百年漢高的傳承之道

饒霞飛

140年前，一個愛好科學的28歲商人弗里茲·漢高于1876年9月26日在德國亞琛成立了一家名為Henkel&Cie;的公司，即現在德國漢高公司（以下簡稱“漢高”）。

經140多年發(fā)展，漢高從擁有80個工人的企業(yè)擴展成為世界性的集團公司，業(yè)務遍及歐洲、北美洲、亞太區(qū)和拉丁美洲，在近75個國家生產經營1萬余種民用和工業(yè)用產品。

時至今日，漢高旗下眾多品牌分別在個人消費及工業(yè)領域處于市場領先地位并享有美譽。在洗滌劑及家庭護理、化妝品/美容用品和粘合劑技術三大戰(zhàn)略業(yè)務領域，漢高提供強大的品牌和技術，先后創(chuàng)立了“寶瑩”“施華蔻”“樂泰”“賽力特”“美德蘭”“漢高百得”“漢高霸力”“百特”“美居得”等等知名品牌。

目前，漢高已經成功完成第五代傳承，并在全球范圍內擁有5萬多名員工。漢高的各代傳承者為了企業(yè)的發(fā)展，制訂了一系列家族守則和企業(yè)秩序。而其“公司利益大于家族”的基本準則成為其“富過三代”、傳承百年的要素之一。在強大的企業(yè)文化和共同的價值觀的引領下，漢高數萬名員工融合為一支熱情、多元化的團隊，為創(chuàng)造可持續(xù)價值這一企業(yè)目標而奮斗。

2016財年，漢高銷售額為187.14億歐元，調整后營業(yè)利潤為31.72 億歐元。漢高優(yōu)先股被列入德國DAX指數；2017財年，漢高全年銷售額一舉突破200億歐元大關，經營業(yè)績表現強勁，刷新漢高紀錄。

百年漢高

生于1848年的弗里茲·漢高是教師出身。

于世界歷史而言，1848年都是特殊的一年。這一年，是歐洲歷史上非常動蕩的一年，法國的“二月革命”引燃了從英倫三島到愛琴海沿岸以及德國等地的歐洲革命，而《共產黨宣言》的發(fā)表，標志著馬克思主義的誕生。1848年，是中國農歷戊申年，清道光二十八年，中國有個百年老字號誕生了，那就是上?！袄哮P祥”銀樓開張了。

弗里茲·漢高就是在這樣一個大背景下出生的，他大學畢業(yè)于世界著名理工科大學，也是德國歷史最悠久的技術大學之一的斯圖加特大學。這所大學出了許多著名的企業(yè)家校友，比如戴姆勒-奔馳公司的創(chuàng)始人戈特利布·戴姆勒和卡爾·邁巴赫，比如漢高創(chuàng)始人弗里茲·漢高、漢莎集團董事會主席于爾根·韋伯等等。記著，名校的人脈優(yōu)勢對企業(yè)的成長相當重要，后來漢高的不少高管，也是出自斯圖加特大學。

1876年9月26日，熱愛科學的弗里茲·漢高，與兩位合伙人一起在德國西陲重鎮(zhèn)亞琛租了一個工廠，創(chuàng)建了漢高公司（Henkel& Cie），亞琛被稱為“歐洲的心臟”。1878年，漢高的第一款產品，就是一種硅酸鹽質地的通用洗滌劑。當時，生產這類洗滌劑的企業(yè)在德國其實很多，不過均是散賣的，而弗里茲·漢高卻采用便利的小包裝方式來出售，獲得了巨大的成功。

此后，弗里茲·漢高把工廠遷至緊鄰世界著名的魯爾區(qū)的杜塞爾多夫，1900年，新工廠正式投產。

1907年，是漢高企業(yè)史上的一個關鍵年份，其洗滌劑及家用護理的核心品牌“寶瑩” 洗衣粉出世了。寶瑩洗衣粉不含氯，既可清潔，又能漂白，它是世界上第一個自作用洗衣粉，結束了以往人們徒手揉搓清洗衣物的歷史。

1922年，漢高開始生產自用粘合劑，自此，粘合劑成了它的一大支柱產業(yè)。而在這一年，“寶瑩”品牌推出了一個白小姐（White Lady）形象廣告，風靡歐洲。

1930年年初，創(chuàng)始人弗里茲·漢高辭世，享年55歲。同一年間，他的合伙人，也是漢高創(chuàng)始人之一的老弗里茲·漢高也離開人世，他是長壽的人，活了81歲。

隨著創(chuàng)始人去世，漢高迎來了第一次代際交替。弗里茲有二子一女，資產分配時，股權比例為40%、40%、20%分割，其兒子雨果·漢高與小弗里茨·漢高，占股均為40%，女兒艾米·漢高獲得20%股權，但她不參與企業(yè)事務；同時，由雨果·漢高擔任家族企業(yè)掌舵者，也就是公司唯一的管理者。

1938年，漢高家族“第三代”被“扶上馬”， 雨果·漢高的長子約斯特·漢高（Jost Henkel）被任命為漢高總裁，而雨果則“退居二線”，改任監(jiān)事會主席。

作為第三代掌門人，約斯特·漢高是1933年加入漢高，上位之前有5年的基層歷練；漢高從一家洗滌劑公司發(fā)展成全球化工巨擘，就是他打下的基礎。約斯特執(zhí)掌漢高，適逢第二次世界大戰(zhàn)，與他一起進入董、監(jiān)事會的家族成員，有他的堂兄弟以及姑姑艾米·漢高的丈夫。

第二次世界大戰(zhàn)后的1947年年底，為了提升家族凝聚力、向心力，約斯特·漢高作出一個重要決定，讓漢高家族返回公司，重組管理委員會和顧問委員會，恢復成員的所有權利。

1961年，年僅52歲的約斯特去世后，由于其子女尚小，“兄終弟及”，他的二弟康拉德·漢高成了漢高家族第三代中的第二任掌門人。康拉德·漢高是1948年進入企業(yè)，歷練后于1956年出任漢高總經理，他上任之后，漢高首次在德國電視中播出寶瑩的產品宣傳廣告。

康拉德·漢高成為新掌門人后，漢高將以前的“漢高獅”企業(yè)標識換掉，變成了后來的橢圓標識。

值得注意的是，不僅僅是標識變更，企業(yè)形態(tài)也變了。1975年1月1日，漢高完成了股份制改造，一分為三，成立了漢高股份及兩家合伙制公司，并成立股東會，來作為漢高家族的決策機構。事實上，走入這一步，標志著漢高由完全家族化企業(yè)向公眾企業(yè)的轉變。

1980年，Helmut Sihler博士教授出任漢高公司總裁兼首席執(zhí)行官，家族領導人康拉德·漢高退任漢高股份及兩合公司監(jiān)事會主席和股東委員會主席。自此，漢高家族成員退出公司管理層，不再擔任企業(yè)管理的領導者。1985年10月，漢高上市。1990年，康拉德·漢高將權力交予公司創(chuàng)始人曾孫Albrecht Woeste，自己出任“漢高名譽主席”。也在這一年，漢高在上海古浪路成立了合資企業(yè)“上海漢高化學品有限公司”。20世紀70年代，漢高就進軍香港市場，并開始拓展中國業(yè)務。

此后，漢高加快收購及擴張的步伐，其中最引人注目的是收購樂泰。2009年，漢高家族第五代繼承人白舒曼擔任監(jiān)事會主席，漢高完成了第四代向第五代家族成員的權力交接。

依漢高家族第三代掌門人慣例，第四代領導人Dip.-Ing. Albrecht Woeste完成權力交接后，也是出任“漢高集團名譽主席”。

如今，漢高家族的第五代繼承人、漢高監(jiān)事會兼股東委員會主席白舒曼出任監(jiān)事會和股東委員會主席，她成了法蘭克福股市DAX指數成分股的第一位女監(jiān)事會主席。

漢高的“工匠精神”

與眾多德國的百年老企一樣，漢高的成功和傳承有著共同的特質，那就是對每件產品、每道工序都力求精益求精，其反映的也是在現代化大生產時代的“工匠精神”。這種精神讓“德國制造”聲名在外，讓德國百年工業(yè)品牌扎堆出現，也曾使德國在歐洲經濟一片困頓時一枝獨秀。

而眾多企業(yè)分析師認為，德國的“工匠精神”基本包括“慢”、“創(chuàng)新”以及“專業(yè)”等特點。比如，德國約有370萬家企業(yè)，其中95%都是家族企業(yè)。而這些家族企業(yè)很多都是世界某一行業(yè)的巨頭，他們的共同特點是都愛“鉆牛角尖”。對于這些如此龐大的家族企業(yè)來說，如何才能保持強勁的生命力？這在漢高看來，主要就是靠研發(fā)人員的創(chuàng)新精神。

在漢高德國總部研發(fā)實驗室的一個房間里，擺放著的100多個馬桶上貼著各種各樣的國旗。從外觀看，全球的馬桶好像并無二致，但馬桶內部掛壁寬度、下水水流等特性各有不同。為了測試馬桶清潔球在不同類型馬桶中的清潔、消毒以及分解異味的效果，研發(fā)人員索性將100多個馬桶全部“請”到了實驗室。

目前相較于液體膠水來說，具有同樣黏性的固體膠棒使用起來更方便。但是，在20世紀70年代之前，市面上只有液體膠水。

1967年，漢高的工程師WolfgangDierichs博士在乘飛機時偶然看見女人用口紅補妝，于是他靈光一現，想到如將這樣旋轉式和固態(tài)膏體的形式融入到膠水設計上，可以大大提升膠水使用的方便性和干凈度。

WolfgangDierichs博士提出的這種想法得到了漢高集團的支持。然而，當時并沒有專門的生產設備，于是漢高最初通過改造口紅的生產線來實現了生產，并最終為消費者帶來了全球第一批固體膠棒。

百特固體膠棒因小巧方便、清潔、即開即用等優(yōu)點，一進入市場便獲得大力追捧，自上市以來，市場已覆蓋121個國家，目前年銷量約1億支。隨后，漢高又開始擴展固體膠棒的其他相關業(yè)務。

1999年，德國漢高將“干燥”的熒光修正帶引入市場，這種獨特的螢光修正帶既干燥又可擦。此外，漢高還進入了膠帶市場，并發(fā)明了第一支單手膠帶。進入2000年后，漢高又推出了最小寬度為單個字符的修正帶。即使是最小的錯誤，用其輕輕一劃就能快速覆蓋。

與此同時，百特膠棒的配方也在不斷改進。如今，整個百特黏合劑系列的產品早已不再含有化學溶劑，膠棒中約90%的粘接物質均是由天然原料制成。Hellwig解釋稱：“1991年，漢高開始了從石油基PVP膠棒到植物基解決方案的轉變過程。隨著PVP完全被棄用并由天然淀粉復合物替代，2000年以來，百特一直致力于研發(fā)這種環(huán)保型替代產品。自2012年以來，為了避免產生不必要的運輸，我們開始使用本土工業(yè)土豆。”

作為百年的家族企業(yè)，除了進行創(chuàng)新外，漢高還從各個方面提高企業(yè)生產效率，壓縮成本，以保持企業(yè)的活力。

比如，漢高在杜塞爾多夫總部的工廠總面積達140萬平方米，杜塞爾多夫廠區(qū)的總人數達1萬人，其中漢高員工達5500人，其他的員工就包括化工巨頭巴斯夫的。漢高和巴斯夫同處于一個廠區(qū)，巴斯夫作為上游，為漢高提供主要的原材料，通過這種共同經營的方式，也為漢高減少了不少的開支。漢高在該廠區(qū)擁有自備電廠，裝機量為93兆瓦，產生的電量和熱量可供給10萬人口規(guī)模的城鎮(zhèn)使用；同時漢高在該廠區(qū)還擁有自己的鐵路，長度為24千米。

此外，在自動化生產方面，漢高也早已進入了智能化、自動化的發(fā)展。在漢高總部參觀時人們也注意到，漢高的熱熔膠和百特膠棒的生產車間內至少有5個機器人在有序地工作。

因為機器人承擔了大量需要耗費人力和單調重復的工作，漢高也計劃在全球更多的地方使用機器人，從而為工作條件和效率帶來改善和提升，讓人可以更多地去從事精細化管理工作和創(chuàng)新研發(fā)，以為企業(yè)帶來更大的價值。

“如今，漢高旗下的品牌享譽全球，取得了巨大的成功，對此我們深感自豪?！卑资媛f道：“漢高在過去140年的成功離不開我們的員工，他們一代又一代的人為漢高的崛起立下了汗馬功勞?！?/p>

“140年來，漢高經歷了快速發(fā)展，憑借強大的品牌和堅持不懈的創(chuàng)新取得了今天的成功?！睗h高管理委員會主席漢斯·范·比倫（Hans Van Bylen）補充道： “漢高在各個業(yè)務領域都處于市場領導地位，正因為如此，我們對公司未來的發(fā)展充滿信心。”

公司利益大于家族

作為百年家族企業(yè)，漢高在家族傳承尤其是財富的管理上，有著成熟的可供借鑒的經驗。

說及家族式的業(yè)務，其實也就是家族內部治理機制。漢高家族有一套成文的傳承法則：⑴家族的影響力在傳承中得以有效保留；⑵對家族和企業(yè)的治理結構進行專業(yè)指導和設計；⑶為后期的權力交接過程制訂正式的愿景和規(guī)劃；⑷每一代人從大局出發(fā)考慮家族利益；⑸積極致力于下一代成員的成長；⑹清晰的所有者理念——“企業(yè)第一位，家族第二位”。

家族企業(yè)傳承面臨首要的問題是家族治理，“公司重于家族”，是第三代家族掌門人康拉德·漢高確立的一個家族訓條，也可以說是家訓。他建立了新的股東委員會，是由所有的家族成員股東推選產生的（內部民主化），其實就是掌控漢高的“最高權力機構”。

1984年，68歲的康拉德卸任CEO，他希望借此表示漢高家族從此放棄了公司最高管理者的職務。這一舉動引起不小波瀾。他重新設置了對企業(yè)的家族管理結構，以前那種每個細小分支中的家族成員必須出任高級管理者職位的規(guī)則被徹底遺棄了。股東委員會有管理公司的權力，而這一權限又在管理層手里——家族權力在這種制衡中得到了良性束縛，這讓漢高有了更自由的發(fā)展空間。

但是，精明的康拉德并沒有放棄家族控股原則的念頭。監(jiān)控漢高管理層的監(jiān)事會與股東委員會如風箏線頭一般被康拉德牢牢拽在手里。新的股東委員會共由9人組成：其中5名由家族成員擔任，3個家族分支直接參選，以弗利茲當年制訂的2：2：1的持股比例為依據；另外4名成員必須是極稱職的非家族專業(yè)人士，由所有家族股東在家族會議上推選出來。

為了避免企業(yè)家族化的缺陷，康拉德·漢高還設計了一個平衡的方案，即股東委員會有管理企業(yè)的權力，可具體權限卻由企業(yè)管理層（職業(yè)經理人）來執(zhí)行，漢高家族不參與具體經營。

1995年，漢高家族成員作為公司普通股的持有人，簽署了一份新的股東聯營協議。該協議規(guī)定：⑴無明確期限，且個人股東至少10年內不得撤銷；⑵確保漢高家族集團能夠長期維持超過50%的股份表決權；⑶漢高公司普通股首次在德國法蘭克福的主板、德國杜塞爾多夫以及瑞士的證券交易所交易。自此，家族外人士及機構可購買漢高的普通股。

而在1996年，公司發(fā)行了有發(fā)言權的股票，通過一個股票捆綁合同，確定到2016年前至少51%的原始股掌握在漢高家族成員手里，其余的則在股市中公開交易。

這個為期20年的協議在2000年結束。此前6年，康納德便提醒家族第四代子孫開始思索：2000年后家族作為股東在公司治理中應處于何等位置。在差不多兩年的時間里，第四、第五代家族成員，在絲毫沒有前輩影響的獨立情況下進行會議和討論，有些由外請顧問主持。所有問題都公開討論，包括公司銷售、治理、小股東所有權，毫無禁忌。

很明顯，1980年代以來的社會變化影響到家族在公司中的作用，原有股東協議提前在1996年終止，家族后代們在綜合了前輩的意見后制訂了新的20年協議，其中提出相應約束： 具有投票權的股票須在股票交易市場導入，每個家族成員都有權出售部分股份，家族會議包括全體家族股東會須增加召開頻率。

同時還有保證公司未來增長的原則：以執(zhí)行為導向的管理，使其他公司保持小股東持有權，以不威脅原有結構的穩(wěn)定性開創(chuàng)戰(zhàn)略性業(yè)務單元，通過首選股票來使資本增值，以首次公開招募（IPO）為輔助性手段。

目前，漢高家族持有公司擁有表決權的股份超過50%，另外的則在股市中公開交易。在每一個關鍵性決策上，家族成員都遵守這樣一個信條：公司重于家族。這一信條的維護者康納德于1999年辭世，他當之無愧地被尊為代表家族靈魂的族長。

與男性相比，女性接班人在管理上更細膩。在白舒曼領導下，漢高更注重企業(yè)文化的建設，比如，提出成為“全球品牌和技術領導者”這一清晰的企業(yè)愿景；此外，還確立了漢高的“五大企業(yè)價值觀”：即客戶、員工、財務績效、可持續(xù)發(fā)展以及家族式的業(yè)務。

從現代企業(yè)管理方面看，漢高家族其實就是將所有權與管理權分離，但有個清晰的所有者理念，就是公司重于家族，家族成員必須從企業(yè)大局出發(fā)來考慮家族利益；另外，家族成員個人占股比例雖多不高，但可通過對家族和企業(yè)的治理結構進行精心設計，透過“股東委員會”間接成為維護企業(yè)大局的“一致行動人”，如此就有效地保留了家族影響力的傳承與延續(xù)。

這一系列的規(guī)劃及頂層設計，就是漢高成為“百年老店”的最佳成功法則。合規(guī)文化是漢高企業(yè)管理的特色，它是德國少數通過合規(guī)管理體系審計的企業(yè)之一。合規(guī)文化是指企業(yè)持續(xù)監(jiān)督和改進合規(guī)流程，涉及競爭及反腐敗。漢高要求旗下企業(yè)，必須講道德、遵紀守法，不走道德捷徑，絕不提倡不當的行為，零容忍違規(guī)。

克里斯托夫·亨克爾（Christoph Henkel），漢高家族第四代繼承人在回憶兒童時光時仍不忘提到：“從我們小時候起，就被告知了家族原則，那就是‘紀律、勤奮和一切為了公司?！?/p>

“公司高于家庭”這是漢高（亨克爾）家族恪守的一條家訓，正是遵循著這一原則，漢高家族成功地將跨國公司與家族企業(yè)有機融合于德國化工漢高集團，成為世界為數不多的家族企業(yè)典范之一。