創(chuàng)新管理，不謀于眾

張旭

戰(zhàn)國時(shí)期最著名的改革家商鞅曾大張旗鼓地提出：三代不同禮而王，五霸不同法而霸。他告誡秦孝公，欲成霸業(yè)，必須變法。IBM曾對(duì)全球3700位CEO進(jìn)行調(diào)查顯示，有65%的CEO表示在未來兩年內(nèi)計(jì)劃對(duì)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的改革，集中力量對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)作進(jìn)行創(chuàng)新。正如韓非所說，“世異則事異”，時(shí)代不同了，情況也就不同了。這和商鞅提出的“世事變而行道異也”如出一轍。然而，即便管理者意識(shí)到了“事異備變”的必要性和緊迫性，由于“備”的選擇與組織問題，創(chuàng)新道路也是舉步維艱。如何進(jìn)行創(chuàng)新管理，商鞅的一句話值得借鑒：“論至德者，不和于俗；成大功者，不謀于眾?！?/p>

成本投入

對(duì)于企業(yè)而言，創(chuàng)新意味著成本的轉(zhuǎn)換。以組織變革為例，如果企業(yè)沿襲原有的組織架構(gòu)，平均成本的變化趨勢(shì)用經(jīng)驗(yàn)曲線1表示，可以看到，在經(jīng)驗(yàn)曲線1達(dá)到A點(diǎn)之后，平均成本的下降空間已經(jīng)不大了。企業(yè)決定在A點(diǎn)引進(jìn)新的管理方法時(shí)，平均成本的變化趨勢(shì)用經(jīng)驗(yàn)曲線2表示。

由于轉(zhuǎn)換成本的作用，平均成本從A點(diǎn)開始上升，在B點(diǎn)達(dá)到最高值。此后，由于員工對(duì)新的組織架構(gòu)越來越適應(yīng)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)逐漸發(fā)揮作用，平均成本趨于下降，從C點(diǎn)開始，平均成本已經(jīng)低于經(jīng)驗(yàn)曲線1所對(duì)應(yīng)的平均成本，新的組織架構(gòu)的效用顯現(xiàn)出來。如圖所示，區(qū)域ACB代表的是由于新組織架構(gòu)的采用而不得不投入的轉(zhuǎn)換成本，而區(qū)域DCE代表的是由于新方法的采用而帶來的成本節(jié)約或收益提高。顯而易見，收益提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于轉(zhuǎn)換成本，從長遠(yuǎn)角度看，企業(yè)變革極為明智。

但可惜的是，許多企業(yè)在創(chuàng)新過程中往往是半途而廢，原因在于許多領(lǐng)導(dǎo)者難以承受由于轉(zhuǎn)換成本的存在而導(dǎo)致的平均成本迅速攀升的壓力。此時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各種反對(duì)的聲音不絕于耳，給領(lǐng)導(dǎo)者施壓。

比如企業(yè)剛買了一臺(tái)最新型號(hào)的設(shè)備，以便替換老型號(hào)的設(shè)備，由于工人對(duì)新機(jī)器的性能比較陌生，盡管其效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老設(shè)備，但在最初的一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)常性地發(fā)生操作問題，實(shí)際生產(chǎn)量反而較以前有所下降，這就是設(shè)備更新帶來的轉(zhuǎn)換成本。如果承受不了這一轉(zhuǎn)換成本，企業(yè)可能向設(shè)備供應(yīng)商退貨，重新求助于老設(shè)備，那么，新設(shè)備所帶來的諸多好處，包括加工速度更快、質(zhì)量更加穩(wěn)定等也就不復(fù)存在了。更糟糕的是，企業(yè)因此而付出的轉(zhuǎn)換成本也就白白打了水漂，而且還需要支付額外的退貨費(fèi)用。

如果領(lǐng)導(dǎo)者頂不住壓力，企業(yè)可能退回到經(jīng)驗(yàn)曲線1所確定的軌跡上。一場(chǎng)創(chuàng)新的活動(dòng)就戛然而止，而這種不良的示范效應(yīng)又給未來的潛在創(chuàng)新者敲響了“警鐘”，使得他們?nèi)狈?chuàng)新的決心和勇氣。

我們可以看出，創(chuàng)新能否成功的關(guān)鍵是能否給企業(yè)帶來收益，能否使所有的組織成員從中受益。要使所有的成員受益，創(chuàng)新必須是能增加企業(yè)總產(chǎn)出的，或者增加企業(yè)總財(cái)富，在資源總量基本不變的情況下，就必須提高資源的使用效率。想要意識(shí)到這一點(diǎn)，還要破除創(chuàng)新過程中的思維障礙。

思維障礙

在中國歷史上，在所有的創(chuàng)新者中，商鞅的結(jié)局可能是最為悲慘的。但無論他個(gè)人結(jié)局如何，他的主張卻在秦國保留下來。商鞅變法的主要內(nèi)容有兩項(xiàng)，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)上的，一個(gè)是政治上的。經(jīng)濟(jì)上最重要的是改變土地所有制，“廢井田，開阡陌”，土地私有化。在政治上商鞅廢除了世卿世祿制度，建立了軍功爵位制。而與此同時(shí)，東方六國還在沿襲“出身論”“血統(tǒng)論”這種古老的人力資源系統(tǒng)。秦國在推行“取敵甲士一首級(jí)，賜爵一級(jí)，田一頃，宅一畝”的計(jì)件工資制度時(shí)，東方六國還沉溺于世襲貴族中，將大批能人志士擋在門外。六國人說秦國有虎狼之師，但他們卻不分析是什么造就了虎狼之師，他們不知道這背后是良田美宅和高官厚祿。

商鞅的政治體制改革打開了平民和農(nóng)民的進(jìn)身通道，得到了他們的擁護(hù)，因?yàn)檗r(nóng)民現(xiàn)在可以獲得比以前更多的收入，平民可以靠戰(zhàn)功進(jìn)入軍隊(duì)和政府，這些政治和經(jīng)濟(jì)上的受益者是克服守舊派阻力的重要新生力量。由于激勵(lì)機(jī)制的改變，土地、人力資源使用效率的提高，秦國實(shí)現(xiàn)了富國強(qiáng)兵。然而，在這個(gè)過程中，受損者是貴族階層，他們的特權(quán)、社會(huì)地位被削弱了。因此，保守勢(shì)力向新主秦惠王嬴駟施壓，不得不除掉商鞅。

如果說客觀存在的轉(zhuǎn)換成本，如引進(jìn)新設(shè)備、更換軟件等帶來的成本人們尚能接受，畢竟在創(chuàng)新之前這通常會(huì)被納入統(tǒng)籌考慮范圍之列，那么，人為設(shè)置的轉(zhuǎn)換成本經(jīng)常超出預(yù)期的考慮范疇，成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新成功的巨大障礙，特別是對(duì)于經(jīng)營管理創(chuàng)新而言，更是如此。

相對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)營管理創(chuàng)新更多地表現(xiàn)為利益格局的調(diào)整和變化。比如一種新戰(zhàn)略的推行，必然意味著資源分配重點(diǎn)的重新調(diào)整。隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的重新界定，企業(yè)資源分配重點(diǎn)也將發(fā)生轉(zhuǎn)移，資源將從不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的邊緣業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移出來，投入到符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的核心業(yè)務(wù)中去。顯然，那些利益受到?jīng)_擊的業(yè)務(wù)單元一定會(huì)想方設(shè)法地針對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施設(shè)置障礙。再如，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革意味著某些職能部門或業(yè)務(wù)單元將得到加強(qiáng)，而另一些職能部門或業(yè)務(wù)單元的實(shí)力將會(huì)被削弱，后者將成為組織結(jié)構(gòu)變革的阻撓者，人為地抬高組織結(jié)構(gòu)變革的轉(zhuǎn)換成本。

在這一過程中，利益受損者的反對(duì)聲音是最大的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過了受益者支持和擁護(hù)的聲音。更糟糕的是，在很多情形下，創(chuàng)新可能帶來的利益往往在短期內(nèi)還很不明朗，即便那些潛在的受益者也可能暫時(shí)還意識(shí)不到，因?yàn)閰^(qū)域DCE還未顯現(xiàn)出來。因此，在轉(zhuǎn)換成本的作用下，成本的迅速上升很快會(huì)導(dǎo)致一場(chǎng)本來策劃得很好的創(chuàng)新活動(dòng)就此夭折。

美國賓夕法尼亞大學(xué)管理學(xué)教授邁克爾·尤西姆在研究過程中發(fā)現(xiàn)，將一群猴子送進(jìn)放有香蕉的籠子中，只要有猴子摘香蕉，就用高壓水龍頭對(duì)著所有的猴子噴射，直到?jīng)]有一只猴子敢碰香蕉。接著，再放進(jìn)去一只新猴子，當(dāng)新猴子摘香蕉時(shí)，其他猴子害怕受株連，會(huì)群起而攻之，“成功”地代替了水龍頭的懲罰。可見，壓制創(chuàng)新的思維一旦成為常態(tài)，就會(huì)對(duì)組織造成無形的阻礙力量。

像馬拉松一樣，由于成本的存在，創(chuàng)新過程中很容易出現(xiàn)“生理極限”，如果能夠有效地突破這個(gè)極限，就能夠享受到長期的效益。這其中，最重要的一環(huán)離不開一把手的勇氣和堅(jiān)持。

大智大勇

如果說商鞅變法的成功有幸運(yùn)的一部分，那一定是他遇到了一位鼎力支持他的領(lǐng)導(dǎo)。司馬遷有記錄，商鞅和守舊派的大臣在秦孝公面前進(jìn)行了激烈的辯論，到底要不要變法，商鞅提出“治世不一道，便國不法古”，得到了秦孝公的肯定。想要突破“生理極限”，一把手和管理層要對(duì)創(chuàng)新所帶來的經(jīng)驗(yàn)曲線的變化有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，應(yīng)徹底弄清楚，當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)曲線是否還有較大的挖潛空間，創(chuàng)新所帶來的收益提高是否遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出因此而產(chǎn)生的成本。如果當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)曲線還有很大的潛力可挖，企業(yè)的著眼點(diǎn)就應(yīng)側(cè)重于挖潛，而不是創(chuàng)新；如果當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)曲線已無多大的挖潛空間，則創(chuàng)新就有了很大的動(dòng)力。這時(shí)，一把手要帶領(lǐng)管理層認(rèn)真估算，這種創(chuàng)新所帶來的成本到底有多大，它所帶來的收益提高又有多大，如果收益的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本，則創(chuàng)新的決策就是明智之舉。

如果創(chuàng)新已成定局，一把手的堅(jiān)持就極為關(guān)鍵了，這會(huì)成為突破創(chuàng)新生理極限的驅(qū)動(dòng)器。英文里有一個(gè)詞“entrepreneur”，譯成中文可以是“企業(yè)家”，也可以“創(chuàng)新者”，但是作為企業(yè)家，除了要有創(chuàng)新的能力，更要有冒險(xiǎn)的勇氣，做一個(gè)“冒險(xiǎn)家”。在很多時(shí)候，創(chuàng)新就是一場(chǎng)豪賭。

張瑞敏曾在上個(gè)世紀(jì)90年代提出一個(gè)口號(hào)，“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當(dāng)時(shí)海爾提出要多元化發(fā)展時(shí)，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個(gè)時(shí)期很多企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量的重要性，忙于補(bǔ)質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)。而張瑞敏已經(jīng)提出星級(jí)服務(wù)了，便有了后來的海爾服務(wù)體系。

華為公司也具備這種不懈的堅(jiān)持精神。2002-2003年是國內(nèi)外通信市場(chǎng)的低迷期，也是華為的冬天。而正是在這一時(shí)期，華為幾乎傾囊而出，將所有成本投到了業(yè)務(wù)流程的建設(shè)上，對(duì)技術(shù)、供應(yīng)鏈、人力資源、市場(chǎng)營銷等方面進(jìn)行了全方位的革新，旨在將華為打造成真正意義上的國際化公司。盡管遠(yuǎn)赴海外市場(chǎng)的成本更高，但任正非做出了這樣的預(yù)測(cè)：預(yù)計(jì)公司的全球銷售收入五年內(nèi)可由總銷售額百分之十提高到占三分之一的水平。

面對(duì)創(chuàng)新過程的壓力，任正非的態(tài)度是，一把手要有承受變革的心理素質(zhì)。創(chuàng)新就是利益的重新分配。在創(chuàng)新的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長的必要條件。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的，比如大領(lǐng)導(dǎo)變成了小領(lǐng)導(dǎo)，小領(lǐng)導(dǎo)變成了普通員工，你的部門被拆分或被合并了，所以都要有一個(gè)正確的心態(tài)來對(duì)待。

接受新事物的過程，一定是少數(shù)人與多數(shù)人抗?fàn)幍倪^程。這里的多數(shù)人是保守的、頑固的、當(dāng)前利益的既得者，他們會(huì)不遺余力地阻撓新事物的發(fā)展，如歷史上的北魏孝文帝的漢化改制、王安石變法、戊戌變法等，這些變法的失敗無不是一把手的搖擺和妥協(xié)所致。時(shí)代是變化的，創(chuàng)新永遠(yuǎn)不能停止，作為組織的引擎，一把手應(yīng)反復(fù)參悟“成大功者，不謀于眾”的道理。

責(zé)編/齊向宇