一汽大眾奧迪跨文化經(jīng)營策略研究

西安汽車科技職業(yè)學院 王亞維

截至2017年12月底，我國的汽車保有總量已經(jīng)突破3.04億輛，隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，國外各大汽車品牌紛紛進入中國汽車市場，與中國汽車制造商聯(lián)合經(jīng)營，為贏得中國汽車市場的銷售份額，各大汽車商在努力打造品牌形象的同時，在營銷策略上逐步實現(xiàn)了本土化的管理。本文以奧迪品牌為例，分析德國企業(yè)在中國市場上如何進行本土化經(jīng)營，有效地縮小了德企與中企之間的文化差異，使得奧迪品牌占有了中國汽車銷售市場舉足輕重的份額。

1 奧迪品牌跨文化經(jīng)營管理

眾所周知，一個企業(yè)的文化，源自于國家和地區(qū)文化，不同國家和地區(qū)會產(chǎn)生不同的企業(yè)文化。中德兩國由于歷史傳統(tǒng)和國情上的差異，中德兩國的本土企業(yè)在企業(yè)文化、管理制度、用人制度、營銷策略等方面均有一定的差異。

1.1 德國企業(yè)文化的特點

德國的企業(yè)有著嚴謹?shù)囊?guī)章制度和獎罰措施，員工能自覺地約束自己在規(guī)章制度范圍內做好自己的工作。企業(yè)的管理者很少干預員工的工作過程，因為與過程監(jiān)管相比，德國管理者們更在乎員工的工作結果。

德國人具有嚴謹冷靜、細致內斂的性格特征，這一點在工作中體現(xiàn)為德國員工對產(chǎn)品質量的高度重視。例如，奧迪A6車因為A柱的縫隙不能滿足奧迪的質量標準而推遲上市，錯過了最佳的上市時機，但奧迪并沒有為此感到遺憾。因為德國人的思想觀念是產(chǎn)品質量高于一切，絕對不會因為企業(yè)追求利潤而犧牲產(chǎn)品質量，他們寧可放棄產(chǎn)品也不會讓劣質產(chǎn)品影響到企業(yè)的形象和企業(yè)的信譽。正是由于德國人精益求精的工作態(tài)度，才使得德國產(chǎn)品的質量和口碑享譽全球。

德國企業(yè)非常重視對員工的培訓，通過培訓不斷提升員工的素養(yǎng)，因為德國企業(yè)的管理者們深知，高質量的產(chǎn)品和員工的高素質是密不可分的，只有高素質的員工才會有高質量的產(chǎn)品。

面對風險，德國人會持有冷靜和觀望的態(tài)度，并且會認真考慮每一種可能存在的風險，提前預測，不喜歡貿(mào)然行事，我們把這種國民性格稱之為高風險規(guī)避型國民性格。在高風險規(guī)避的國民性格中，企業(yè)成員之間的溝通也較為封閉。員工在工作中不茍言笑，以務實的態(tài)度對待工作，因此造就了德國企業(yè)的員工之間有著緊密、良好的團隊關系。

1.2 中國企業(yè)文化的特點

中國企業(yè)管理的靈活性很強。在企業(yè)中普遍存在著“人治”管理的現(xiàn)象，造成企業(yè)管理制度的作用被弱化，員工不服從管理、對抗管理是常見的事，并且中國企業(yè)的員工喜歡揣摩領導意圖，他們認為只要按照領導的意圖和喜好辦事，不會有錯，即使違反了規(guī)章制度，領導也不會深究的。

中國人面對新鮮事物有好奇心，喜歡嘗試和一探究竟，缺乏冷靜分析的思維和嚴謹科學的態(tài)度。由于好奇心的驅使，中國人比較愿意承受風險。因此，中國的國民性格屬于風險偏好型性格。在中國的企業(yè)中，企業(yè)文化和企業(yè)管理相分離的現(xiàn)象較為常見，因為中國人普遍潛意識對管理制度有一種抵觸心理，而更在乎的是人際關系和同事之間的合作關系。

中國企業(yè)的決策行為與德國企業(yè)的決策行為也有很大的不同，這源于兩國經(jīng)濟體制和社會制度的差異。德國企業(yè)員工參與決策的愿望較高，人人可以參與決策，缺點是過程繁雜、效率低，但最終決策結果是高質量的。而中國企業(yè)的決策，領導者掌握著更多更為全面的政策信息，由于信息的不對稱，作為基層員工沒有相關決策的理論依據(jù)，很難在管理決策中提出有效的建議。因此，中國企業(yè)的決策多以管理層的商議直接決策，員工僅作為執(zhí)行者參與企業(yè)的經(jīng)營活動。

2 奧迪品牌的本土化策略

2.1 產(chǎn)品設計本土化

奧迪品牌之所以能較早地進入到中國市場，是大眾公司充分掌握了中國人喜歡把轎車當做身份、地位的象征這一心理。1999年大眾公司專為中國市場設計并推出了加長版的奧迪A6車，由于該車凸顯出了轎車的豪華和氣派，在中國汽車銷售市場很快就擊敗了奔馳、寶馬等競爭對手，贏得了中國高端轎車市場70%的銷售份額。

為了適應中國的路況，增加奧迪Q5越野車的乘坐舒適性，大眾奧迪與中國企業(yè)一起重新開發(fā)了奧迪Q5的減振器?？梢?，奧迪品牌之所以能在中國市場取得成功，除了保留奧迪的領先技術以外，更重要的是進行了適應中國用戶的二次本土化技術改進。

2.2 企業(yè)管理的本土化

德國大眾在中國一汽大眾集團投資，聯(lián)合成立了一汽大眾奧迪股份有限公司。一汽大眾奧迪股份有限公司由一汽集團、德國大眾、德國奧迪3家企業(yè)聯(lián)合投資，持有的股份比例為：一汽集團為60%，余下的股份由德國大眾和德國奧迪各占一份。雖然3家企業(yè)的投資額比例不同，但在企業(yè)經(jīng)營決策權上是平等的。作為最大的股東，一汽集團不會利用自己的大股東優(yōu)勢控制和侵害小股東的利益，股東之間融洽相處、相互尊重、相互溝通，重要的決策都是股東協(xié)商一致才決定的。小股東也沒有憑借自己的技術、產(chǎn)品優(yōu)勢來要挾大股東，這種合作使得企業(yè)集團內部文化氛圍和諧，企業(yè)得以良性發(fā)展，實現(xiàn)了合資企業(yè)的多贏局面。

一汽大眾奧迪股份有限公司管理的本土化，體現(xiàn)在中德管理者管理理念的交流融合和優(yōu)勢互補。為了加強中德雙方管理人員的文化交流，一汽集團和德國大眾的管理層人員以定期崗位互換的方式，讓管理層彼此之間相互熟悉各崗位的工作內容。這種做法使企業(yè)管理從技術、制度層面上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的一場革命，給企業(yè)管理帶來新的生機與活力。

2.3 企業(yè)文化的本土化

不同國家，擁有不同的文化、物質和精神追求；不同地區(qū)，有著不同的審美觀和生活環(huán)境；不同民族，有不同的信仰和傳統(tǒng)道德；而共同的企業(yè)文化，使來自不同國家、不同地區(qū)的員工有了共同的追求和相近的行為方式。為了建立共同的企業(yè)文化，減少兩國之間企業(yè)的文化差異，大眾奧迪非常重視員工的培訓工作，并成立了專門的培訓機構。美國學者戴維·A·利克斯說，大凡跨國公司的失敗，多數(shù)是因為忽視了對文化差異基本的或微妙的理解。

3 奧迪品牌的跨文化經(jīng)營

早期進入中國市場的奧迪100車型，是當時中國汽車市場的第一款高檔豪華品牌，因此搶占了市場的先機，并取得了不錯的銷售業(yè)績。當奧迪A6車型進入中國市場時，大眾奧迪并沒有對中國市場做出調研，造成奧迪A6車型在中國汽車銷售市場一度萎靡。當時，中方管理人員根據(jù)國內轎車市場的買方需求，建議將該車的后排乘坐空間加長，滿足后排乘坐的舒適性和外在的豪華檔次。外方管理人員擔心改款后的車型會影響駕駛性能，也不愿增加研發(fā)費用。在中方人員的一再堅持下，德國人終于做出了讓步，這才有了奧迪A6L車型在中國高檔豪華品牌轎車市場銷售中的領先地位。因此，跨國公司開展跨地區(qū)營銷時要重視國家或區(qū)域之間的文化差異，做到因地制宜，產(chǎn)品才能有更好的市場銷路。

3.1 建立跨文化管理機制

跨文化管理機制使得合資企業(yè)在產(chǎn)品設計、營銷策略和資源整合上更加本土化。奧迪公司通過與一汽大眾的緊密合作，不僅在企業(yè)的經(jīng)營管理上實現(xiàn)本土化，還以中國人才為主體，對適應中國市場需求的新車型設計和加強中國汽車銷售市場的經(jīng)營管理起到了積極的推進作用。

建立跨文化管理機制要求跨國公司重視對東道主國文化的研究，主動了解和理解東道主國的文化，是實現(xiàn)文化認同的基本前提，也體現(xiàn)了對東道主國的社會責任。一汽大眾奧迪所塑造出的企業(yè)文化不是中國文化也不是德國文化，而是中德文化的融合，包涵了雙方的理解和寬容。

3.2 建立適應跨文化管理的組織機構

早期投入中國市場的德國大眾，將大眾品牌和奧迪品牌全部由一汽集團負責運營和管理，在當時，轎車作為高端消費品，人們對轎車品牌尚未形成差異化概念的市場環(huán)境下，這種組織結構能適應當時的市場需求。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，轎車在中國市場的銷售份額越來越大，人們對轎車的品牌意識變得越來越強。2006年，一汽大眾把奧迪事業(yè)部從大眾銷售有限公司剝離出去，利用獨立的組織來運營奧迪，主要崗位全部由熟悉中國營銷市場的中方人員組成，為奧迪品牌更好地開發(fā)、拓展在中國地區(qū)的銷售市場奠定了良好基礎。

跨國公司的本土化經(jīng)營策略決定著跨國經(jīng)營的成敗，跨國公司的本土化經(jīng)營管理離不開對東道主國文化和東道主國企業(yè)文化的研究。跨國公司的本土化經(jīng)營策略不僅體現(xiàn)在管理技術、管理制度、組織結構層面上，也體現(xiàn)在管理理念和文化層面的交流融合上?？鐕颈仨氃跂|道主國的文化背景下，整合不同的文化元素，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式，以兼收并蓄、多元化的發(fā)展思路制定經(jīng)營策略，以適應東道主國的國情，從而取得跨國經(jīng)營的成功。