百老匯音樂劇的市場運營與產(chǎn)業(yè)機制

鄭維雄 馬天宗

2017年11月6日，“紀念中美建交 40周年，中國上海原創(chuàng)音樂劇《猶太人在上?！罚?p>Shimmer

）2019 美國百老匯駐場演出簽約儀式”在上海舉行。上海恒源祥戲劇發(fā)展有限公司作為該劇目的出品方，與美國倪德倫寰球娛樂公司簽約?！丢q太人在上?！穼⒂?019年在百老匯首演，這是中國原創(chuàng)音樂劇第一次向百老匯輸出版權(quán)，并將首次實現(xiàn)中國原創(chuàng)音樂劇在百老匯的駐場演出。藝人周杰倫制作的《不能說的秘密》音樂劇于2016年12月在北京天橋藝術(shù)中心首演，接著在上海、武漢、杭州等地巡演百場，不僅引進了百老匯的合作，也積極準備向百老匯進軍。百老匯是音樂與戲劇世界重要舞臺，許多國家都想發(fā)展舞臺與劇場表演產(chǎn)業(yè)，但是百老匯經(jīng)驗與特色卻極難復(fù)制。本文借由訪談與研究，歸納百老匯音樂劇產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗，以作國內(nèi)音樂劇發(fā)展的參考。

一、吸引聚集與近似封閉的產(chǎn)業(yè)生態(tài)

百老匯戲劇與好萊塢電影是美國的娛樂產(chǎn)業(yè)中最突出耀眼的兩座明星標志，而很少人知道票房史上最成功的音樂劇《歌劇魅影》(

The Phantom of The Opera

)1988年開始上演至2017年底在紐約演出超過12,000場，全球演出收入達到60億美元，比電影最高紀錄《阿凡達》27.87億美元的全球票房收入還高出許多。紐約百老匯音樂劇是娛樂產(chǎn)業(yè)最賺錢的產(chǎn)業(yè)之一，帶動了城市觀光旅游與文化經(jīng)濟產(chǎn)值。

百老匯每年吸引超過1300萬人次購票觀看，2016年票房高達13.65億美元，其中超過六成的觀眾是觀光客。百老匯劇院若不含林肯中心 (Lincoln Center) ，則有41家劇院做商業(yè)演出，每天約有50,000個座位可銷售。2011年至2016年，每年上演劇目數(shù)在68部至80部之間，平均劇目數(shù)為75部，在這六年中音樂劇占整體演出劇目的55%左右。音樂劇是整體營收的主力。以2015至2017年為例，音樂劇的票房及售出座位數(shù)都占比超過80%。

百老匯音樂劇的制作成本平均在900萬美元至1,200萬美元之間，有的高達兩千多萬美元。成功的音樂劇回報非常驚人，以《歌劇魅影》為例：在 1988 年百老匯上演時的制作費用是 1200 萬美元，不包含巡回與衍伸商品，已經(jīng)有了約500倍的營收，這部 “史上演出時間最長的音樂劇”至今仍在演出。百老匯的營收計算，是以若能滿座并26周即可回收成本為評估基準。其他如《芝加哥》(

Chicago-The Musical

)、《獅 子 王 》(

The Lion King

)、《綠野仙蹤女巫前傳》(

Wicked

)、《摩門經(jīng)》(

The Book of Mormon

)、《澤西男孩》(

Jersey Boys

)等也都是成功的長壽劇目。但不能忽視的是，不少劇碼并不能全數(shù)回收，甚至有可能血本無歸。

百老匯音樂劇的投資回收比率并不低，又有巨額利潤潛力，但多年來并未見到大量的制作或資金涌入，也有其原因。首先，兼顧藝術(shù)及商業(yè)的百老匯音樂劇制作相當(dāng)不容易，創(chuàng)作人才也有限。第二，媒體的評價不可忽視，影響力最大的莫過于《紐約時報》和《紐約每日新聞》，每場首演，制作人都會很熱情地邀請各大報刊的戲劇版主編來觀看演出，并期待他們會在媒體上給予好評，這是票房成功的超級背書。然而由于主流媒體逐漸式微，觀眾口味多元化，當(dāng)評論與賣座的風(fēng)向集中在少數(shù)人手上時，因此卻步的制作人也就不在少數(shù)了。第三，百老匯由舒伯特(Shubert)、倪德倫(Nederlander)、朱詹馨(Jujamcyn)三大劇院集團掌控，占有41家中的31家，平均每家戲院就有三部劇碼等候上線，使得市場競爭相對激烈。第四，百老匯產(chǎn)業(yè)中有許多工會參與，有許多規(guī)定要遵守，有許多協(xié)議要達成，這對外來的制作人和投資人相當(dāng)不易。第五，既然這些命中率高，利益可以自給自足，又何必分給別人呢！在這些因素下，外人難以切進百老匯演藝市場。這是一個近似封閉的市場。

二、挑戰(zhàn)娛樂演出投資者的市場

在眾多演藝娛樂投資中，最常見到的是電影、電視劇投資，較少聽聞投資百老匯音樂劇。紐約百老匯每年有1300萬人次購票，有60%的票房來自旅游觀眾，百老匯音樂劇已成為紐約觀光旅游的重要地標；許多百老匯音樂劇也在全世界巡回演出，持續(xù)創(chuàng)造驚人的演出紀錄。在百老匯的41家劇院，在相對封閉的市場中，如何能眼光精準地投資一部叫好又叫座的音樂劇，若非身在其中，絕對是外行看熱鬧的節(jié)奏。

在眾多演藝投資項目中，最具挑戰(zhàn)的莫過于百老匯的音樂劇。但是如果不清楚投資與回報的核算，就無從掌握投資的全貌，也難以實現(xiàn)對劇目的評估。

1. 音樂劇的制作成本

近三到五年，百老匯音樂劇平均制作成本約在900萬至1200萬美元。制作預(yù)算的編列與營運的管控，由專業(yè)的管理公司來執(zhí)行。在百老匯演出的音樂劇，從制作開始就會以個別公司的形態(tài)經(jīng)營，財務(wù)上的預(yù)算、執(zhí)行與稽核都會依照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定，由管理公司定期提供財務(wù)稽核報告，上演后也會每周結(jié)算詳細的票房營收報告給投資者。以下試舉一出2017年在百老匯上演的劇目，來說明音樂劇的成本比例。此劇目的制作過程頗具有代表性。

通常，在百老匯正式上演前的支出，屬于該劇的“制作成本”（圖一），全數(shù)由投資者的資金來支應(yīng)；而上演后因演出所產(chǎn)生的“營運成本”（圖二），則須由票房收入來支應(yīng)。

音樂劇的制作成本，大致可分管理支出、酬勞分紅、排演費用、硬體制作、營銷費用等。因為創(chuàng)作者是音樂劇的核心，其中包含主創(chuàng)人員（導(dǎo)演、編舞、編劇、詞曲等創(chuàng)作者）及協(xié)同創(chuàng)作人員。若以一部制作成本約1200萬美元的音樂劇為例，給予創(chuàng)作者的費用約占總制作成本的11%。

圖1 音樂劇制作費用的百分比圖

而管理支出占比47%，包含制作人、執(zhí)行制作、律師及行政人員薪資等。其中值得一提的是，在音樂劇的制作過程中，為能取得更多市場的評論及建議，通常會在其他城市先行演出以試水，因而產(chǎn)生補貼其他城市劇院的費用，也就是所謂的“協(xié)制補貼費用”（Regional Enhancement）；同時，在外地制作的舞臺布景道具，也必須經(jīng)過工會認證、修改或重制后，才能進入百老匯劇院，因而也會產(chǎn)生頗高的“裝臺費用”（Take-in/Tech），這兩筆特別的費用在本文所舉的案例中，約占支出的30%。

另外，首演前的彩排，包含技術(shù)彩排，人員薪資也占制作成本的10%。行銷及宣傳費用也占有19%的比重。

音樂劇正式在百老匯演出后，劇院的費用約占每周營運成本的28%，當(dāng)然也會因不同劇院的不同條件而有差異；每周演出人員薪資約占27%；行政管理費用約占16%；在百老匯的每周演出票房，會直接對應(yīng)當(dāng)周的演出營運成本，因此需要21%的營銷宣傳費用。

每周演出的營運成本，除去劇院、表演者與行政費用等固定支出，還有個變動的成本，即給予主創(chuàng)人員的分紅，且會隨每周的票房收益而變動。主創(chuàng)人員在音樂劇的成敗上，扮演著重要的角色，尤其是劇本或編劇、作詞、作曲，更是劇作的靈魂人物。對于主創(chuàng)人員的分紅制度，在百老匯已行之多年，分紅的方式會以合約來約定演出后是以營運利潤（Net Operation Pro fi t, NOP）或是票房營收（Gross）的固定比例來計算。例如，編劇的分紅是NOP的5.19%，或是票房營收的1.5%，且約定最低的保證金額。

當(dāng)音樂劇口碑好、一票難求時，制作人會采用票價浮動機制。應(yīng)市場需求調(diào)高票價，相對營收也會跟著水漲船高，而制作人、主創(chuàng)及主演人員的分紅也會呈正增長。

圖2 音樂劇的營運費用

2. 收入與投資回報設(shè)計

百老匯的演出通常一周八場，周一休息，周三、六(或日)加演下午場，一共八場。平均票價約為150美元，以座位數(shù)1200個銷售滿座計算，一周收入約為144萬美元，這些尚不計入巡回演出與其他衍生商品。由于座位數(shù)有限，當(dāng)某一部劇演出特別火紅時，制作人會調(diào)高票價，是一種票價浮動的機制(Dynamic Pricing)，而制作人、主創(chuàng)及主演人員也因此會有較多的分紅。

百老匯音樂劇歷經(jīng)130年的市場洗禮，早已發(fā)展出一套精細的游戲規(guī)則，除能讓藝術(shù)創(chuàng)作在表演市場中滿足視聽大眾的娛樂需求，也能維持商業(yè)市場的運作，創(chuàng)造每年13億美元的票房市場。決定一部音樂劇的投資是否能夠回收，取決于該劇在百老匯能上演多久，即市場是否買單。

在制作成本與營運成本已知的情況下，制作人會以滿座票房的兩倍作為計算基礎(chǔ)來挑選戲院和制訂票價；百老匯音樂劇的營收與營運成本都是每周結(jié)算，每周的營收扣除當(dāng)周的演出成本后，收益會定期結(jié)算優(yōu)先返還投資者。以一部制作成本1200萬美元、每周50萬美元營運成本的音樂劇來說，若周周滿座，通?？稍谘莩?6周（約半年）左右回收制作成本；若票房九成，也可在33周收回。只要每周票房高于營運成本，原則上就能一直演下去，投資者也就能一直持續(xù)獲利。2006年之后的十年中，在百老匯上演的音樂劇中，有40%的劇作成功回收制作成本，亦為投資者賺到相當(dāng)可觀的利潤。

三、重視合約的音樂產(chǎn)業(yè)機制

百老匯音樂劇是美國娛樂產(chǎn)業(yè)的明星標志之一，由于發(fā)展百余年的經(jīng)驗累積，建構(gòu)了成熟的市場機制與各種能力，是世界戲劇與音樂演出行業(yè)努力學(xué)習(xí)的對象。但是細細剖析百老匯音樂劇的成功因素，就可以發(fā)現(xiàn)其原因在于對專業(yè)的尊重，與詳盡的合約及規(guī)范奠定了合作基礎(chǔ)。雖然在各項機制發(fā)展的過程中不無爭議，卻仍有許多可以借鑒之處。

1. 成熟的產(chǎn)業(yè)機制達到供需平衡

成熟的商業(yè)劇場應(yīng)該要供需平衡，保護投資人，也保護創(chuàng)作者，照顧工作人員的福利。百老匯多年發(fā)展出的規(guī)則合約，兼顧了各方的權(quán)利與義務(wù)，使投資與制作等供需達成了平衡，成為商業(yè)音樂劇的最終落點。

這些合約與規(guī)則成文或不成文。多年來，為了保護投資者和工作人員，商業(yè)規(guī)則都會呈現(xiàn)在合約里頭。例如在英國有商業(yè)合約法，已有十余年，在合約的法條和精神下，商業(yè)活動活躍；而美國更致力于娛樂法與知識產(chǎn)權(quán)的結(jié)合。若是處在一個法律不健全、沒有辦法保護甲乙雙方的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，大家沒有辦法盡力去做加分的事情。

2. 成熟機制中的合約類型

在百老匯發(fā)展多年的成熟環(huán)境下，彼此都會遵守商業(yè)規(guī)則，并呈現(xiàn)在商業(yè)合約里。在百老匯的合約里，都有成熟的格式和標準文字。

百老匯合約大略有下列四種類型，第一種是制作合約，這是制作人和編劇之間的合約，是一種標準范本，包括權(quán)利和義務(wù)。第二種合約是戲院合約，這是規(guī)范戲院和制作人之間的合約，戲院應(yīng)該提供哪些服務(wù)，例如票務(wù)人員與前臺人員，以及一定數(shù)量的后臺技術(shù)人員的服務(wù)，也包括固定費用及抽成費用的約定。第三種屬于工會合約，也就是工作人員的合約，因?qū)ｉL性質(zhì)不同而類型較多，例如演員與演員工會簽約、導(dǎo)演與編舞家與相應(yīng)協(xié)會簽約、設(shè)計師與舞臺設(shè)計師與設(shè)計師工會簽約等。所有工作人員都加入工會，這些工會都有合約，定義了大多數(shù)的工作規(guī)則。換句話說，每一個專長都有相對應(yīng)的工會。第四種是投資人合約，定義投資人與制作人的權(quán)利義務(wù)與分賬模式。大家都有既定的合約模式，彼此信任，可以按照合約規(guī)則來工作，減少了計算與不確定的可能性，而努力于加分的事情。

3. 百老匯規(guī)范與理念的爭議

然而百老匯也不是沒有爭議的。許多規(guī)范與理念的發(fā)展，都有從爭議到達成共識的過程。百老匯的爭議大致有兩區(qū)類：第一種區(qū)類是權(quán)利爭議，著作權(quán)和制作權(quán)如何平衡，百老匯屬于音樂產(chǎn)業(yè)，詞曲作者擁有永久的權(quán)利，而制作方只擁有單次制作的權(quán)利，這件事在百老匯一直受批評，當(dāng)制作方要出一兩千萬美金來制作一出劇時，若沒有辦法回收，那他們冒的風(fēng)險就太大了。單曲制作權(quán)利在兩年內(nèi)沒有公開演出時，這些詞作權(quán)利就會自動回到詞曲創(chuàng)作者的身上，這會讓投資者縮手，投資者可能必須要玩些游戲，以維持這些權(quán)利的存在，但這些對產(chǎn)業(yè)并不健康。

對照電影產(chǎn)業(yè)，電影制作公司通常擁有所有的著作權(quán)利，由制作公司雇請各類創(chuàng)作者，最后的著作所有權(quán)約定歸屬制作公司。而百老匯不同，音樂創(chuàng)作起家的音樂圈尊重詞曲，詞曲權(quán)利跟著創(chuàng)作者走，這是百老匯與影視圈最大的差別。如果有適當(dāng)?shù)姆旨t機制或保護機制，可以降低這樣的爭議。在音樂產(chǎn)業(yè)出版上花費比較少，不容易起爭議，但是在百老匯的音樂劇上，因為投資風(fēng)險過大，權(quán)利上的看法仍存在爭議。

第二區(qū)類是工會與成本的權(quán)衡，意即如何兼顧工會的權(quán)益與控制在合理的成本下運作。每一個工會都有自己的成本要求，例如最低與最高工時、最低工資、加班費或至少要用多少人等。例如音樂師工會有要求，演出不得少于七個樂師，一定要有一個小提琴手，不可超過兩個鍵盤手。而若用了兩個鍵盤手，則必須要有相應(yīng)的兩個弦樂或兩個管樂，這是因為怕鍵盤手替代其他的工作人員，而減少了其他人的工作機會。這些諸如此類的權(quán)衡形成了規(guī)則，也因此會增加成本，投資人或制作人的花費也增高，此類規(guī)范也成為運作實務(wù)中的爭議。

對于百老匯的成熟機制，可取的是合約的精神及其制度。在諸多成熟的合約規(guī)范下，爭議則顯得微不足道。可期待的是借鑒其成功的經(jīng)驗，提煉原則與萃取精華，以資華人發(fā)展市場借鑒。

四、華人音樂劇如何走向世界舞臺

1. 以戰(zhàn)略管理發(fā)展能力

近年來，戰(zhàn)略管理提供商業(yè)產(chǎn)業(yè)與行業(yè)的最佳發(fā)展途徑與方法，為各類文化產(chǎn)業(yè)廣泛采用。 戰(zhàn)略管理的理論貢獻者眾 密茲伯格曾整理《戰(zhàn)略歷程》一書，按不同側(cè)重點將1960 年代以來各種戰(zhàn)略管理論分類成十大學(xué)派。Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel.Strategy Safari: [M]. The Free Press, 1998.，不做細節(jié)展開。從戰(zhàn)略管理中結(jié)構(gòu)、資源基礎(chǔ)與能力的核心概念來看，發(fā)展我國的音樂劇市場應(yīng)當(dāng)三者并重。

從結(jié)構(gòu)而言，一是打進百老匯經(jīng)營圈，二是發(fā)展自我市場。打進百老匯經(jīng)營圈，需要借助引路人，進到特別的市場需要熟悉產(chǎn)業(yè)規(guī)則并具有與產(chǎn)業(yè)相關(guān)人脈的人，不懂規(guī)則很難對話，包括商談決策與操作原則等；在封閉型的產(chǎn)業(yè)，如果不曾在產(chǎn)業(yè)有過經(jīng)驗及擁有人脈基礎(chǔ)，那可能連約談會面都不容易約到。同時還需要業(yè)內(nèi)人士的引介和背書。來探詢的人很多，就算有引路人，還是需要有產(chǎn)業(yè)內(nèi)有力人士引介，并可以請其提供咨詢或擔(dān)任顧問。雖然發(fā)展自我市場的各種需求不一而足，但百老匯音樂劇中最重要的特質(zhì)與精神在于重視投資者市場與尊重合約的精神，從而發(fā)展了產(chǎn)業(yè)機制。投資者市場必須基于有效的成本制作計算，以及收入與投資回報的設(shè)計，好的設(shè)計可以使市場結(jié)構(gòu)得到充分與健全的發(fā)展。

從資源基礎(chǔ)而言，應(yīng)當(dāng)辨別出有稀缺性、有價值、難以模仿和不可替代的資源來發(fā)展競爭優(yōu)勢。從百老匯音樂劇的市場運作特性中可觀察到，其具有不可模仿性，注重知識產(chǎn)權(quán)保護，以合約設(shè)計來運作市場。在我國各項演出市場基礎(chǔ)建設(shè)快速增長之際，導(dǎo)入與效法成熟機制與尊重合約精神，才能引向健康的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

從能力上而言，內(nèi)容、渠道、科技與知識產(chǎn)權(quán)都是能力的表現(xiàn)，強調(diào)組織中如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)，以及表現(xiàn)在組織成員的集體技能和知識以及相互之間運作程序。我國所發(fā)展的劇目與國內(nèi)渠道水平不差，而科技的運用也逐漸增加到表演劇目中，但是要提升國際水平仍有努力的空間，而百老匯音樂劇市場經(jīng)驗中的知識產(chǎn)權(quán)是重中之重。因此，要切進國際市場，熟悉知識產(chǎn)權(quán)游戲規(guī)則的產(chǎn)業(yè)機制，將成為整合各種能力的核心，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

歸結(jié)來說，向百老匯市場學(xué)習(xí)是朝向文化產(chǎn)業(yè)走出去的捷徑，同時也是必經(jīng)之路。但除了戰(zhàn)略管理的方向之外，還必須務(wù)實接地氣。雖然不是一朝一夕之功，但是假以時日，必有璀璨成果。

2. 向百老匯市場學(xué)習(xí)

過去15年，中國大陸以及華人圈都想要在音樂劇場有所斬獲，但是過去因為時候未到，都沒有成功。或因為沒有規(guī)則，或因為文化差異，中國沒有接受百老匯的規(guī)則，百老匯也不接受中國內(nèi)地的商業(yè)規(guī)則或內(nèi)地?zé)o商業(yè)規(guī)則，但近年中國演出市場逐漸增長，各個項目又開始陸續(xù)啟動，例如戲院增多，引進百老匯的劇也增加了，例如《歌劇魅影》《貓》《悲慘世界》等。

我國的演出市場集中于專業(yè)劇場、演唱會、旅游演出、演藝場館等，較為接近音樂劇的旅游定目劇，包括宋城集團、長隆集團、云南文化等的“千古情” “印象”“山水”等系列，還在朝向一個成熟的產(chǎn)業(yè)機制努力。值此春秋戰(zhàn)國的時期，市場的健康成長可以借鑒幾個方面:一是透明的票房，所有的商業(yè)規(guī)則都來自于透明的票房和透明的利潤，但是國內(nèi)目前沒有，還有改善的空間；二是著作方和制作方的權(quán)利義務(wù)必須要清楚；三是必須要有多樣性的市場或產(chǎn)品或渠道，意思是說不能一直去想怎么賺錢，演出是一種區(qū)塊型的市場，它必須要去想商業(yè)的或半商業(yè)的，例如商業(yè)音樂也需要獨立音樂，彼此刺激，彼此滋養(yǎng)，成熟的市場需要兼顧各種多樣性；四是需要專業(yè)的制作人才和專業(yè)的管理人才，缺乏專業(yè)人才和管理人才，則音樂劇的品質(zhì)和效率無法提高，這些都是發(fā)展的首要考慮。