以勝任力素質(zhì)模型為銷售經(jīng)理“導(dǎo)航”

王海燕

J公司是全國最大的鹽業(yè)生產(chǎn)上市企業(yè)。長期以來，J公司對有一定工作資歷、符合基本任職條件的銷售人員，在綜合考慮德、能、勤、績、廉等因素基礎(chǔ)上實施公開競聘或考察任命。

隨著行業(yè)體制變革，J公司主動調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略，嘗試引入崗位勝任力素質(zhì)模型，側(cè)重銷售經(jīng)理隱形素質(zhì)的培養(yǎng)，以此建成支撐股份公司銷售經(jīng)理學(xué)習發(fā)展的培養(yǎng)課程體系，為其在職業(yè)發(fā)展中的各個關(guān)鍵節(jié)點提供及時的學(xué)習指引和培訓(xùn)。

勝任素質(zhì)是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵

勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建，是對企業(yè)內(nèi)部最佳實踐經(jīng)驗的探索和捕捉，它與績效高度相關(guān)，可以作為企業(yè)外部招聘或內(nèi)部選拔的標準，也可以作為開發(fā)管理人員能力素質(zhì)的培訓(xùn)依據(jù)?？紤]到實際操作的可行性和難易程度，J公司決定先選擇一個關(guān)鍵崗位建立崗位勝任力模型，并在成熟后全面推行。

●選取關(guān)鍵崗位

考慮到實際操作的可行性和難易性，J公司決定先選擇關(guān)鍵崗位建立崗位勝任力模型，等其成熟后再在公司內(nèi)全面推行。

選擇關(guān)鍵崗位主要考慮以下幾個標準：第一，要確認是否是公司的主要業(yè)務(wù)以及未來的發(fā)展方向；第二，考慮提升的需求；第三，要考慮崗位人數(shù)。結(jié)合以上標準，綜合企業(yè)改革的戰(zhàn)略需要和組織發(fā)展需要，結(jié)合員工個人所面臨的職場壓力與挑戰(zhàn)等，最終決定在銷售經(jīng)理崗位先行導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理理念，建立全新的培養(yǎng)模式。

●建模前的組織工作

要保障建模工作有效開展，必須做好前期準備工作。首先，建立建模工作小組，制訂工作推進計劃，明確每一階段工作的時間節(jié)點、主要工作內(nèi)容、責任人。其次，進行宣傳動員，使全體員工了解這項工作的重要意義，并為下一步開展訪談及建模的相關(guān)工作打好基礎(chǔ)。第三，提煉績效標準，收集相關(guān)信息作為模型建立的基礎(chǔ)，包括公司戰(zhàn)略目標、公司成立背景及發(fā)展歷史、行業(yè)發(fā)展趨勢、組織機構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程、部門職責、員工崗位說明書以及人力資源基本概況等相關(guān)資料。

●開展崗位分析

在構(gòu)建銷售經(jīng)理勝任力模型前，首先要對銷售經(jīng)理這一崗位進行科學(xué)分析。銷售分公司根據(jù)銷售區(qū)域不同劃分若干部門，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及銷售分公司的經(jīng)營任務(wù)，對各部門銷售經(jīng)理崗位進行科學(xué)分析。其次，確定銷售經(jīng)理的崗位工作職責，初步提煉出通用能力。再次，確定銷售經(jīng)理的崗位績效標準。根據(jù)前期調(diào)研、資料收集、戰(zhàn)略目標分析，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到銷售公司，并進一步分解成為銷售經(jīng)理可操作的工作目標。

三步構(gòu)建勝任力模型

勝任素質(zhì)研究與應(yīng)用的開創(chuàng)者戴維·麥克里蘭認為，勝任素質(zhì)分析法的重點在于：第一，使用學(xué)習標桿樣本，從中找出成功者的關(guān)鍵因素。第二，找出與成功有因果關(guān)系而且可測量的思考與行為。

●運用行為事件訪談，提取勝任力指標

運用行為事件訪談的STAR工具，事先列好提綱，并圍繞情境、任務(wù)、行為、結(jié)果四個方面設(shè)計訪談表格，對所有的銷售經(jīng)理進行詳盡的訪談，每次訪談時間約2小時。要求每個銷售經(jīng)理列舉自己3-4個成功事件及不成功事件，如針對銷售經(jīng)理鞏固和開拓市場的某一事件，要求銷售經(jīng)理描述出當時的行業(yè)背景，面臨的挑戰(zhàn)，對于開拓市場是如何思考并行動的，等等。其他行為也按同樣的訪談模式進行，并形成詳細的訪談記錄。

●采用人機對話方式進行能力素質(zhì)測評及管理知識測評

建模小組運用人機對話的方式對所有的訪談對象進行能力素質(zhì)測評及管理知識的測評。

●建立崗位勝任特征初始模型

通過一系列的高層訪談，再次清晰定位公司的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)流程，以及高層領(lǐng)導(dǎo)銷售分公司的戰(zhàn)略職責定位，同時組織建模小組進行專題討論，分析訪談報告和所有的相關(guān)資料，采用主題分析的方法提煉銷售經(jīng)理崗位勝任力指標，并運用調(diào)查問卷對提煉的勝任力指標進行驗證和補充。經(jīng)過提煉，發(fā)現(xiàn)有21個勝任力指標出現(xiàn)頻率最高，與崗位職責要求相似，可以作為建立崗位勝任力模型的初步指標。隨后又根據(jù)對優(yōu)秀銷售經(jīng)理的訪談，同時參考相關(guān)機構(gòu)的研究成果，調(diào)整了兩個指標，得出股份公司銷售經(jīng)理的勝任特征初始模型。

●劃分能力等級標準

經(jīng)過多輪討論，J公司將銷售經(jīng)理職業(yè)生涯分為三個階段，即初入期、勝任期、提升期。其中在初入期階段，要求以上能力等級達到二級；在勝任期階段，要求以上能力達到三級；在提升期，要求相關(guān)能力達到四級。最終確定了J公司銷售經(jīng)理崗位在不同時間段的崗位勝任力模型。

●驗證崗位勝任力模型

進一步運用公司的優(yōu)秀銷售經(jīng)理及績效相對較差、一般績效的銷售經(jīng)理的各項指標對應(yīng)勝任力模型進行驗證，基本符合上述模型，證明這一模型較為符合企業(yè)實際。

基于勝任力模型的學(xué)習

地圖

學(xué)習地圖是以勝任力模型為基礎(chǔ)，以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸，專為員工設(shè)計的學(xué)習規(guī)劃藍圖，也是員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習路徑圖。包括一系列學(xué)習活動，整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展路徑、企業(yè)中的學(xué)習資源，為員工在企業(yè)中的學(xué)習發(fā)展提供了導(dǎo)航系統(tǒng)。

通過學(xué)習地圖，員工可以找到適合自己的學(xué)習發(fā)展路徑，使崗位勝任能力的開發(fā)與提升實現(xiàn)目標化、系統(tǒng)化、時效化；使普通銷售人員對于銷售經(jīng)理的勝任力有清晰的認知，明白該能力的培養(yǎng)順序、訓(xùn)練強度、訓(xùn)練頻率。

以初入期銷售經(jīng)理的自我管理能力提升為例，基于勝任力模型，可以較容易地選擇銷售經(jīng)理在不同時期的課程，以及課程來源、培養(yǎng)方式、培養(yǎng)時長。

●初入期階段

培訓(xùn)對象：任職時間在三個月以內(nèi)，或任職時間超過三個月，但從未參加過此階段培訓(xùn)的銷售經(jīng)理。

此階段的銷售經(jīng)理不僅要正確認知自身角色，而且需要通過持續(xù)地培訓(xùn)和實踐，不斷提升管理技能和專業(yè)技能。他們可以根據(jù)自身的能力情況，有選擇地參加學(xué)習。

●發(fā)展勝任階段

培訓(xùn)對象：任職三個月至一年的銷售經(jīng)理。

此階段的銷售經(jīng)理處于成長期，需要通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提高管理技能，尤其是團隊指導(dǎo)技能，為進一步發(fā)展和提升打下基礎(chǔ)。

●持續(xù)提升階段

培訓(xùn)對象：工作時間在一年以上，且工作績效完全符合公司績效標準的銷售經(jīng)理。一般來說，此階段的銷售經(jīng)理已初步具備向更高職級晉升的能力基礎(chǔ)，可以通過培訓(xùn)進一步增強職業(yè)競爭力。

通過勝任力模型，J公司明確了銷售經(jīng)理在不同發(fā)展階段的培訓(xùn)課程、課程來源、責任單位、測試方式、學(xué)習測評時長等，明確了崗位培養(yǎng)目標，使學(xué)習培養(yǎng)更加系統(tǒng)化，大大縮短了人才培養(yǎng)周期，可有效節(jié)約培養(yǎng)成本。

責編/張曉莉