精細(xì)化管理在油田建設(shè)公司中的實(shí)踐與思考

計(jì)雪

[摘 要]在低油價(jià)的背景下，全球各主要產(chǎn)油國(guó)勘探開(kāi)發(fā)投資逐年減少，遼河油田建設(shè)有限公司面臨著巨大的挑戰(zhàn)，為全面提升市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)遼河油田建設(shè)有限公司的規(guī)?；?、效益化和持續(xù)化發(fā)展，必須構(gòu)建高效的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理體系。本文圍繞近幾年來(lái)遼河油田建設(shè)有限公司在推行財(cái)務(wù)精細(xì)化管理方面的實(shí)踐，結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)，分析闡述了公司精細(xì)化管理的工作內(nèi)容、具體措施以及存在的問(wèn)題和筆者的些許建議。

[關(guān)鍵詞]油建公司；精細(xì)化管理；財(cái)務(wù)管理；價(jià)值管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.18.019

[中圖分類(lèi)號(hào)]F?75 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2018）18-00-02

近年來(lái)，國(guó)際原油價(jià)格斷崖式下跌并長(zhǎng)期低位震蕩，世界主要產(chǎn)油國(guó)對(duì)石油工業(yè)尤其是上游開(kāi)采業(yè)的投資大幅下降。在全球石油經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡劣的條件下，遼河油田建設(shè)有限公司為尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，在加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度的同時(shí)最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)精細(xì)化管理在經(jīng)營(yíng)管理中的作用。本文以遼河油田建設(shè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“油建公司”）為例，闡述及深入分析了精細(xì)化管理在實(shí)踐中的方法及成效，并結(jié)合財(cái)務(wù)精細(xì)化管理推進(jìn)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，就下一步公司深化改革提出了些許想法。

1 財(cái)務(wù)精細(xì)化管理概述

精細(xì)化管理的基本特征是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)操作都非常精細(xì)，通過(guò)精心化理念提高企業(yè)員工素質(zhì)、強(qiáng)化各崗位協(xié)作能力、加強(qiáng)企業(yè)管理行為、控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以此來(lái)提高企業(yè)的整體合力和經(jīng)濟(jì)效益的管理辦法。油建公司結(jié)合自身公司經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，將精細(xì)化管理的精華，即“精、細(xì)、準(zhǔn)、嚴(yán)”的理念和措施，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，形成了獨(dú)具特色的精細(xì)化管理模式。

2 油建公司精細(xì)化管理的工作內(nèi)容及具體措施

2.1 精細(xì)化管理工作內(nèi)容

2.1.1 預(yù)算工作精細(xì)化

油建公司良好的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，離不開(kāi)細(xì)致的、可實(shí)施的預(yù)算體系。一方面，公司依據(jù)自身的運(yùn)營(yíng)狀況和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制訂出有利于公司規(guī)模、效益和文化等方面發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。另一方面，根據(jù)當(dāng)前公司運(yùn)營(yíng)情況編制全面的預(yù)算方案，逐級(jí)落實(shí)分解預(yù)算，將收入、成本、費(fèi)用及主要非生產(chǎn)性費(fèi)用等全面納入預(yù)算體系，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解到部門(mén)、基層單位，壓縮非生產(chǎn)性支出，杜絕預(yù)算外支出，建立“全方位、全過(guò)程、全員參與”的全面預(yù)算管理格局。

2.1.2 實(shí)施操作精細(xì)化

在各行各業(yè)的生產(chǎn)中，精細(xì)化操作都是不可或缺的重要組成部分，尤其對(duì)于油建公司來(lái)說(shuō)無(wú)論是復(fù)雜的分工勞作生產(chǎn)中還是經(jīng)營(yíng)管理的分工中，完整細(xì)致的操作規(guī)范和明確的責(zé)任劃分是確保員工工作積極性和高效性的重要保障。高效的生產(chǎn)和有效的經(jīng)營(yíng)管理更有利于公司樹(shù)立良好的公司形象，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2.1.3 管理手段精細(xì)化

所謂管理手段精細(xì)化就是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的4大環(huán)節(jié)，即計(jì)劃、執(zhí)行、審計(jì)和分析總結(jié)，四項(xiàng)工作中節(jié)節(jié)明細(xì)、環(huán)環(huán)相扣，做到節(jié)節(jié)明細(xì)、環(huán)環(huán)相扣、無(wú)縫對(duì)接，從而將決策中的失誤率和管理漏洞降到最低，確保向管理層提供正確的管理導(dǎo)向和真實(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)成果。

2.1.4 財(cái)務(wù)核算精細(xì)化

財(cái)務(wù)核算精細(xì)體現(xiàn)在3個(gè)方面：精細(xì)的資產(chǎn)管理、精細(xì)的會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用的精細(xì)控制。精細(xì)的財(cái)務(wù)核算能夠使公司的運(yùn)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果清晰明了、真實(shí)可信，同時(shí)也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，從而使公司運(yùn)營(yíng)更加順暢。

2.1.5 獎(jiǎng)懲機(jī)制精細(xì)化

首先，建立了精細(xì)化管理激勵(lì)體系，制定精細(xì)化管理細(xì)則，實(shí)行目標(biāo)激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)考核機(jī)制，與公司績(jī)效考核緊密結(jié)合，在考核體系中增設(shè)精細(xì)化管理工作考核指標(biāo)，并在考核分值比例中適當(dāng)傾斜。最后采用精細(xì)化閉環(huán)管理模式，打通精細(xì)化流程管控，進(jìn)一步推動(dòng)精細(xì)化管理工作。

2.2 油建公司在精細(xì)化管理中采取的具體措施

2.2.1 規(guī)范管理行為，提高管理制度的執(zhí)行力

公司財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化能夠促進(jìn)精細(xì)化管理在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中推廣實(shí)施。因此，油建公司要求財(cái)務(wù)人員依據(jù)公司運(yùn)營(yíng)情況和會(huì)計(jì)人員的自身情況，制定出合理化、科學(xué)化的公司經(jīng)營(yíng)管理制度。其次，公司高層重視精細(xì)化管理工作，并參與其中，有效提高了管理制度的執(zhí)行力。

2.2.2 全員全過(guò)程參與精細(xì)化管理

公司項(xiàng)目的管理是一項(xiàng)綜合性的管理。投標(biāo)預(yù)算、生產(chǎn)投入、經(jīng)營(yíng)管理、效益考核和薪酬分配等每一項(xiàng)工作都涉及成本收支和公司的利潤(rùn)效益。所以油建公司要求全員全過(guò)程參與精細(xì)化管理。

2.2.3 責(zé)任與利益的完美契合

油建公司精細(xì)化管理的順利推行以及取得的較好的成效，離不開(kāi)責(zé)任與利益的完美契合。首先，建立成本控制中心，明確成本控制責(zé)任，完善成本控制體系。其次，實(shí)行員工激勵(lì)體制，編制薪酬激勵(lì)方案，采取嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)手段。油建公司從根本上激發(fā)員工控制成本的主動(dòng)性，將成本與績(jī)效考核、工資薪酬等利益直接對(duì)接，充分調(diào)動(dòng)各分公司、各項(xiàng)目、各責(zé)任中心的積極性，落實(shí)全員參與成本控制、全員受益的經(jīng)營(yíng)方針。

2.2.4 財(cái)務(wù)隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)

財(cái)務(wù)人員是會(huì)計(jì)精細(xì)化管理的主體，其專業(yè)知識(shí)水平、技術(shù)水平和綜合素質(zhì)將直接影響公司的精細(xì)化管理進(jìn)程，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)尤為重要。油建公司依據(jù)公司的發(fā)展制定出了財(cái)務(wù)人員的考核機(jī)制和淘汰標(biāo)準(zhǔn)，提拔優(yōu)秀員工、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的同時(shí)將不合格的工作人員淘汰，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理空白，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督職能。

2.2.5 提高企業(yè)的決策水平

從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與規(guī)劃的視角來(lái)看，管理層的決策至關(guān)重要，其正確與否將牽動(dòng)著企業(yè)的命脈。油建公司為提高企業(yè)的決策水平，采取了以下措施。第一，做好財(cái)務(wù)的管理與核算工作，把握好企業(yè)收支兩條線，在了解企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的詳細(xì)情況后，做好財(cái)務(wù)預(yù)算工作。第二，加強(qiáng)成本控制，優(yōu)化企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓力度，拓寬融資渠道，減少短期借貸，提高資金回籠速度，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免短期行為，制訂長(zhǎng)期工作規(guī)劃，從而使企業(yè)利益最大化。第三，強(qiáng)化分析工作，將市場(chǎng)的情況、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況與企業(yè)的具體情況相結(jié)合，在此基礎(chǔ)上做出詳盡的數(shù)據(jù)分析，保證分析結(jié)果與數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，從而為管理者的決策提供真實(shí)可靠的信息。

3 油建公司在精細(xì)化管理中存在的一些不足

油建公司實(shí)行精細(xì)化管理的過(guò)程中，各個(gè)分公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系，加強(qiáng)資金效益優(yōu)化統(tǒng)籌，取得了顯著的經(jīng)營(yíng)成果，但在推行的過(guò)程中仍存在一些問(wèn)題。

3.1 會(huì)計(jì)核算制度落實(shí)不到位

油建公司下屬分公司數(shù)量較多，范圍較廣，在標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)后，各個(gè)分公司的執(zhí)行情況卻存在不規(guī)范的現(xiàn)象：會(huì)計(jì)核算制度落實(shí)不到位，有滯后現(xiàn)象，造成會(huì)計(jì)信息失真，影響了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

3.2 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)未發(fā)揮最大合力

油建公司財(cái)務(wù)人員雖然由財(cái)務(wù)口徑統(tǒng)一管理，但人事關(guān)系卻保留在各個(gè)分公司三級(jí)單位 ，人員的統(tǒng)籌使用受到了很大程度的制約，導(dǎo)致財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)難以發(fā)揮最大的合力。

4 油建公司進(jìn)一步深化改革的對(duì)策

公司管理的最終目標(biāo)不僅僅是簡(jiǎn)單地統(tǒng)一和集中，而是更好地創(chuàng)造價(jià)值，使公司利益最大化。因此，油建公司必須從整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，財(cái)務(wù)管理的深化改革應(yīng)著力于以下兩個(gè)方面。

4.1 建立財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)

財(cái)務(wù)共享主要通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)，油建公司應(yīng)分析企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，對(duì)原有流程進(jìn)行梳理，使其標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，從而不斷提高業(yè)務(wù)處理的效率和效果。

在油建公司改革的發(fā)展形勢(shì)下，財(cái)務(wù)共享中心的建立和推行無(wú)疑成為油建公司深化改革的重要一步。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)將財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單、機(jī)械的工作中解放出來(lái)，將更多的精力放在控制分析和決策支撐等價(jià)值相對(duì)高的領(lǐng)域，以更好地促進(jìn)油建公司快速發(fā)展。

4.2 打造價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)共享團(tuán)隊(duì)

4.2.1 打造體系化的會(huì)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)

油建公司應(yīng)結(jié)合各區(qū)域分公司總體項(xiàng)目的傳統(tǒng)管理模式，從戰(zhàn)略決策、預(yù)算管理、成本管理、營(yíng)運(yùn)管理、投融資管理、績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容著手打造價(jià)值創(chuàng)造型管理模式，加大生產(chǎn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合的力度，組建一支既熟悉生產(chǎn)又懂經(jīng)營(yíng)管理，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供全面支持的體系化會(huì)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。

4.2.2 打造專業(yè)化的財(cái)務(wù)共享團(tuán)隊(duì)

油建公司應(yīng)匯集公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)骨干，組建由資金管理、財(cái)務(wù)分析、成本管理、稅務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控等分板塊作業(yè)的專業(yè)化共享團(tuán)隊(duì)，為所有公司項(xiàng)目提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)支持。專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注重于公司財(cái)務(wù)的深度管理，組建以降低生產(chǎn)成本為導(dǎo)向的成本專項(xiàng)分析團(tuán)隊(duì)，為所有公司項(xiàng)目提供共享服務(wù)和支持，為高級(jí)管理層提供決策支持。

5 結(jié) 語(yǔ)

國(guó)際油價(jià)整體呈現(xiàn)“W”形或者“U”形的變化趨勢(shì)，我國(guó)的石油企業(yè)受到了巨大沖擊，在這種大環(huán)境中，油建企業(yè)想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展，必須不斷加強(qiáng)自身的成本控制和質(zhì)量管理，并勇于面對(duì)逆境，主動(dòng)進(jìn)取，大力實(shí)施和深化財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，推行財(cái)務(wù)共享理念，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系，打造價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。此外，油建公司要通過(guò)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的管理目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

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