深化石化銷售企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)用研究

袁淑萍 中國(guó)石化銷售有限公司山東濰坊石油分公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心

近幾年，隨著國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)化進(jìn)程加快，中國(guó)石化混改措施的落地，民營(yíng)企業(yè)和地方國(guó)有企業(yè)開始大舉進(jìn)入煉化行業(yè)，石化銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加??；電動(dòng)汽車與人工智能的集成帶來的電動(dòng)革命、市場(chǎng)革命、數(shù)字革命、綠色革命等科技創(chuàng)新都可能對(duì)整個(gè)油品銷售行業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生顛覆性影響；認(rèn)清客觀現(xiàn)實(shí)，立足自身找舉措，深挖企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值創(chuàng)造潛能，精準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，才能有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。本文從管理會(huì)計(jì)發(fā)展方向、財(cái)務(wù)共享中心和財(cái)務(wù)機(jī)器人、業(yè)財(cái)融合在工作中應(yīng)用等方面，闡述財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性。

一、管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)理論的發(fā)展

企業(yè)在廣泛實(shí)行職能管理和行為科學(xué)管理、借以提高質(zhì)量、降低成本、擴(kuò)大利潤(rùn)過程中，原有會(huì)計(jì)體系中的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)為“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”，因?yàn)椤柏?zé)任會(huì)計(jì)”與“成本-業(yè)務(wù)量-利潤(rùn)”分析等專門會(huì)計(jì)分析方法的融入，1952年國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)年會(huì)正式通過了“管理會(huì)計(jì)”這個(gè)名詞，是管理會(huì)計(jì)正式形成的標(biāo)志，它是從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中分離出來與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)并列的著重為企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行最優(yōu)化決策時(shí)提供有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管理信息并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)企業(yè)會(huì)計(jì)體系，是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)相融合的理論工具和方法。

我國(guó)管理會(huì)計(jì)理論是在應(yīng)用與實(shí)踐中發(fā)展的，從只針對(duì)“產(chǎn)品制造成本”，如建國(guó)之初的以成本為核心的內(nèi)部責(zé)任會(huì)計(jì)、20世紀(jì)90年代河北邯鄲鋼鐵公司實(shí)行的“模擬市場(chǎng)、成本否決”，到“基于價(jià)值鏈的總成本管理”，如戰(zhàn)略地圖、作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡等現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工具方法在我國(guó)企業(yè)單位中應(yīng)用，推動(dòng)了管理會(huì)計(jì)理論的發(fā)展創(chuàng)新。

國(guó)內(nèi)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引體系在服務(wù)于單位管理會(huì)計(jì)實(shí)踐和應(yīng)用中，通過分領(lǐng)域和分工具方法構(gòu)成，重點(diǎn)向適用性、開放性、操作性方向發(fā)展。

(一)注重適用性

通過與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，達(dá)到適用性目標(biāo)，才能創(chuàng)造價(jià)值，不同的管理領(lǐng)域，適用的管理會(huì)計(jì)工具方法也具有差異性，現(xiàn)代企業(yè)管理分戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營(yíng)運(yùn)管理、投融資管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等其他領(lǐng)域，各領(lǐng)域的會(huì)計(jì)工具方法是在實(shí)踐應(yīng)用中形成的。

(二)注重開放性

管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域不僅限于上述領(lǐng)域，其應(yīng)用領(lǐng)域也將隨著管理會(huì)計(jì)實(shí)踐的發(fā)展而不斷擴(kuò)大，每一領(lǐng)域下的管理會(huì)計(jì)工具方法也將隨實(shí)踐應(yīng)用不斷得到豐富完善，管理會(huì)計(jì)工具方法的應(yīng)用領(lǐng)域某項(xiàng)工具方法也可應(yīng)用于其他領(lǐng)域，如績(jī)效管理領(lǐng)域的平衡計(jì)分卡也常用于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

(三)注重操作性

可操作性是在每一管理領(lǐng)域按照“概括性指引和工具方法指引相結(jié)合”的思路構(gòu)建，概括性指引由總則、應(yīng)用程序、附則，概要闡述本領(lǐng)域的常用工具方法種類及應(yīng)用的共性要求，工具方法指引由總則、應(yīng)用環(huán)境、應(yīng)用評(píng)價(jià)和附則等組成，內(nèi)容圍繞管理會(huì)計(jì)應(yīng)用展開，從而增強(qiáng)操作性。

二、財(cái)務(wù)共享中心的建立和財(cái)務(wù)機(jī)器人的應(yīng)用特點(diǎn)

(一)財(cái)務(wù)共享中心起源于20世紀(jì)，美國(guó)福特汽車公司建立了世界上第一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，通過現(xiàn)代大數(shù)據(jù)信息技術(shù)將不同會(huì)計(jì)主體、不同地點(diǎn)的共性的、基礎(chǔ)性的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和資源共享，其組織架構(gòu)是一種典型的集中式組織模式，在財(cái)務(wù)共享中心和企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位分離的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)和下屬基層及(子)分公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系重新定位，各成員單位從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的人員歸屬財(cái)務(wù)共享中心管理，一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心向多個(gè)集團(tuán)下屬成員單位提供服務(wù)，集團(tuán)下屬成員單位能夠共享財(cái)務(wù)共享中心資源，通過財(cái)務(wù)共享中心獲得一個(gè)或多個(gè)數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個(gè)簡(jiǎn)單對(duì)象，能夠使財(cái)務(wù)的服務(wù)界面簡(jiǎn)單化。

財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，減少了財(cái)務(wù)中間管理層次，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息記錄和財(cái)務(wù)報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)化管理，保證了財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提高了財(cái)務(wù)工作運(yùn)營(yíng)效率，強(qiáng)化了集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)工作的總體管控，既能降低人工成本，又能減少財(cái)務(wù)人員工作量，是對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型人力和業(yè)務(wù)工作的有力支撐，也是管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略一體化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。

(二)2017年世界財(cái)務(wù)信息發(fā)展迅猛，對(duì)會(huì)計(jì)行業(yè)沖擊最大的是德勤財(cái)務(wù)機(jī)器人的出現(xiàn)。德勤財(cái)務(wù)機(jī)器人H5界面具備如下幾大功能：一是可替代財(cái)務(wù)流程中的手工操作；二是管理和監(jiān)控各自動(dòng)化財(cái)務(wù)流程；三是錄入信息、合并數(shù)據(jù)，匯總統(tǒng)計(jì)；四是根據(jù)既定業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行判斷；五是識(shí)別財(cái)務(wù)流程中優(yōu)化點(diǎn)；六是部分合規(guī)和審計(jì)工作將有可能實(shí)現(xiàn)“全查”而非“抽查”；七是機(jī)器人精度高于人工，7*24小時(shí)不間斷工作；八是機(jī)器人完成任務(wù)的每一個(gè)步驟可被監(jiān)控和記錄，可作為審計(jì)證據(jù)以滿足合規(guī)要求；九是機(jī)器人流程自動(dòng)化技術(shù)的投資回收期端短，可在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行低成本集成。

財(cái)務(wù)機(jī)器人的出現(xiàn)不僅是挑戰(zhàn)，更是一種機(jī)遇，未來財(cái)務(wù)機(jī)器人的普及和使用，必定是一種大趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)在財(cái)務(wù)管理工作相對(duì)成熟的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，只有10%左右的財(cái)務(wù)工作人員從事記賬、報(bào)賬等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作，財(cái)務(wù)工作者大都是為企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行最優(yōu)化決策時(shí)提供有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管理信息并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的管理會(huì)計(jì)，具有創(chuàng)造性、非規(guī)律性的工作特點(diǎn)，現(xiàn)代科技很難所取代，可以利用現(xiàn)代科技信息技術(shù)的高效與成熟，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此把握住機(jī)遇，充分運(yùn)用財(cái)務(wù)機(jī)器人使之成為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析的好幫手，可以充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)決策和價(jià)值創(chuàng)造職能，積極進(jìn)行財(cái)務(wù)工作的深化轉(zhuǎn)型。

三、管理會(huì)計(jì)業(yè)財(cái)融合在石化銷售企業(yè)中的應(yīng)用

業(yè)財(cái)融合在工作實(shí)踐中就是以創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)融合。2016年財(cái)政部《管理會(huì)計(jì)基本指引》明確了“單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)遵循融合性原則。管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有機(jī)融合”。近幾年，中石化濰坊分公司推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，深化管理會(huì)計(jì)工具方法的應(yīng)用，將財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作融合起來，構(gòu)建以提升價(jià)值創(chuàng)造、業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)體系。

(一)發(fā)揮戰(zhàn)略管理引領(lǐng)作用

英國(guó)學(xué)者西蒙在1981年首先提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)一詞，自20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的思想引入國(guó)內(nèi)。

首先從財(cái)務(wù)角度協(xié)助公司高層制定本地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)，研判客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，提供本單位與戰(zhàn)略相關(guān)性的內(nèi)部信息，建立“營(yíng)銷量效分析模型”，從戰(zhàn)略高度方面增強(qiáng)各區(qū)縣公司對(duì)營(yíng)銷“量利、資源、品種、時(shí)間、區(qū)域”平衡把握能力，使財(cái)務(wù)成為服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)分支。其次進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析，調(diào)整品牌推廣和營(yíng)銷服務(wù)質(zhì)量提升預(yù)算管理，做好拓展石化大品牌、提升服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略，注重品牌推廣和增值服務(wù)戰(zhàn)略，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和貼心的服務(wù)創(chuàng)造客戶價(jià)值，通過對(duì)大客戶價(jià)值鏈的分析，和大客戶建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成穩(wěn)定的銷售渠道，拓展市場(chǎng)份額，增強(qiáng)市場(chǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)推進(jìn)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

在預(yù)算編制階段，發(fā)揮單位戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)作用，保證預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)單位戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，深入各經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，真正做到業(yè)財(cái)融合，充分運(yùn)用零基預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制。

在預(yù)算執(zhí)行管控階段，做好預(yù)算控制和授權(quán)審批權(quán)限的結(jié)合，對(duì)預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項(xiàng)的審批流程做出明確規(guī)定，設(shè)置預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，合理確定預(yù)警范圍，嚴(yán)密監(jiān)控預(yù)算偏差。

同時(shí)促進(jìn)全面預(yù)算與業(yè)績(jī)考核的有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管控鏈條一體化和系統(tǒng)化體系的建立。

(三)全員推進(jìn)成本目標(biāo)管理工作

根據(jù)市公司確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、成本決策、目標(biāo)成本測(cè)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本目標(biāo)清單的分解，控制分析、考核、評(píng)價(jià)一系列成本過程控制工作。主要措施有：一是以費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化分解強(qiáng)化預(yù)算導(dǎo)向作用；二是建立提質(zhì)增效項(xiàng)目管理模式；三是完善全員成本目標(biāo)管理常態(tài)化機(jī)制；四是完善成本管理考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。具體實(shí)施方法有：一是以競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格引導(dǎo)成本管理；二是關(guān)注因客戶引起的企業(yè)成本結(jié)構(gòu)性失衡(企業(yè)內(nèi)部與外部、質(zhì)量與效率、產(chǎn)品推廣與市場(chǎng)渠道等的失衡)；三是銷售、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、企劃、安全等部門跨職能合作；四是爭(zhēng)取成本管理過程價(jià)值鏈上的全部成員參與，包括供應(yīng)商、零售商、服務(wù)提供商、政府、客戶等。

(四)明確成本領(lǐng)先的營(yíng)運(yùn)站略

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是低成本戰(zhàn)略。從單位外部環(huán)境條件看，銷售的石化產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)石化產(chǎn)品差異化的途徑很少，多數(shù)客戶使用產(chǎn)品的方式相同，客戶的轉(zhuǎn)換成本很低，有較大的降價(jià)談判能力。從單位內(nèi)部資源與技能條件看，具有持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑，能夠進(jìn)行低成本運(yùn)營(yíng)的分銷網(wǎng)點(diǎn)，各類技能人員充足，可以通過材料設(shè)備的消耗的節(jié)約降低成本、通過提高工作效率減少人工費(fèi)降低成本。同時(shí)加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)揮財(cái)務(wù)分析在綜合數(shù)據(jù)應(yīng)用、投入產(chǎn)出測(cè)算等方面的優(yōu)勢(shì)，建立“單位標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用體系”，深挖數(shù)字背后成本降低驅(qū)動(dòng)因素，為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略夯實(shí)基礎(chǔ)。

(五)強(qiáng)化投資收益性戰(zhàn)略

收益性目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資最直接、最重要的目標(biāo)，包括投資效率和資本增值。

對(duì)所有加油站投資立項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)研，統(tǒng)籌投資規(guī)模和投資方式，嚴(yán)謹(jǐn)開展項(xiàng)目投資效益評(píng)價(jià)，多角度、合理、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)行財(cái)務(wù)測(cè)算，以提高規(guī)模擴(kuò)大資產(chǎn)增量經(jīng)營(yíng)效益為基準(zhǔn)，以提升投資回報(bào)率為目標(biāo)。

(六)構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合的績(jī)效考核體系

財(cái)務(wù)指標(biāo)無法涵蓋和衡量影響組合業(yè)績(jī)的全部因素，尤其是具有重大影響又無法量化的因素。結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)定量指標(biāo)和業(yè)務(wù)定性指標(biāo)，突出經(jīng)營(yíng)管理問題和主要矛盾，推動(dòng)指標(biāo)體系向基層延伸，分層次建立適用于區(qū)、縣及各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)體系，建立財(cái)務(wù)績(jī)效定期考核通報(bào)制度，對(duì)區(qū)縣及各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)比對(duì)，落實(shí)提質(zhì)創(chuàng)效主體責(zé)任。運(yùn)用平衡記分卡等會(huì)計(jì)工具方法夯實(shí)績(jī)效考核體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)銷、創(chuàng)效動(dòng)能提升四個(gè)方面，將營(yíng)銷戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的價(jià)值衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，注重財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)比對(duì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)深度融合，構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合的財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系。

(七)提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范能力

一是從財(cái)務(wù)角度及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)督管理的關(guān)系，牢記經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的誘因，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的貨幣體現(xiàn)。二是建立科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理程序：識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)成因、預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)的損失和處理。三是建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，建立合理的行為激勵(lì)與監(jiān)督約束協(xié)調(diào)機(jī)制，明確管理者所承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)管理者應(yīng)得的利益。四是加強(qiáng)制度建設(shè)，健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。建立客戶管理備案制度，加強(qiáng)對(duì)客戶信用的調(diào)查和甄別；建立統(tǒng)計(jì)分析制度，強(qiáng)化ERP系統(tǒng)、零管系統(tǒng)、加油卡系統(tǒng)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核對(duì)通報(bào)制度，持續(xù)開展存貨盤點(diǎn)、消除庫存管理風(fēng)險(xiǎn)；建立科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部決策制度，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語

在當(dāng)前石化銷售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的格局下，我們應(yīng)當(dāng)深刻理解管理會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、財(cái)務(wù)共享中心的建立和財(cái)務(wù)機(jī)器人的應(yīng)用對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的沖擊，深化業(yè)財(cái)融合，以價(jià)值創(chuàng)造為引領(lǐng)，統(tǒng)籌優(yōu)化財(cái)務(wù)資源，尋找財(cái)務(wù)參與經(jīng)營(yíng)的切入點(diǎn)，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，積極實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和任務(wù)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的眼光，在未來的財(cái)務(wù)工作中處于主動(dòng)地位。