、降低企業(yè)風險；處于成熟期階段的集團所面臨的經營風險較低，與穩(wěn)健型財務發(fā)展戰(zhàn)略相適應，構建起財務公司的資金管理模式則更為有效；當企業(yè)發(fā)展至衰退期后，結算中心與撥付備用金相結合的資金管理模式更加符合集團的財務戰(zhàn)略與資金需求。