淺談中小民企績效考核存在問題與對(duì)策

謝衛(wèi)東

一、引言

績效管理作為人力資源管理六大模塊之一，突出體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的核心價(jià)值，也是中小民企人力資源管理工作中的重要內(nèi)容。績效考核作為績效管理的核心環(huán)節(jié)，工作水準(zhǔn)直接決定著績效管理的質(zhì)效和成敗。近年來，中小民企開始重視并引入現(xiàn)代企業(yè)績效考核辦法，但是從實(shí)際運(yùn)用效果來看還存在著不少問題，面臨著績效考核流于形式、員工參與熱情不足、科學(xué)管理分配和激勵(lì)員工效能缺乏等現(xiàn)實(shí)窘境。問題究竟出在哪里，如何才能進(jìn)行有效的績效考核和管理，這是中小民企當(dāng)前需要迫切解決的一個(gè)問題。

二、績效考核相關(guān)概念

（一）中小民企定義

所謂民營，只要是非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)都可以稱之為民營企業(yè)。所謂中小，目前國內(nèi)學(xué)者普遍的看法主要是從規(guī)模角度去解讀的，認(rèn)為獨(dú)立經(jīng)營、形式多樣、對(duì)于大企業(yè)來說經(jīng)營規(guī)模比較小，在本行業(yè)中不居于市場支配或主導(dǎo)地位的經(jīng)濟(jì)單位定義為中小企業(yè)。而根據(jù)國家的定義，中小企業(yè)主要是指員工在200人以下，銷售額低于3億元人民幣或資金低于4億元人民幣的企業(yè)。

因此，本文所述中小型民營企業(yè)，主要是指規(guī)模比較小，在市場經(jīng)濟(jì)中不起著主導(dǎo)作用的，而且絕大多數(shù)是家族式非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)。

（二）績效考核定義

何謂績效考核？績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的工作表現(xiàn)（工作數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進(jìn)行綜合檢查測評(píng)，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。其目的是確認(rèn)員工的工作成果，改進(jìn)員工的工作方式，以提高員工工作能力、質(zhì)效和企業(yè)整體績效。

（三）績效考核與績效管理的區(qū)別

績效考核與績效管理，無論從方式、過程、目的、結(jié)果還是側(cè)重點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)、手段、程序等各方面，二者都存在著本質(zhì)的區(qū)別。對(duì)此，我們不妨從管理的概念說起，管理是一個(gè)循環(huán)鏈，主要包括計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)；同樣地，績效管理也是一個(gè)循環(huán)鏈，主要包括“績效計(jì)劃、績效執(zhí)行（輔導(dǎo)）、績效考核（檢查）、績效反饋（結(jié)果改進(jìn)）”。由此可見，“績效考核”只是“績效管理”中的關(guān)鍵一環(huán)，只是“績效管理”的工具和手段。我們最重要的不是考核，而是要弄明白考核為了什么？要利用績效考核幫助和輔導(dǎo)公司改善管理績效，學(xué)習(xí)提高員工能力，綜合提升經(jīng)營質(zhì)效。因?yàn)榭己说哪康牟皇菫榱恕斑^去”，而是要通過對(duì)“過去”的檢查測評(píng)，去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，改善我們的“未來”，這才是績效考核的根本目的，才是績效管理的根本價(jià)值。

三、中小民企績效考核中存在的主要問題

當(dāng)前，不少中小民企引入了績效考核管理工具，在企業(yè)中嘗試實(shí)行績效考核并取得了一定成效，但是由于管理文化的缺陷、經(jīng)驗(yàn)的不足、運(yùn)作的不規(guī)范，致使績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在著以下主要問題：

（一）績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏緊密關(guān)聯(lián)

中小民企受自身規(guī)模不大、理念文化不足等先天因素限制，往往缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，大多關(guān)注眼前的短期利益目標(biāo)，缺乏清晰的發(fā)展路線和中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。在這樣的背景下，“東施效顰”地引進(jìn)西方管理績效管理方式，推行績效考核和管理，就缺乏必要的文化土壤和根基，既無法準(zhǔn)確地將企業(yè)目標(biāo)分解傳達(dá)給部門和員工，更無法有效制定出基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效考核指標(biāo)?？冃Э己送c企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏必要的緊密關(guān)聯(lián)。

（二）績效考核前提條件不足、崗職不明

中小民企大多數(shù)對(duì)工作分析缺乏認(rèn)識(shí)和重視，不少企業(yè)連崗位說明書都沒有，部門與部門、員工與員工之間缺乏清晰的崗位職責(zé)界定，往往存在職責(zé)交叉、混亂等實(shí)際現(xiàn)狀。

（三）績效考核思想認(rèn)識(shí)不夠、定位偏差

中小民企中高管理層，往往不清楚績效考核對(duì)于提升企業(yè)經(jīng)營管理和工作質(zhì)效的重要性。人力資源部門與其他部門之間缺乏必要的溝通輔導(dǎo)，思想工作不到位，導(dǎo)致績效考核工作流于形式，無法有效開展。加之企業(yè)內(nèi)部對(duì)績效考核定位偏差，重罰輕獎(jiǎng)，把績效考核當(dāng)成管理淘汰員工的工具，不能準(zhǔn)確認(rèn)知績效考核的根本目的、注意要素以及實(shí)際作用等，長期下來導(dǎo)致員工心理負(fù)擔(dān)，影響員工工作積極性，易使企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失和人才流失。

（四）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)、方式單一

科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，是有效實(shí)施績效考核工作的關(guān)鍵要素。目前，大部分中小民企在績效考核實(shí)施過程中，對(duì)績效考核指標(biāo)設(shè)置往往存在著不科學(xué)、不合理等問題。從組織績效考核來看，通常過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核，忽視定性評(píng)議指標(biāo)的使用，并且在定量指標(biāo)的選取上，與企業(yè)的中心工作產(chǎn)生偏差。從員工的績效考核來看，空泛的定性評(píng)議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，并將員工的素質(zhì)考核與績效考核混為一談，以致在員工的績效考核指標(biāo)中對(duì)員工基本素質(zhì)的考核占了較大比重。與此同時(shí)，績效考核方法比較單一，往往都是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考評(píng)。

（五）績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開公正，結(jié)果無反饋

不少企業(yè)由于缺乏規(guī)范化的操作流程，考核過程缺乏公開性和公正性，并且績效考核標(biāo)準(zhǔn)大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志，員工參與機(jī)會(huì)很少，致使績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性和合理性，員工往往對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)難以認(rèn)同。加之績效考核結(jié)果出來后，管理者礙于情面等各種原因，往往不會(huì)當(dāng)面與員工溝通反饋考核結(jié)果，不利于員工在未來的工作中加以改進(jìn)提升。

四、中小民企績效考核存在問題的原因分析

（一）對(duì)績效考核認(rèn)知和重視不夠

我國中小民企，對(duì)于績效考核大多數(shù)存在認(rèn)知不足的問題，往往認(rèn)為績效考核只是一個(gè)管理控制員工的工具，正所謂知其一不知其二、知其然不知其所以然，對(duì)于績效考核的根本目的、基本原理、相關(guān)原則沒有真正弄懂，對(duì)于績效考核與績效管理之間的關(guān)系、績效管理之于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這之間的因果關(guān)系和價(jià)值鏈條沒有真正弄明白。因此，公司上下對(duì)績效考核往往也就重視不夠。高層管理者認(rèn)為，績效考核只是控制員工的工具，只是用來撐起“管理規(guī)范化”的形式工程而已，其它并無多少實(shí)際意義；中層管理者認(rèn)為，績效考核只是公司的一個(gè)“規(guī)定動(dòng)作”，只是一個(gè)定期任務(wù)、操作流程而已，對(duì)于自身并沒有多少實(shí)際價(jià)值；基層員工簡單以為，績效考核只是一個(gè)關(guān)系到工資、獎(jiǎng)金的管理工具。在這樣的思想認(rèn)識(shí)和文化土壤下，要求公司基于戰(zhàn)略目標(biāo)、工作分析和業(yè)務(wù)流程制定設(shè)計(jì)績效指標(biāo)并堅(jiān)持原則科學(xué)實(shí)施績效考核，自然也就成為天方夜譚。由此可見，績效考核在中小民企中，往往處于一個(gè)不冷不熱的位置，并沒有受到足夠的認(rèn)知和重視。

（二）績效考核流程操作不規(guī)范、實(shí)施能力不足

實(shí)際操作中， 大多數(shù)中小民企往往存在績效考核流程操作不規(guī)范的問題。每當(dāng)進(jìn)行績效考核時(shí)，各職能部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管，常常只是做一些面上指示， 剩下的工作從績效目標(biāo)計(jì)劃制定到績效檢查測評(píng)到績效結(jié)果反饋面談，全部打包交由企業(yè)人力資源部來做，尤其是制定績效計(jì)劃時(shí)基層員工根本未參與其中。但是，事實(shí)上， 直線人員最了解每個(gè)職位的工作職責(zé)和績效周期內(nèi)應(yīng)完成的各項(xiàng)工作， 由他們與員工協(xié)商制定績效周期的計(jì)劃， 能夠使整個(gè)計(jì)劃更加符合現(xiàn)實(shí)情況， 更加具有靈活性，更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作。

并且，很多中小民企存在實(shí)施績效考核能力不足問題，不懂得如何科學(xué)地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系， 在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上存在不同程度地的偏差，比如指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏動(dòng)態(tài)性。實(shí)際上，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化， 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整， 依此分解的部門和個(gè)人績效指標(biāo)自然也要發(fā)生相應(yīng)變化。但是，很多中小企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)未能根據(jù)組織環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；加之缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)分解工具， 以致績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。

（三）沒有形成科學(xué)的績效管理體系

高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具?？冃Ч芾眢w系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€(gè)環(huán)節(jié)為：制定績效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)；最終評(píng)估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。

如上文所述，績效管理是一個(gè)循環(huán)過程，包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核以及績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，在這個(gè)過程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)缺失都會(huì)使得績效管理效果打折，而目前部分中小民企尚不能把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)，更有部分中小民企將績效考核直接當(dāng)成績效管理，故爾在開展績效管理、實(shí)行績效考核過程中難免會(huì)暴露出這樣那樣的問題，在企業(yè)推行科學(xué)的績效管理和績效考核往往比較困難。

五、解決中小民企績效考核問題之對(duì)策與建議

針對(duì)中小民企績效考核過程中，存在的上述主要問題，我們不妨采取以下對(duì)策加以改善改進(jìn)：

（一）弄清績效考核的目的和原則

簡單地講，績效考核的主要目的：一是為企業(yè)選、用、育、留人才提供依據(jù)；二是為管理職位變遷提供依據(jù)；三是為進(jìn)行人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息；三是為組織變革發(fā)展決策提供依據(jù)；四是監(jiān)督檢查組織管理問題與成效；它是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并為之實(shí)現(xiàn)而存在的一種管理工具和方式。

績效考核原則要堅(jiān)持客觀、公開、公正、公平，要做到科學(xué)、真實(shí)、準(zhǔn)確，要做到民主與集中相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相結(jié)合、定量與定性相結(jié)合，要做到考核方法科學(xué)、考核周期適當(dāng)、考核標(biāo)準(zhǔn)明確、考核計(jì)分合理、考核結(jié)果反饋，考核人員要合格、到位，考核本身要規(guī)范化、制度化、流程化。對(duì)此，中小民企可以聘請(qǐng)外部專業(yè)的績效管理專家進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)中高層管理人員進(jìn)行績效考核、績效管理方面的專業(yè)培訓(xùn)輔導(dǎo)，切實(shí)提升管理人員的管理水平，弄清績效考核與經(jīng)營管理、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，掌握績效考核方案制定實(shí)施的關(guān)鍵要素。在此基礎(chǔ)上，建立健全專業(yè)的績效考核委員會(huì)（下設(shè)考核辦），組織開展科學(xué)的績效考評(píng)。

（二）建立系統(tǒng)的績效考核體系

中小民企應(yīng)從基礎(chǔ)的工作分析開始，制定出規(guī)范合理的崗位說明書，作為開展績效考核的基本依據(jù)，進(jìn)而建立起內(nèi)容相對(duì)全面、規(guī)范、合理的績效考核制度。具體地講，在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā)，制定出能夠分解落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、突出部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn)。組織中高層管理者協(xié)同人力資源部共同開展績效考核工作，明確分工、責(zé)任到人，原則上各部門績效考核由公司績效考核辦負(fù)責(zé)實(shí)施，各部門崗位人員績效考核由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)施、考核辦負(fù)責(zé)抽查監(jiān)督。

（三）制定合理的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，采取定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的辦法，針對(duì)不同崗位對(duì)象群體設(shè)計(jì)出差異化的績效考核指標(biāo)，并確定每種指標(biāo)在不同對(duì)象方面的權(quán)重等事項(xiàng)，因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)，同時(shí)應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程和績效管理制度，對(duì)可能出現(xiàn)偏差的地方進(jìn)行必要控制。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，要注意指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)等次的合理設(shè)置。要采取靜態(tài)指標(biāo)（即德、能、勤、績）與動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合（即日常工作任務(wù)、階段性重點(diǎn)工作、計(jì)劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件）的方式，為進(jìn)一步深入了解考核對(duì)象的能力素質(zhì)，還可以對(duì)靜態(tài)指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，形成多個(gè)二級(jí)考核指標(biāo)；指標(biāo)權(quán)重方面，要結(jié)合組織目標(biāo)和價(jià)值導(dǎo)向加以設(shè)計(jì)，一般動(dòng)態(tài)指標(biāo)以直接加、減分的方式計(jì)入考核總分，不再細(xì)分設(shè)置權(quán)重，靜態(tài)指標(biāo)可以按比例確定打分權(quán)重，并且一般應(yīng)突出主管領(lǐng)導(dǎo)和相對(duì)人的打分權(quán)重；指標(biāo)等次方面，可以適度兼顧測評(píng)精度與操作難度，合理設(shè)定考核評(píng)價(jià)等次和對(duì)應(yīng)分值。

（四）選用合適的績效考核方法

中小企業(yè)實(shí)施績效考核時(shí)，應(yīng)根據(jù)考核內(nèi)容和對(duì)象選擇適用的考核方法，并且考核方法要有較高的信度（評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)有較高的一致性）和效度（考核方法與目標(biāo)之間應(yīng)有較高的關(guān)聯(lián)度）?，F(xiàn)行的考核方法比較多，排序法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、KPI、360度考核法、OKR等等，各種考核方法優(yōu)劣特點(diǎn)各有不同，如何選擇適合本企業(yè)的考核方法，應(yīng)從以下方面加以評(píng)估選擇：能否體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核目的、能否對(duì)員工工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用、能否比較客觀、公正地評(píng)價(jià)員工的工作、是否相對(duì)比較節(jié)約成本以及是否實(shí)用性強(qiáng)、易于操作。一般來講，處于初創(chuàng)階段的企業(yè)，比較適宜采用排序法、工作計(jì)劃法、關(guān)鍵事件法這類操作比較簡單的考核方法；處于成長發(fā)展階段的企業(yè)，比較適宜采用目標(biāo)管理法；處于成熟階段的企業(yè)，比較適宜采用KPI關(guān)鍵指標(biāo)績效考核法；處于更生階段的企業(yè)，可以綜合借鑒創(chuàng)新形成適應(yīng)當(dāng)前動(dòng)態(tài)管理需要的OKR或者復(fù)合型績效考核辦法。從行業(yè)來看，對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，適宜采用排序法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、KPI等這類考核方法，對(duì)于新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)企業(yè)、戰(zhàn)略目標(biāo)尚不明晰處于動(dòng)態(tài)變化之中的企業(yè)，則適宜采用OKR（或者KPI與OKR相結(jié)合）這種新型的、激勵(lì)為主的績效考核方法。

（五）加強(qiáng)績效考核溝通反饋

企業(yè)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定，并向全體員工公開和積極宣傳滲透績效考核的理念、目的、原則等，吸引員工積極參與，消除員工認(rèn)知偏差和抵觸情緒。在考評(píng)中要嚴(yán)格遵守制度規(guī)定，保證整個(gè)評(píng)估過程的公開透明，建立起員工對(duì)績效考核的信任感，利于員工對(duì)績效考核結(jié)果持理解、接受、認(rèn)可的態(tài)度。關(guān)鍵的是，績效考評(píng)結(jié)果一定要當(dāng)面、及時(shí)反饋給被考核者本人，分析說明獎(jiǎng)懲原因和依據(jù)，更重要的是通過績效面談，正確引導(dǎo)其弄明白下一步有哪些好的方面需要繼續(xù)保持、哪些不足的方面需要加以改進(jìn)。面談時(shí)要注意選擇比較好的溝通環(huán)境、溝通時(shí)機(jī)，溝通過程中應(yīng)注意雙向交流，多問少講，做到問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅總結(jié)過去，更要面向未來，可以將企業(yè)期望、目標(biāo)和價(jià)值觀融入面談內(nèi)容，積極傳遞給員工，增強(qiáng)員工的向心力和創(chuàng)造力。此外，要建立績效考核員工申訴機(jī)制，以便進(jìn)一步暢通企業(yè)與員工之間的交通，有利于進(jìn)一步完善績效考核方案或體系，有利于建立起積極、和諧、健康的勞動(dòng)關(guān)系。

六、結(jié)論

總之，中小民營企業(yè)績效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程，要建立起科學(xué)、合理、良好的績效管理系統(tǒng)，并非朝夕之事，需要不斷地認(rèn)識(shí)和了解自身的行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營方式，弄清績效考核問題存在的根源，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段加以消除和改進(jìn)?？冃Ч芾磉^程中，要有效激發(fā)員工的參與意識(shí)，注重加強(qiáng)各部門的協(xié)調(diào)合作以及上下級(jí)之間的持續(xù)、有效溝通，逐步構(gòu)建起規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升中小企業(yè)核心競爭力方面的切實(shí)作用。

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