淺談黃河企業(yè)人力資源管理

姚文娟

摘要：黃河企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，一是靠業(yè)績，二是靠人才。面對新時代、新形勢，著力做好人力資源管理顯得尤為重要。但是由于歷史原因，黃河企業(yè)的人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理，對企業(yè)的發(fā)展帶來了影響。面對這些新情況、新問題，如何解決人才發(fā)展的突出問題，建立一支政治素質(zhì)過硬、業(yè)務能力超強、管理能力全面的人才隊伍，是當今亟待解決的問題。本文分析黃河企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，探討出現(xiàn)的問題和解決的途徑。

關(guān)鍵詞：人力資源存在問題總體要求措施途徑

一、黃河企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

功以才成，業(yè)由才廣。黃河企業(yè)是20世紀90年代末成立，自2006年開始才通過社會招聘引入人才。從目前黃河企業(yè)人力資源來看，存有三種特點，即數(shù)量少、不適用和不被用。雖然人才隊伍不斷壯大，但是分流的人才也不少，存在總量不足的現(xiàn)象，新常態(tài)下人才總量同需求量之間的矛盾日益突出，尤其是專業(yè)技術(shù)人才較為緊缺，如一級建造師、高級工程師等方面的人才相對較少，高層管理人才更是少之又少。平均年齡趨于年輕化，新老職工出現(xiàn)斷層，老職工逐步出現(xiàn)人員外流和進入管理崗位，而新職工并沒有迅速成長為可以獨攬一面的技術(shù)型和管理型人才，人才結(jié)構(gòu)、年齡、學歷、技術(shù)能力分布普遍存在失衡現(xiàn)象。

二、黃河企業(yè)人力資源管理存在的問題

2.1對人才培養(yǎng)的重視程度不夠。企業(yè)經(jīng)營人才的培養(yǎng)是一項長期的艱巨任務，但實際工作中對經(jīng)營人才工作認識不足，重視程度不夠，重使用輕培養(yǎng)，工作措施不到位的現(xiàn)象突出。

2.2人才結(jié)構(gòu)不合理。部分領(lǐng)導班子年齡結(jié)構(gòu)尚不合理，年輕干部隊伍來源和經(jīng)歷比較單一，專業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理，符合領(lǐng)導班子建設需要特別是能夠擔任一把手的優(yōu)秀年輕干部偏少。一些專業(yè)技術(shù)崗位充斥著大量的非專業(yè)人員，能力及專業(yè)化程度不高現(xiàn)象存在，致使崗位使用情況同新常態(tài)下的智力能力需求存在矛盾。在人才使用上存在明顯的“不被用”現(xiàn)象。選拔人才缺乏一個規(guī)范的標準，選人用人有憑主觀意識的現(xiàn)象。一些專業(yè)技術(shù)實踐能力強但學歷、職稱相對低的人才難以被利用和重視。

2.3人才管理機制缺乏。缺乏對經(jīng)營人才干事創(chuàng)業(yè)的有效評選機制和激勵機制。用什么樣的標準來衡量人才是做好人才管理的首要問題。從品德、知識、能力、業(yè)績、創(chuàng)新等方面全面考察，是選拔人才的必要前提。人才激勵政策雖然也有一些措施，但是不系統(tǒng)不完善，建立激勵機制時應當根據(jù)不同對象和環(huán)境，采取不同的激勵方法和手段，避免出現(xiàn)“大鍋飯”，濫竽充數(shù)，不作為不承擔的現(xiàn)象發(fā)生，打擊職工積極性。

2.4人才崗位交流缺少，難以讓職工得到全面發(fā)展的機會。企業(yè)的大多數(shù)的崗位一干就是數(shù)十年，挫傷了職工的創(chuàng)造力和積極性，不利于培養(yǎng)綜合性的管理人才，導致晉升到領(lǐng)導崗位，也不能起到很好地綜合指導工作的作用。平時缺少與職工的溝通和談話，傾聽職工對崗位的需求，適時對職工的崗位進行有效的崗位交流，做到各盡其責、人盡其才、才盡其用。

2.5缺少對優(yōu)秀人才的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造機會和提供條件培養(yǎng)綜合發(fā)展的人才。對思想政治素質(zhì)和道德養(yǎng)成的培養(yǎng)缺少，年輕干部不愿意到基層和艱苦崗位工作，部分年輕干部理想信念不夠堅定，宗旨意識不強，缺乏基層和艱苦復雜環(huán)境歷練。在現(xiàn)任崗位有不勝任，要求不高，得過且過的思想作祟。從眾多職工中脫穎而出的德才兼?zhèn)涞哪贻p干部，上級領(lǐng)導干部手把手重點培養(yǎng)力度不足，近距離接觸干部，談心談話不足，不能及時了解干部的思想動態(tài)，有針對性加強培養(yǎng)管理。

2.6缺乏對員工的系統(tǒng)培訓。普遍存在重使用輕培訓的現(xiàn)象，只重視人才現(xiàn)有技能的培訓，而不重視開發(fā)人才潛能，一方面造成人力資源單一困乏，受制于此難以長足發(fā)展，同時造成有潛力的人才因為受限而得不到開發(fā)，造成人力資源的浪費，部分人才也受制于現(xiàn)有技能而缺乏學習精神，長期從事單一重復的工作，缺乏創(chuàng)新精神，導致工作中缺乏激情和活力，工作滿意度偏低，極易造成工作的倦怠慵懶心理，工作效率低下，這也算人才的潛虧。另一方面企業(yè)人才缺乏職業(yè)規(guī)劃，未來目標不明確，工作缺乏方向，易形成停滯不前的局面。

三、加強黃河企業(yè)人力資源管理的途徑和措施

3.1創(chuàng)新觀念，樹立強烈的人才意識。

樹立以人為本，人才是潛在的生產(chǎn)資本觀念。長期以來，黃河的企業(yè)都是內(nèi)部企業(yè)，早期干的主要是內(nèi)部土方工程，且專業(yè)比較單一，而目前已由單一的工程施工向經(jīng)營項目的多樣化轉(zhuǎn)變，人才也需要專業(yè)化和多樣化，所以企業(yè)人力資源管理要放在重要的戰(zhàn)略位置，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此，要適應新時期黃河企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的要求，就要解放思想，更新觀念，破除“官本位”思想，牢固樹立“人才資源是第一資源”的意識，重視培養(yǎng)企業(yè)人才資源，通過政策激勵、培訓引導、鍛煉磨礪，讓各類人才投身于經(jīng)營創(chuàng)收的大平臺，為黃河企業(yè)發(fā)展建功立業(yè)。

3.2拓寬干部來源，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。

黃河企業(yè)要為各方面優(yōu)秀人才脫穎而出提供公平公正的平臺。一是改變年輕干部來源渠道較為單一，成長路徑趨同的狀況，破除論資排輩、平衡照顧觀念，對經(jīng)過長期考驗、基層經(jīng)驗豐富、各方面比較成熟的優(yōu)秀年輕干部，打破隱性臺階，大膽放到重要和關(guān)鍵崗位使用。二是大力選拔具有基層工作經(jīng)歷特別是在艱苦地區(qū)和復雜環(huán)境中工作過的優(yōu)秀年輕人員。三是通過交流、掛職等方式，從普通干部和群眾口碑中了解干部，選拔有能力有群眾基礎(chǔ)的優(yōu)秀人才，緩解基層干部隊伍青黃不接、年輕干部來源不足的問題。四是加強后備干部隊伍建設，把握數(shù)量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，后備干部堅持組織掌握，不公開、動態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰，把不擔當、不作為、熱衷自我設計的后備干部及時調(diào)整出去。

3.3梯隊儲備、動態(tài)管理，優(yōu)化儲備管理人才，滿足經(jīng)營和管理的實際需要。

加大人才培養(yǎng)力度，優(yōu)化人才配置，創(chuàng)新人才管理機制，充分調(diào)動全員的積極性，儲備一批適應新時代需要的生產(chǎn)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才，分別對管理人才和專業(yè)技術(shù)人員中的優(yōu)秀人才進行儲備培養(yǎng)。一是立足現(xiàn)有人員培養(yǎng)選拔所需人才。從年輕的大學畢業(yè)生中，擇優(yōu)聘用專業(yè)對口、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，以緩解黃河經(jīng)營隊伍老齡化帶來的矛盾。二是建立考核機制。對企業(yè)的考核要與事業(yè)單位考核有所區(qū)別，應圍繞企業(yè)經(jīng)營人才的管理水平和戰(zhàn)略思維能力，建立企業(yè)經(jīng)營人才日常性考核制度，從品德、工作業(yè)績、工作作風、發(fā)展?jié)摿?、群眾公認度等方面進行綜合考核，通過競爭機制，把優(yōu)秀的經(jīng)營人才選拔到各級崗位上。三是突出實踐鍛煉，堅持把基層作為培養(yǎng)年輕干部的主陣地，鼓勵和引導年輕干部到基層一線，在艱苦地區(qū)和復雜環(huán)境中砥礪品質(zhì)，增長才干，對基層工作經(jīng)歷不滿兩年的年輕干部，有計劃地安排到基層單位特別是與群眾接觸比較直接的崗位掛職任職。

3.4合理配置，科學管理現(xiàn)有的人才資源。

深挖潛能，發(fā)揮現(xiàn)有人才資源的最佳優(yōu)勢。一是為人才創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間。不僅要出臺好的政策，對有一定貢獻的人才給予獎勵、激勵，還要優(yōu)化工作條件和生活，主要與他們加強情感交流，建立良好、融洽的人際關(guān)系，在職務升遷、職稱晉升等方面給予關(guān)心和支持，切實解決各類人才的后顧之憂，營造高質(zhì)量的生活環(huán)境和鼓勵創(chuàng)新、寬容高效的工作氛圍，以充分施展他們的個人才能，實現(xiàn)其人生價值，進一步增強人才對企業(yè)的認同感和歸屬感。二是加大培訓力度，提高企業(yè)經(jīng)營人才隊伍整體素質(zhì)。采取重點輸出培訓和自我培訓相結(jié)合的形式，根據(jù)經(jīng)營需要，有重點的選派年輕骨干人員參加學歷教育、短期培訓、定期輪訓，積極提供學習條件，鼓勵職工學習專業(yè)，考取證書，以備企業(yè)所需；堅持培養(yǎng)和引進相結(jié)合，引進所需人才，改善人才隊伍結(jié)構(gòu)，激發(fā)人才隊伍活動，帶動企業(yè)經(jīng)營人才隊伍整體素質(zhì)的提高。

3.5制定科學合理的激勵機制和分配機制，引導和鼓勵優(yōu)秀人才從事企業(yè)經(jīng)營。

結(jié)合實際，構(gòu)建以人才評價、培養(yǎng)、激勵為主要內(nèi)容的人才政策體系，在遵循黨和國家大政方針的前提下，積極探索，對現(xiàn)有人才政策進行樹立和改進，不斷完善相關(guān)人才政策。一是政策措施，形成重在平時、常抓不懈的制度機制。堅持必要臺階的歷練和培養(yǎng)，健全年輕干部德才素質(zhì)持續(xù)提高的組織培養(yǎng)機制，打破體制壁壘，健全廣納群賢、讓優(yōu)秀年輕干部的德才素質(zhì)選拔機制，健全促進年輕干部健康成長的管理監(jiān)督機制。二是激勵機制。對年度績效考核綜合得分前幾名的部門和單位進行獎勵，連續(xù)三年優(yōu)秀的職工干部，提拔重用。三是分配機制。應堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，加大經(jīng)營人員分配機制改革，建立完善工資報酬與貢獻掛鉤的分配激勵機制。在條件允許的情況下，可實行企業(yè)經(jīng)營管理年薪制，或?qū)嵭袃?yōu)秀企業(yè)經(jīng)營拔尖人才重獎制度。四是運行機制。也可探索實行資本、技術(shù)、管理等入股制度，以調(diào)動和激發(fā)企業(yè)經(jīng)營人員的創(chuàng)新活力和創(chuàng)業(yè)精神，為吸引、留住和用好經(jīng)營人才提供良好的條件。