礦山企業(yè)實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的職位管理應用

張媛媛

摘要：傳統(tǒng)礦山企業(yè)崗位定員管理存在崗位晉升通道不暢、不利于人才快速成長和重數(shù)量輕素質(zhì)等弊端，通過調(diào)整職位層級、全員多渠道體檢發(fā)展機制、鼓勵員工向基層和生產(chǎn)一線流動、績效薪酬等方式優(yōu)化人力資源配置，提高了勞動生產(chǎn)率、降低人工成本。

關鍵詞：調(diào)整職位層級 績效薪酬 優(yōu)化人力資源配置

引言：當前形勢下，礦山行業(yè)市場持續(xù)低迷，國家環(huán)保治理執(zhí)法力度明顯加強，企業(yè)以停產(chǎn)保環(huán)保指標已成為常態(tài)化，礦山持續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)產(chǎn)生了較大挑戰(zhàn)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務面臨更嚴酷的市場競爭。其次內(nèi)外市場競爭日益激烈，復雜多變，并且面極大的風險和挑戰(zhàn)，對如何適應新形勢下的礦山企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了巨大沖擊。再者深層次礦山企業(yè)勘探開發(fā)對礦山設備技術的適應性提出了更高的要求，既面臨新的挑戰(zhàn)，又提供了新的發(fā)展機遇。再次員工工資、福利待遇經(jīng)上級部門考核的更加制度化、具體化。

在上述影響下出現(xiàn)了亟待研究解決的兩大問題。一是企業(yè)員工流動性大，并且骨干員工流失問題相對明顯。近年來，管理骨干、技術骨干和技能操作骨干因?qū)ΦV山企業(yè)和個人的發(fā)展前途缺少信心，造成人才大量流失。二是崗位的管理存在職責、權限、利益、責任、義務難以準確界定，部分員工崗位與素質(zhì)、能力不匹配。近年來，由于不能勝任自己的崗位而待崗的員工一度增多。因而，想辦法增強公司及其員工的上進心、優(yōu)化人力資源的結構已經(jīng)成為公司可以持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。

一、礦山企業(yè)實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的職位管理內(nèi)涵和主要做法

礦山企業(yè)應立足實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，以建成國際化管理理念為目標，以實現(xiàn)公司及其員工的協(xié)調(diào)發(fā)展為目的，以建設高素質(zhì)的經(jīng)營管理者、專業(yè)技術、操作技能三支隊伍為抓手，以職位改革為突破點，以完善考核、激勵約束機制為切入點，以提高員工素質(zhì)和職業(yè)能力為主線，以破格晉升、鼓勵員工多渠道成才，構建培養(yǎng)人才、使用人才、人盡其才和人才興企的發(fā)展模式，暢通人才培養(yǎng)、職位晉升、薪酬晉級“三位一體”的崗位管理體系。主要做法如下：

1、立足發(fā)展定位，確立人力資源優(yōu)化配置思路

通過分析，傳統(tǒng)礦山企業(yè)要實現(xiàn)國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源得到優(yōu)化配置是基礎保障。傳統(tǒng)礦山企業(yè)要從傳統(tǒng)的崗位定員管理轉變?yōu)槁毼凰刭|(zhì)管理，實現(xiàn)從崗位數(shù)量控制向職位素質(zhì)提升的轉換，達到崗、素匹配。

在設計職位時，保持各部門定員不變，按經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作設計三大職位序列，設置崗位人員職位層級和晉升通道。在設計中從加快公司發(fā)展著眼，突出和提高專業(yè)技術、市場營銷及操作技能等骨干人員的職位層級，體現(xiàn)其在改革創(chuàng)新、生產(chǎn)一線中的引領推動作用，為人才快速成長、員工實現(xiàn)價值，取得合理報酬提供平臺和依據(jù)。按照“以人為本、立足長遠、持續(xù)發(fā)展、精簡高效”的原則和“名稱統(tǒng)一、職級統(tǒng)一、責任統(tǒng)一、薪酬統(tǒng)一”的要求，將實現(xiàn)各類崗位職位規(guī)范為經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作三個序列四個層級三十三個職級的職位管理體系。在職位設計中，堅持做到“一步一控”，即保持企業(yè)各部門、各單位的現(xiàn)有定員人數(shù)不變，嚴格控制非生產(chǎn)人員的增加。

2、系統(tǒng)優(yōu)化組織結構，科學設計崗位職位

2.1 剖析組織結構，調(diào)整職位層級

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和定位，對企業(yè)組織機構進行系統(tǒng)分析，調(diào)查研究員工崗位設置的基本情況，并對員工崗位“責任、知識技能、工作特征和工作環(huán)境”四個方面進行測評，依據(jù)企業(yè)設備技術特點和發(fā)展需要，科學預測人才成長發(fā)展趨勢，編制員工隊伍發(fā)展的長遠規(guī)劃，明確經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作三支隊伍三個序列四個層級三十三個職級的職位管理體系，形成了更加有利于員工成長進步的“梯級發(fā)展機制”。具體職位分類為：

經(jīng)營管理職位序列：劃分為高層管理、中層管理、基層管理、一般管理4個層級，每層級設置若干個職位，如圖1.

專業(yè)技術職位序列：劃分為一級專業(yè)師、二級專業(yè)師、三級專業(yè)師、協(xié)理四個層級，每層級設置若干個職位，如圖2。

技能操作序列：劃分為首席技能、高級技能、中級技能、初級技能4個層級，每層級設置若干個職位，如圖3.

2.2 科學設計職位層級，形成全員多渠道體檢發(fā)展機制

本著“以人為本，尊重知識，尊重人才，多元發(fā)展”的理念，構筑多渠道梯級發(fā)展機制，培育公司發(fā)展所需的一專多長和一職多能的復合型人才。形成全員多渠道成長發(fā)展體系。如圖4

2.3 向關鍵崗位傾斜，鼓勵員工向基層和生產(chǎn)一線流動

通過價值鏈分析，篩選、確定影響崗位價值的“四大要素28項因素”，以之為依據(jù)，進而歷時一年時間的崗位調(diào)研分析，本著“精干機關，充實基層，壓縮非生產(chǎn)人員，提高工作效率”的要求，將機關管理部門按照基本生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、生產(chǎn)服務劃分為“一類科室、二類科室、三類科室”。同時，企業(yè)根據(jù)“啞鈴式管理”模式的要求，顯化和突出技術部門的作用，并強化生產(chǎn)過程中的關鍵崗位的基礎支撐作用，較大幅度的提高技術人員和關鍵生產(chǎn)骨干崗位的薪酬待遇，促進了廣大員工從機關到基層，從后勤輔助到生產(chǎn)一線的正向流動。

企業(yè)應高度重視關鍵崗位的配置。為充分發(fā)揮關鍵崗位員工在企業(yè)發(fā)展過程中的推動引領作用，結合各崗位的職責范圍和履職情況，采取客觀真實、量身定做、準確定位、綜合體現(xiàn)的評價方法，對關鍵崗位進行職責、能力業(yè)績、學歷、資歷等六位一體的綜合描述。針對礦山企業(yè)生產(chǎn)流程長、崗位多而復雜等特點，在對各類崗位職位進行全面描述的基礎上，重點對關鍵崗位進行職位描述。關鍵崗位職位描述，既有對任職職責、權限責任、義務、利益的綜合描述，又對任職資格、必備素質(zhì)、基本技能、培訓要求、關鍵領域進行具體描述，建立責任制追究制。

3、明確職位管理權限和管理辦法

3.1 對三大序列四個層級實行合理授權

對經(jīng)營管理序列的職位管理權限，將經(jīng)營者管理序列分為高層管理、中層管理、基層管理、一般管理四個層級。其中，高級管理：由董事長提名通過董事會聘任或任命；中層管理：在核定的職位職數(shù)范圍內(nèi)由總經(jīng)理按規(guī)定程序聘任或任命；基層管理：有單位行政正職提名，在核定的職位數(shù)范圍內(nèi)，經(jīng)人力資源科綜合考察、平衡后報主管總經(jīng)理審定，由公司聘任或任命，報人力資源部進行備案；一般管理：在核定的崗位職數(shù)范圍內(nèi)，按崗位的定員數(shù)，經(jīng)人力資源科與所在部門綜合考察后配置（競聘、推薦）。

專業(yè)技術序列的職位管理權限，根據(jù)公司發(fā)展需要，設置為一級專業(yè)師、二級專業(yè)師、三級專業(yè)師和協(xié)理四個層次，并明確各層級職位職數(shù)。在確定的專業(yè)范圍內(nèi)，由人力資源科組織考核，考核通過后，進行聘任。

技能操作序列的職位管理權限，技能操作序列分為首席技師、一級技師、二級技師、三級操作工、中級工和初級工六個職級。其中，首席技師、一級技師：在核定的職數(shù)范圍內(nèi)，由所在的生產(chǎn)部門推薦至人力資源部。二級技師、三級操作工：在核定的職數(shù)范圍內(nèi)，由人力資源科進行考核，考核通過后，享受相應待遇。

3.2 明確職位管理體系的運行方法

為保證職位方案的規(guī)范有序運行，按照合理銜接、規(guī)范套入、逐步暢通的步驟，依據(jù)崗位定員，有序進行新的崗位職位。一是現(xiàn)崗位與新設計的崗位職位相對應的員工，可直接進入或調(diào)整到相應的崗位職位。二是新設立的崗位職位，應根據(jù)工作需要，按照規(guī)定程序，依次、有序競聘或者選聘。

4、運行薪酬激勵機制，為職位管理提供有效保障

4.1 配套崗位層級體系，建立梯級薪酬體系

企業(yè)確定“控高、擴中、提低”的薪酬工作總體思路?？馗呤侵缚刂浦袑痈刹康男匠昕偸杖耄粩U中是指有針對性提高一線生產(chǎn)骨干、技術人員的收入水平。提低是指對生產(chǎn)輔助人員、后勤服務人員的收入水平要高于地方工資最低線。

4.2 以崗位職責履行程度為基礎，對績效薪酬實施考核發(fā)放

確立考核原則和考核辦法，績效薪酬考核按照“促進發(fā)展、強化大局、明確目標，突出效益、量化考核、領導負責”的原則，嚴考核、硬兌現(xiàn)。

一是把年度利潤目標，分解到各部門，做為各部門行政正職績效考核的主要目標。二是將完成利潤目標的主要責任分解，落實到中層領導，促使其認真履行崗位職責，發(fā)揮其完成利潤指標中的組織保障和領導作用。

5、強化針對性培訓，全面提升員工綜合素質(zhì)

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)、以崗位成才為主，送外培訓提升為輔”的培養(yǎng)原則原則，采取“干什么、學什么，學什么、干什么，學用結合、學以致用”和“優(yōu)化結構、提升素質(zhì)以及專業(yè)素養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”等方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

5.1 健全培訓體系，開展針對性培養(yǎng)

建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系。把企業(yè)生產(chǎn)單位及部門作為員工崗位成才的培養(yǎng)基地，以崗位層級任職條件作為培訓內(nèi)容，為層級人才配備奠定基礎；人力資源科作為組織協(xié)調(diào)部門，具體負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定；組織人才送外培訓及各類培訓效果的考核工作。堅持因材施教、分類推進原則，實行持證上崗制度，針對重點崗位，形成各類人才庫。同時建立激勵約束機制，實現(xiàn)培訓、考核、使用、待遇相結合。實施“導師帶徒”制度，開展定向培養(yǎng)活動，采取“擬方案、定課題、聘名師、選高徒、簽協(xié)議、嚴考核”等環(huán)節(jié)開展工作，并且積極促進企業(yè)關鍵崗位的后備人才孵化。還要針對生產(chǎn)一線的高技能操作隊伍，按照技術水平、品德態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€模塊，開展高級技能人才的評聘工作。建立專項工作責任制，全面開展人才育成工作，打造一支綜合素質(zhì)高、工作能力強的專業(yè)人才隊伍。

5.2 開展多形式的培訓，建立有效、科學的激勵機制

以“崗位培訓”作為載體，不斷加強崗位培訓，提高員工業(yè)務素質(zhì)，以干什么學什么、缺什么補什么為原則，開展業(yè)務學習。引導員工形成“干中學、學中干”的思想工作，并且做到工作兼并學習相互促進。還要結合較為具體的崗位工作和職責，開展多層次、多工種、多渠道的崗位培訓以及練兵活動，同時，適時舉辦技能大賽，用來提高企業(yè)員工的各項素質(zhì)能力，并針對以往的績效考評機制中存在的一系列形式化問題加以調(diào)整并且改進，最終建立一套科學合理的績效考評機制，以便充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。

5.3 注重培訓效果，強化培訓措施

一是對于新入職和轉崗人員要嚴格執(zhí)行先培訓后上崗的工作制度。二是企業(yè)內(nèi)處于關鍵崗位的人員要實行持證上崗制度。對于無上崗資格證書的員工，一律不得上崗。三是對于各類經(jīng)營管理崗位、專業(yè)技術崗位、技能操作崗位的在職人員，達不到企業(yè)要求的規(guī)定的，將按照相應辦法進行考核。

二、礦山企業(yè)實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的職位管理效果

一是優(yōu)化了人力資源配置，提高了勞動生產(chǎn)率。企業(yè)按照職位要求，結合年度考核評價，對崗位人員進行持續(xù)調(diào)整、配備。通過對專業(yè)技術人員和管理人員調(diào)整崗位職位，進一步優(yōu)化了人力資源配置，使崗、素不匹配的矛盾得到有效改善，員工素質(zhì)明顯增強，工作積極性得到極大釋放。二是激發(fā)了員工學技術、鉆研業(yè)務的熱情，員工素質(zhì)顯著提升。激發(fā)了員工工作熱情和學技術、鉆研業(yè)務的內(nèi)生動力，凝聚了廣大員工的信心，穩(wěn)定了骨干員工隊伍，形成了學習研究專業(yè)技術，積極參加各類業(yè)務資質(zhì)考試的良好氛圍。一大批專業(yè)技術職務人員和高技能人才也快速成長起來，操作人員中技師、高級技師隊伍持續(xù)壯大?？尚纬扇巳藢W技術，鉆研業(yè)務，爭相參加職業(yè)技能鑒定和專業(yè)技術職稱申報的新氛圍。隨著企業(yè)的發(fā)展，有多名職工走上了中層領導崗位，顯示了職位管理的生機與活力。三是人才隊伍結構不斷優(yōu)化，員工能力得到顯著提升。中層以上管理者的勞動力、專業(yè)技術人才的攻堅能力、全體員工綜合能力都得顯著提升，促進了各層次員工業(yè)績均明顯提高；專業(yè)技術人員在自己的專業(yè)領域有了更進一步的提高，向?qū)＜倚腿瞬呕蛘吖芾碚吆髠浒l(fā)展，可形成頂尖人才引領技術發(fā)展，核心人才開展技術攻關，主體人才任務良好的專業(yè)人員隊伍。通過實施人力資源優(yōu)化配置職位管理，形成了員工能力成長的有效途徑，員工明確了能力標準、找到了努力的方向和途徑，越來越多的新員工不斷加速成長。四是節(jié)省人力資源，降低人工成本。通過實施人力資源優(yōu)化配置職位管理，可將大量崗位職工調(diào)度起來，向一線、向技術人才進行貼補，優(yōu)化崗位，進一步降低非一線員工崗位，最大程度實現(xiàn)人力最大化收益。

三、結論

礦山企業(yè)通過實施人力資源優(yōu)化配置的職位管理，可以優(yōu)化人力資源配置，增強職工素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)率，降低人工成本。礦山企業(yè)實施人力資源優(yōu)化配置的職位管理無論從企業(yè)生存競爭，還是自身發(fā)展，都可為其提供良好的人力資源基礎保障。