華為的激勵機制與啟發(fā)

原夢琦

摘要：現(xiàn)如今，華為已經(jīng)成為通信行業(yè)中的佼佼者。華為的成功不僅僅來源于華為的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，還與華為的文化和激勵制度息息相關。華為通過恰當?shù)募畲胧?，激發(fā)了員工的潛力和企業(yè)的活力，增強了員工的歸屬感、榮譽感，這些豐富且打動人心的激勵，讓華為的員工們緊緊團結(jié)在一起，創(chuàng)造出一個又一個的商界神話。文章講述了華為的主要激勵制度和相關的激勵理論，以及從中得到的啟發(fā)。

關鍵詞：華為；激勵；人性；狼性文化

每一個企業(yè)都需要有激勵措施，不論一個企業(yè)的員工表現(xiàn)如何，都可以通過激勵措施，進一步激發(fā)員工的潛能。華為正是由于“人人是股東、完善的福利體系”等激勵措施，才使華為的員工愿意在高壓環(huán)境下工作，華為的一系列措施，使員工將個人目標統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展中，最大程度的激發(fā)了員工的潛力，使員工和企業(yè)一起創(chuàng)造了無數(shù)的商業(yè)神話，獲取了巨大的成功。

一、股權(quán)激勵

華為最引人矚目的激勵模式之一就是股權(quán)激勵。股權(quán)激勵不管是對企業(yè)還是對員工都是雙贏政策。在華為，沒有打工人士，華為的每一個人都是華為的主人。因此只要進入華為，便會全身心地投入到工作中去，做好本職工作，華為就可以越來越強大，華為的利潤就會不斷攀升，員工自己股份的價值就會越來越高，員工都愿意去努力奮斗。華為是中國最早一批實施員工股權(quán)激勵的企業(yè)之一，時至今日依舊領先于業(yè)界。華為隨著企業(yè)的發(fā)展不斷改進股權(quán)激勵模式，這種激勵模式是讓華為員工人人都是華為的股東，不僅帶給了員工歸屬感、榮譽感，也讓員工擁有主人翁意識，成為企業(yè)的主人，共同塑造企業(yè)未來的發(fā)展，這也符合時代發(fā)展的特性。

（一）華為不同時期的股權(quán)激勵

1. 創(chuàng)業(yè)期

在創(chuàng)業(yè)時期，華為需要大量資金來擴充市場，還要大量科研投入和競爭對手競爭。華為選擇了內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財物困難風險，同時可以激發(fā)員工努力工作。

2. 網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期

2001年年底，由于網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫，華為的融資出現(xiàn)困難，所以華為實施了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指企業(yè)對激勵對象獎勵一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能進行轉(zhuǎn)讓和出售，在員工離開企業(yè)后自動失效。

3. 非典時期

2003年，由于非典，華為的出口市場受到影響。在這種情況下，華為內(nèi)部自愿提交“降薪申請”。2003年的這次配股的額度很大，平均接近員工已有股票的總和；而且核心層獲得配股的額度大大超過了普通員工的配股額度。華為實現(xiàn)了銷售和凈利潤的迅猛增長。

4. 新一輪經(jīng)濟危機時期

2008年，美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成了巨大的損失。為此，華為又推出了“配股”，這一措施幾乎涉及了所有在華為工作時間一年以上的員工。

經(jīng)濟危機時期，很多企業(yè)的人才流失并非是由于公司的裁員，而是因為員工預期企業(yè)未來的業(yè)績不好時，為了有更多的機會尋找更好的工作而選擇主動選擇離職。華為在這次經(jīng)濟危機中對幾乎所有在華為工作時間一年以上的員工實行“配股”，不僅增強了員工的主人翁意識和企業(yè)責任感，另外一方面也大大降低了員工的流失率。這種股權(quán)激勵，把企業(yè)的命運與每個員工緊密相連，把員工個人的目標統(tǒng)一于企業(yè)的未來發(fā)展中，因而員工會積極努力幫助企業(yè)開拓市場，增加市場份額，為企業(yè)打造一個輝煌的未來。

（二）股權(quán)激勵成功原因

在企業(yè)盈利和未來發(fā)展都很好的時候，企業(yè)股權(quán)激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，可以激發(fā)員工潛力，增加競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

股權(quán)激勵對于華為而言是一個良性的循環(huán)體系。員工擁有股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)個人財富的增長和企業(yè)資產(chǎn)的增加，同時股權(quán)激勵所蘊含的內(nèi)部融資，增加了公司的資本比例，有助于緩解公司現(xiàn)金流緊張。首先，華為的股權(quán)激勵必須保證是可以兌現(xiàn)的，而不是空談。這是股權(quán)激勵成功的關鍵，這不僅僅是對員工的獎勵，更是維護了員工對公司的信任。其次，華為公司的股權(quán)激勵將員工與企業(yè)的未來發(fā)展緊密相連，增加了員工對公司的責任感、使命感和榮譽感，使華為成為大部分員工的公司，成為企業(yè)的主人。華為通過股權(quán)激勵使員工的個人目標統(tǒng)一于企業(yè)的目標上去，達到“上相同意”、萬眾一心，對于企業(yè)的發(fā)展有很大的推進作用。同時由于華為收入中分紅比例的上升，股權(quán)激勵對員工作用也更加顯著。

二、福利制度

任正非曾經(jīng)說過：所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。對于華為來說，薪酬制度就是血液，社會保障機制是基礎，兩者確保，公司一定會持續(xù)發(fā)展。用福利提升激勵效應，讓員工感受到企業(yè)的關心關懷，獲得實際的保障，可以讓員工倍感親切，很好地調(diào)動員工的積極性，增強員工的歸屬感，對于企業(yè)保留人才，增強企業(yè)凝聚力有巨大的作用。

（一）福利體系的完善

任正非很早就意識到，福利體系也是激勵機制中的重要組成部分。完善的福利體系，才不會讓員工擔憂、焦躁，才可以讓員工踏踏實實地工作。從2005年開始，華為就在全球進行員工保障和福利制度改革，建立了強制性社會保險、醫(yī)療保險等雙重保障機制。因為華為的業(yè)務是全球的，所以華為的保險體系也接入國際化，根據(jù)不同地區(qū)進行保障調(diào)整。

華為的福利還包括讓福利“貨幣化”等。

（二）福利與情感

華為對簽約畢業(yè)生前往華為的車費和行李費會直接報銷簽約，這一舉措雖然很細小，但卻讓每一個新員工感到貼心和溫暖。人們都是趨利的，但在利益至上，是情感。用情感來維系員工和企業(yè)之間的關系要比只靠利益來保留員工更具有作用和影響力。要想籠絡人心、留住人才、激發(fā)員工的動力和歸屬感，使用情感導向往往會產(chǎn)生出乎意料的效果。根據(jù)員工物質(zhì)需求和情感需求制定福利制度，帶給員工溫暖與貼心，關心與支持，給員工一個強有力的保障，增強員工的歸屬感和動力。

三、針對90后與眾不同的華為內(nèi)部激勵

華為現(xiàn)在擁有很多90后的員工，90后的人更加張揚，他們從小接受到的就是多樣化、信息化的生活，因此若只使用傳統(tǒng)的激勵機制很容易引起他們的反感。激勵的起點是滿足員工的需要，員工的需求因人而異，不同時代也不盡相同，只有滿足了員工最主要的需求，才能發(fā)揮激勵的效果。為此，根據(jù)90后這一代人的特性，制定適合的員工性格的福利措施，高薪帶來高激勵，借此有效的激發(fā)出員工更大的潛力。而且90后更加靈活，熱衷于挑戰(zhàn)，身上帶有強烈的創(chuàng)新思維，對于華為這種科技型、創(chuàng)新性的企業(yè)來說，是非常有幫助的。

四、論功行賞

員工的個人表現(xiàn)是員工對公司貢獻的主要衡量因素。員工過去的表現(xiàn)能否得到認可，會直接影響到員工未來的工作情況。論功行賞不但可以讓員工了解哪些行為需要發(fā)揚，有利于公司發(fā)展。企業(yè)通常通過金錢獎勵和晉升激勵機制來激勵員工，提高工作積極性，加強個人表現(xiàn)。為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到晉升，他們的使命感也會增強，減少了工作流動的行為。華為還提出貫徹“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”的制度。員工的每一次小改進，都是向任職資格邁進一大步，只要做好了工作，就會有好的獎勵。這一制度不僅有效地避免了員工只想有大貢獻而忽視了小努力，也把平常表現(xiàn)與晉升緊密相連，此外華為還有“破格提拔”的制度，大大提升員工的積極性。華為這種打破常規(guī)，敢于破格提拔制度的實施，為華為留住大量的人才，不斷激發(fā)員工的潛力，使華為煥發(fā)出不一樣的氣質(zhì)，在全球市場上站穩(wěn)腳跟。

五、企業(yè)文化與激勵

企業(yè)文化是一種無形的資產(chǎn)和力量。華為以 “狼性文化”為核心的企業(yè)文化在華為創(chuàng)業(yè)階段起到了非常重要的作用。這種“狼性文化”所體現(xiàn)出來的“敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神、群體奮斗”的重要特征，使華為管理層到各個員工之間都產(chǎn)生了一種凝聚力量和激勵功能。基于華為的狼文化，華為有一個別開生面的最差獎大會和末位淘汰制度，刺激了員工的血性、狼性，讓員工不斷進攻，不斷向上拼搏，讓華為不斷進步，不斷地吸收精華，永遠保持活力四射。這種措施和華為的獎勵機制相輔相成，形成了一種有效的雙向激勵模式，讓員工知道該做什么，怎么做，不能做什么，也讓員工更加努力，最大程度的激發(fā)了員工的潛力。對于華為員工而言，同樣是一種行之有效的激勵措施。

六、啟示

（一）員工需求

管理者不能只憑借自身的想法制定激勵機制，而應該明確員工的真正需要，注意員工對工作的期望是什么，他們的首要需求是金錢還是來自上司的肯定；是向往平淡還是需要挑戰(zhàn)刺激。只有通過他們的眼睛和內(nèi)心觀察他們的工作和生活，才能正確地找出員工的首要需求，才能夠讓員工自己感覺得到自身的需求被滿足，才能夠正確的激勵員工。這就需要對員工的想法進行廣泛而細致的觀察與研究、進行溝通交流，還需要對她們進行感情投資、獎懲公平。注意進行激勵的措施，使員工知覺到企業(yè)對員工的關心、愛護；企業(yè)對員工的鼓勵、支持、重視；自身在企業(yè)擁有發(fā)展前景；自身在企業(yè)可以實現(xiàn)的價值，企業(yè)的公平公正。

（二）激勵與情感

人們都是趨利的，但超越利益的則是情感，用情感來維系員工和企業(yè)間的關系，才是最牢固的。華為文化是軍事文化、狼性文化，在這種高壓環(huán)境下，員工能夠不離職，堅守崗位，不僅僅是因為自己的利益，還源于華為企業(yè)給員工傳達的溫暖和歸屬感，這種情感將人才牢牢地和華為綁在一起，為華為的發(fā)展盡自己最大的努力。華為在創(chuàng)業(yè)初期，資金不足、技術(shù)能力不足，大家都被留下拼命的工作，為此甚至是足不出戶，就在辦公室里解決生活問題。在這種情況下，員工的壓力和疲憊都是在不斷增長。任正非為此經(jīng)常會去食堂給員工打飯送到員工手里，這一舉動十分微小，但卻給疲憊中的員工帶來了溫暖。企業(yè)的領導的親自關心愛護，使得員工對企業(yè)的歸屬感更加強烈，這一舉動，是對員工的認可，對員工的愛護。古語有“士為知己者死”，這一行為，滿足了員工的情感需求，使員工更加努力，眾志成城為企業(yè)的未來發(fā)展盡自己最大努力。

（三）人性與激勵機制

休謨在《人性論》中寫到：“任何科學都或多或少與人性有些關系，無論學科看似與人性相隔多遠，它們最終都會以某種途徑再次回歸到人性中?！蔽覀兛梢酝ㄟ^對人性的理解與把握，歸納出一種核心的價值觀念，以此為基礎為實踐活動確定合理的方法，再通過這種合理的方法來達到最終的最佳的效果。激勵是對人的激勵，因而如何科學地制定有效激勵措施就離不開對人性的思考與把握。華為認為，一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并提高員工的成就感，能否在士氣和員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系的評價標準。高工資是第一推動力，股權(quán)激勵，企業(yè)分紅，將企業(yè)盈利和員工收入結(jié)合起來。華為的良好迅猛發(fā)展，就會帶來員工的收入增長，員工受“利己心”支配，就會不斷努力，為華為的發(fā)展盡自己最大的能力。單純的物質(zhì)激勵盡管能夠激勵員工的上進心，但是長時間只能使員工產(chǎn)生疲勞，甚至只為物質(zhì)獎勵而工作，麻木而沒有動力；精神激勵，才能真正發(fā)揮激勵的效力。因此華為對于90后常常給出一些具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足90后渴望挑戰(zhàn)，渴望成功的需求。

華為的成功離不開華為科學有效的激勵機制，華為制定的內(nèi)在激勵機制和外在激勵機制相結(jié)合，再輔以嚴厲的處罰機制，形成了一種完善、有效的雙向激勵模式，真正地滿足了員工的需求，激發(fā)了員工的潛力，使華為蓬勃發(fā)展。

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（作者單位：華東理工大學商學院）