定義人才“短平快”

趙小迪

眼下，很多公司都在計劃建立一體化的人才管理體系，著手績效管理變革、搭建繼任計劃、建立學(xué)習(xí)體系等等不一而足，這一系列人才管理一體化實踐的起點只有一個，即建立能力模型——定義人才。于是，如何讓這個“起點”敏捷起來就決定了整個體系“快”的屬性。鑒于此，本文將著重探討如何敏捷地定義人才標(biāo)準(zhǔn)的方法，以期讓企業(yè)的人才管理實現(xiàn)“短平快”。

為什么建模需要敏捷

如今，敏捷已經(jīng)成為人才管理的常態(tài)，而當(dāng)人才管理越來越強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)輕盈設(shè)計、快速啟動，并在執(zhí)行中快速迭代、持續(xù)優(yōu)化的時候，敏捷建模也成為大勢所趨，而傳統(tǒng)建模過程中極度依賴大量調(diào)研分析、大樣本量的BEI訪談（行為事件訪談）編碼的建模方法，其局限性越來越明顯。

首先，建模周期太冗長，拋開成本不談，當(dāng)模型交付時，崗位定義可能已經(jīng)發(fā)生了變化。

其次，這種方法依賴大量的現(xiàn)任崗位的績優(yōu)人群，可是我們看到很多組織轉(zhuǎn)型變革中，現(xiàn)有的人才普遍不達(dá)標(biāo)，基于這些人群構(gòu)建的能力模型本身已經(jīng)落后。

第三，傳統(tǒng)建模要想更新，其難度不亞于重新建模。

最后，傳統(tǒng)建模往往過分強(qiáng)調(diào)個性化語言，因為前期大量的BEI訪談要在能力描述中使用，然而個性化是一把雙刃劍——個性化程度越高，模型與評估體系、發(fā)展體系接軌的難度就越大，這也是很多傳統(tǒng)建模無法落地應(yīng)用的根源之一。

建模如何敏捷

在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在滿足戰(zhàn)略、速度、應(yīng)變和協(xié)同等幾個基本原則的基礎(chǔ)上取得平衡。

具體表現(xiàn)為能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)對于人才標(biāo)準(zhǔn)的需求和變化，建立和優(yōu)化模型的過程成本最優(yōu)，能夠快速完成建模并且模型可以相對容易地應(yīng)需而變，最后也是非常重要的，是通過建模能夠把定義人才和后續(xù)的評估人才、發(fā)展人才等流程有機(jī)整合。

心理學(xué)和管理學(xué)界已經(jīng)對勝任行為做了四十多年的研究，最終發(fā)現(xiàn)管理梯隊上的領(lǐng)導(dǎo)力行為以及關(guān)鍵崗位的能力要求，85% 以上都是跨組織的，組織無須從零開始創(chuàng)造一套完全個性化的能力詞典，只要基于穩(wěn)健的通用能力詞典，挑選個性化的能力，即可敏捷創(chuàng)建適合企業(yè)需求的能力模型。

●路徑選擇

建模有兩條技術(shù)路線，一種是傳統(tǒng)的模式。將能力分層，通常分為3-5 層，有時最低層是負(fù)向描述。我們稱這種模式為Bars；另一種模式是Key Behaviors，這種模式不區(qū)分能力等級，而是用一組典型行為來定義能力。

實際使用過程中，Key Behaviors 相對簡潔一些，而選擇Bars 模式建模的組織越來越少，Key Behaviors 的模式越來越多。兩者可以從幾個方面比較，（如圖1）。

實際上，這兩種模式來源于兩種不同的能力假設(shè)，Bars 取向認(rèn)為隨著職位上升、工作復(fù)雜度加大，能力要求是線性加碼的——需要的能力是類似的，只是深度、廣度不同。而Key Behaviors 的假設(shè)在于，能力會減負(fù)和替換，隨著職位和工作難度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。筆者認(rèn)為，Key Behaviors模式理論假設(shè)更合理，在能力診斷上更精細(xì)化，在能力發(fā)展上更可落地，更容易展開數(shù)據(jù)層面的模型證實和迭代優(yōu)化。

●基于能力模型的評估工具必須同時展開設(shè)計

建立能力模型不是目的，在人才管理體系中如何應(yīng)用才是關(guān)鍵。一個一以貫之的人才標(biāo)準(zhǔn)可以確保在雇用、培訓(xùn)、評估、發(fā)展、晉升以及給付薪酬等諸多場景下使用同一套語言。當(dāng)人才標(biāo)準(zhǔn)著眼未來，就能夠有效優(yōu)化企業(yè)未來的人才結(jié)構(gòu)，應(yīng)對激烈競爭和復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，這些價值都來源于能力模型在評估和發(fā)展體系中的落地應(yīng)用。

確保能力模型在評估和發(fā)展中落地的關(guān)鍵是能力詞條必須足夠行為化，以“高質(zhì)量決策”為例，它是一組有邏輯的行為，這樣的能力描述，既可以直接落地到行為化評估（360 度評估反饋），也很方便用作能力診斷和改善指引，在潛質(zhì)測評工具對接（高質(zhì)量決策與個性層面的洞察、理性、決斷有關(guān)，與認(rèn)知能力中的策略性和概念化有關(guān)）和面試問題開發(fā)方面，也足夠清晰聚焦（如圖2）。

●業(yè)務(wù)經(jīng)理是第一責(zé)任人

如何確保業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為能力語言？在過去的幾年，我們通過卡片建模，與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同研討商業(yè)戰(zhàn)略、由此帶來的崗位挑戰(zhàn)以及為應(yīng)對挑戰(zhàn)需要具備的關(guān)鍵能力。他們不再是在建模之初“被訪談”，交付之時“被告知”，而是作為每一條能力的決策者參與進(jìn)來，并且是以一種輕松、有趣、敏捷的方式進(jìn)行。

實際上，邀請業(yè)務(wù)經(jīng)理在建模中發(fā)聲，除了確保模型更精準(zhǔn)地符合業(yè)務(wù)需要，還有一個收獲在于當(dāng)他們參與到這樣的模型共建過程當(dāng)中，他們對模型的理解以及后續(xù)應(yīng)用的支持會更好。

●為梯隊建立模型

一個單獨的能力模型或許能解決一時之需，但最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級建立一整套人才標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)下選擇的建模方法必須支持不同層級上的延伸。

正如圖3所示，每一項能力，都應(yīng)該被分解為個人貢獻(xiàn)者、一線主管、部門經(jīng)理、職能總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管五個組織層級，分別對應(yīng)的管理挑戰(zhàn)是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事業(yè)部/職能、管理組織。同時，通過能力的新生、退出、延伸、遞進(jìn)四種關(guān)系來界定角色轉(zhuǎn)變中能力的跨越，這樣設(shè)計的優(yōu)勢在于能夠很容易解決如下問題：哪些能力是每個層級的人才都需要的？哪些能力是某個層級特定需要的？哪些能力是在角色轉(zhuǎn)變時必須發(fā)展出來的？在晉升選拔時優(yōu)先考察哪些能力？在高潛儲備中優(yōu)先培養(yǎng)哪些能力？

比如在一個集團(tuán)化公司中，各利潤中心正、副職在變革創(chuàng)新能力上應(yīng)該有遞進(jìn)關(guān)系：正職需要營造一種創(chuàng)新變革的氛圍，通過傳遞緊迫感，將創(chuàng)新變革落地——這是“推動變革”能力；而分管業(yè)務(wù)條線的副職因為更多機(jī)會接觸具體業(yè)務(wù)，直接面對客戶更多，聽得見炮火，他們需要發(fā)現(xiàn)、洞察客戶未被覺察的需要，用創(chuàng)新的方式滿足客戶，并從中獲得價值——這是“推動創(chuàng)新”能力。

同樣，在戰(zhàn)略推進(jìn)方面，正職需視野寬廣，具備商業(yè)頭腦，同時保持高度戰(zhàn)略敏感，將具體業(yè)務(wù)放在戰(zhàn)略層面思考，在短期和長期之間做出取舍，是謂“戰(zhàn)略導(dǎo)向”；而副職則需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地，付出一切努力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必要時親力親為，這是“推進(jìn)戰(zhàn)略”能力。

●模型精細(xì)化要適可而止

在組織中，一套結(jié)構(gòu)完整的能力模型，我們可以用X+Y+Z 來構(gòu)建（如圖4）。

其中X是通用要求，來源于組織文化和戰(zhàn)略解碼，是所有人需要共同具備的能力，例如追求卓越、敏銳學(xué)習(xí)這樣的能力。

Y是領(lǐng)導(dǎo)力要求，根據(jù)管理層級的不同，能力要求不同，例如一線主管需要理解戰(zhàn)略，中層則需要推進(jìn)戰(zhàn)略，高層就需要戰(zhàn)略性思考甚至商業(yè)洞察。

Z是崗位要求，根據(jù)職類不同，有3條左右的個性化能力，例如在龍湖地產(chǎn)的能力模型中，工程管理崗位需要“甲方能力”“工程師精神”，而技術(shù)研發(fā)崗位則需要“研究精神”“專家精神”。

從實踐角度看，模型是不是越精細(xì)化越好，一定要覆蓋各個層級、各個條線，為每個崗位建立起針對性的模型？筆者建議，應(yīng)先解決X+Y的問題，不要貪大求全期待一步到位。因為用相對通用的模型先把人才管理業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)起來、快速看到成果、不斷迭代優(yōu)化，比花很長時間構(gòu)建起精細(xì)化的模型，性價比和成功概率要高出很多。

這條原則尤其適用于集團(tuán)化公司。集團(tuán)在牽頭建模項目時，應(yīng)該張弛有度。筆者并不建議集團(tuán)化公司幫下屬板塊事業(yè)部構(gòu)建精細(xì)到職類的模型，應(yīng)該站在集團(tuán)層面，去規(guī)范通用能力和領(lǐng)導(dǎo)層級，職類和崗位上個性化的能力，應(yīng)該讓業(yè)務(wù)各個板塊事業(yè)部來靈活搭配補(bǔ)充，集團(tuán)做好賦能的工作即可。

●善用數(shù)據(jù)矯正能力模型

長期積累的能力評估數(shù)據(jù)除了應(yīng)用于更精準(zhǔn)的人事決策和員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展之外，這些數(shù)據(jù)本身也是敏捷更新能力模型的依據(jù)。

例如，當(dāng)我們把績效評估結(jié)果以及一段時間內(nèi)的晉升幅度與能力評估結(jié)果結(jié)合起來看時，如果某項能力與這兩個結(jié)果呈現(xiàn)弱相關(guān)，我們就有必要考慮這項能力是否還值得繼續(xù)保留，是否要在新版本的能力模型中將其剔除。

●能力模型有時可不“建”

有些時候，組織甚至不需要啟動建模工作，在特定情景下，可以直接使用已經(jīng)被驗證的人才標(biāo)準(zhǔn)，例如可以使用FAST模型（如圖5），從踐行抱負(fù)、敏銳學(xué)習(xí)、人際通達(dá)、跨界思考四個方面來快速盤點內(nèi)部高潛人才。

這種相對通用的能力模型，解決了VUCA 時代“先有蘿卜還是先有坑”的難題。原來我們的假設(shè)“人崗匹配”，因崗找人、培養(yǎng)人，其前提是崗位是可描述的，相當(dāng)于挖好“蘿卜坑”（崗位）再找合適身型的“蘿卜”（人才），可是現(xiàn)在越來越多的崗位是無邊界的，我們把人才放在一個崗位上，不設(shè)限制，崗位反過來是靠人才去定義和拓展的，這時候就需要從人才本身出發(fā)，判斷其核心潛質(zhì)（FAST 模型），反而更有效，也更能讓崗位快速應(yīng)變市場對于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的新需求。

度量能力建模敏捷度

筆者建議HR通過以下問題，度量所在公司能力模型構(gòu)建的敏捷度：

1.公司關(guān)鍵崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么時間建立的？多久更新一次？理想的更新周期要小于1 年，以適應(yīng)變化的崗位挑戰(zhàn)。

2.公司用何種技術(shù)更新人才標(biāo)準(zhǔn)？更新一個崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)需要多長周期？更新一個崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)所花費的時間，要控制在1個月以內(nèi)，2周更佳。

3.公司能否獨立構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)？構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)的方法掌握在多少人手中？構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)的能力必須內(nèi)化，而不是掌握在外部顧問手中，而且只有少數(shù)人掌握還不夠，分子公司HR，甚至Line manager 也應(yīng)該具備這樣的能力。

4.當(dāng)人才標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，公司需要多長時間對人才評估工具、人才發(fā)展體系作出調(diào)整？是否需要重新開發(fā)？當(dāng)人才標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，評估、發(fā)展相關(guān)的工具和方法必須敏捷跟進(jìn)，在選擇人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建體系時，需要同時考察對應(yīng)評估、發(fā)展體系的完整性和一貫性。

敏捷能力建模讓人才管理有了一個敏捷的起點，但如果僅就模型談模型，并不是項目的初衷?，F(xiàn)在，建模變得更輕，又變得更重——輕在建模過程的敏捷輕量化，快速建模，快速迭代優(yōu)化；重在支撐敏捷建模的數(shù)據(jù)洞察，能力模型背后緊密相連的評估技術(shù)、發(fā)展技術(shù)。一輕一重，正在讓今天的建模變得“短平快”。

責(zé)編/寇斌