淺談汽車產(chǎn)品開發(fā)中項(xiàng)目管理的應(yīng)用研究

劉長宏，王圣來

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淺談汽車產(chǎn)品開發(fā)中項(xiàng)目管理的應(yīng)用研究

劉長宏，王圣來

（安徽江淮汽車集團(tuán)股份有限公司，安徽 合肥 230601）

隨著汽車市場競爭逐漸進(jìn)入白熱化，產(chǎn)品更新周期將大大縮短，汽車企業(yè)需快速、及時(shí)地推出新的、有創(chuàng)意的產(chǎn)品，以滿足用戶的需求，搶占市場份額。而作為完成上述工作的重要手段，產(chǎn)品開發(fā)中的項(xiàng)目管理就顯得非常重要。文章就項(xiàng)目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程、現(xiàn)狀及問題提出汽車開發(fā)實(shí)施項(xiàng)目管理的有效建議，旨在為產(chǎn)品研發(fā)搭建一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高質(zhì)量的開發(fā)環(huán)境。

項(xiàng)目管理；汽車產(chǎn)品開發(fā)；有效

1 項(xiàng)目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程

項(xiàng)目是在既定的資源約束下創(chuàng)建產(chǎn)品或服務(wù)的一次性任務(wù)，這是公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的主要途徑之一，也是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和效益的主要方式。汽車研發(fā)是一個(gè)典型的工程實(shí)例。項(xiàng)目管理在項(xiàng)目活動(dòng)中將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目既定目標(biāo)。在規(guī)定的資源條件下通過不斷的控制、協(xié)調(diào)、組織、指導(dǎo)，使企業(yè)快速、高效的地開展活動(dòng)，以滿足或超過客戶的需求和期望。項(xiàng)目管理的基本目的是盡可能有效地完成項(xiàng)目任務(wù)，在法規(guī)、時(shí)間、成本、性能、技術(shù)等約束范圍內(nèi)，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。使企業(yè)的資源得到有效利用。

目前，項(xiàng)目管理主要涉及十大知識(shí)領(lǐng)域:項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目采購管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理和項(xiàng)目干系人管理。在最新的項(xiàng)目管理指南中，項(xiàng)目生命周期被定義為項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段，通常由啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、收尾五大過程組組成。對于各領(lǐng)域來說，項(xiàng)目各階段的工作重心與領(lǐng)域自身工作特點(diǎn)有關(guān)。

1.1 項(xiàng)目管理、同步工程與產(chǎn)品開發(fā)工作流程的關(guān)系

在汽車研發(fā)項(xiàng)目中，我們面對的是一個(gè)需求和競爭不斷變化的市場環(huán)境。在過程中需要不斷的進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)、控制、溝通，需要解決來自各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)單位、各個(gè)干系人提出的問題。許多工作活動(dòng)需要有機(jī)地整合起來，通過團(tuán)隊(duì)合作實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。因此在汽車研發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理是不可缺失的一環(huán)。

在各個(gè)汽車企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，各大車企大都總結(jié)出了與企業(yè)環(huán)境相匹配的開發(fā)流程，以及與之對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)體系制度方法。然而，這套體系流程多半提煉于于部分人員的多年管理經(jīng)驗(yàn)。這種管理方法對管理人員的個(gè)人能力要求較高，在產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較長的早期市場，仍能做到差強(qiáng)人意。

項(xiàng)目管理的理念和方法正在不斷的被各大車企運(yùn)用到汽車研發(fā)過程當(dāng)中。在不斷細(xì)化、完善的開發(fā)流程中，引入了同步工程的概念和方法。項(xiàng)目管理中涉及的知識(shí)領(lǐng)域就已將其納入。通過分析項(xiàng)目各階段的工作時(shí)間與邏輯關(guān)系，如項(xiàng)目活動(dòng)中包含的輸入輸出關(guān)系，從而確定項(xiàng)目各個(gè)階段的關(guān)鍵路徑，體現(xiàn)項(xiàng)目管理中并行工作的管理思想。產(chǎn)品開發(fā)流程也按照標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、專業(yè)化的管理思路逐漸得到完善。流程的固化完善使得車企內(nèi)外部之間的溝通更加方便。然而，不同企業(yè)之間的設(shè)計(jì)水平、工藝水平有高有低，制造過程的質(zhì)量管控水平也存在一定差異，所以各個(gè)車企的整車開發(fā)流程雖然類似，但細(xì)微處仍然有其個(gè)性之處。

1.2 同步工程簡介

在早期的整車開發(fā)項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)的是產(chǎn)品從無到有的一個(gè)過程，中間采用串行工程的方法。其特點(diǎn)就是在上階段工作基本完成后方啟動(dòng)下一階段的工作。首先是制定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，在設(shè)計(jì)階段工作完成后繼續(xù)進(jìn)行工藝過程的識(shí)別。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝開發(fā)等過程完成后由制造單位進(jìn)行量產(chǎn)準(zhǔn)備工作，包括樣車試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)過程中管理、質(zhì)量、工藝等方面問題改進(jìn)、產(chǎn)能提升等工作。傳統(tǒng)開發(fā)流程的主要缺陷有以下幾個(gè)方面：

（1）溝通障礙。首先在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，有關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)信息對于質(zhì)量控制部門、相關(guān)供應(yīng)商、制造部門、銷售部門要進(jìn)行有效的保密，也不能考慮后續(xù)的工藝開發(fā)及質(zhì)量控制部分的工作。因此導(dǎo)致了設(shè)計(jì)與制造、銷售及其他環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)。

（2）時(shí)間利用率較低，開發(fā)周期不可控。舉例來說，質(zhì)量單位、制造單位以及供應(yīng)商們并未在設(shè)計(jì)階段參與工作，一些經(jīng)驗(yàn)、需求和標(biāo)準(zhǔn)無法在前期輸入，設(shè)計(jì)階段無法充分考慮各種要素，規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。導(dǎo)致在最后的批量生產(chǎn)階段，出現(xiàn)大量的產(chǎn)品質(zhì)量問題。如果流入市場就會(huì)影響產(chǎn)品形象及企業(yè)聲譽(yù)。追根溯源之下，很多問題產(chǎn)生的根本原因或多或少都與產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的工作有所相關(guān)，最終結(jié)果就是前期不合理的設(shè)計(jì)工作需要通過后期的設(shè)計(jì)變更來彌補(bǔ)修正，這些工作動(dòng)輒需要數(shù)周甚至數(shù)月的時(shí)間周期和數(shù)萬元的費(fèi)用，項(xiàng)目周期及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一再變更延后，影響產(chǎn)品快速、及時(shí)的占領(lǐng)市場空白，同時(shí)增加許多不必要的費(fèi)用開支。在這樣的情況下，整車開發(fā)流程中按照并行、協(xié)同、集成的思路引入了同步工程的理念。

同步工程綜合了研發(fā)過程不同領(lǐng)域的流程，是一種集成的并行協(xié)同系統(tǒng)，它運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)（CAS、CAD、CAE、CAM等技術(shù)）輔助完成項(xiàng)目研發(fā)階段的工作。同步工程的特點(diǎn)有幾個(gè)方面：

（1）并行性：設(shè)計(jì)過程各領(lǐng)域工作同步推進(jìn)。制造、工藝模塊和相關(guān)供應(yīng)商在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段通過項(xiàng)目預(yù)發(fā)布的關(guān)鍵信息執(zhí)行流程（加工、裝配、檢驗(yàn)等），在項(xiàng)目的初始階段就開始參與，以便提前分析工藝設(shè)計(jì)、外包零件設(shè)計(jì)、模具設(shè)計(jì)。通過對不同專業(yè)流程進(jìn)行合理交叉的并行處理，可以有效地同步不同領(lǐng)域及模塊的工作活動(dòng)，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，避免不必要的浪費(fèi)。

（2）系統(tǒng)性：設(shè)計(jì)過程對各方輸入標(biāo)準(zhǔn)、要求等信息進(jìn)行整體考慮。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，對全生命周期內(nèi)的各個(gè)維度進(jìn)行綜合考慮，包括法律法規(guī)、產(chǎn)品平臺(tái)、外觀造型、人機(jī)工程、性能指標(biāo)、智能化需求、整車成本控制、工藝開發(fā)、制造質(zhì)量等等。它集成各領(lǐng)域、模塊的各種專業(yè)知識(shí)和觀點(diǎn)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的作出合理決策。例如設(shè)計(jì)階段應(yīng)考慮設(shè)計(jì)預(yù)防問題點(diǎn)，運(yùn)用同平臺(tái)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)問題庫，避免或消除在其他類似產(chǎn)品的開發(fā)過程中已經(jīng)發(fā)生過的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和設(shè)計(jì)缺陷。工藝開發(fā)也要按照上述思路進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開發(fā)，以便達(dá)到設(shè)計(jì)要求。

（3）強(qiáng)調(diào)工作的協(xié)同效應(yīng)和相關(guān)功能的整合。設(shè)計(jì)、制造、品質(zhì)管理和營銷在并行工程中是相互關(guān)聯(lián)的過程，是系統(tǒng)不可分割的一部分。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，為了達(dá)到共同的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行協(xié)同工作。各模塊為了解決產(chǎn)品開發(fā)過程中的復(fù)雜問題，以并行、交互式、協(xié)同的方式快速推進(jìn)工作，有效地提高工作效率和質(zhì)量。

自二十世紀(jì)九十年代以來，世界幾大汽車公司在已將同步工程廣泛的應(yīng)用到汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，新車型的開發(fā)周期現(xiàn)已從早期的48個(gè)月縮減到24-36個(gè)月。同時(shí)，整車性能、外觀等內(nèi)外在實(shí)物質(zhì)量也在持續(xù)提升。盡管如此，各個(gè)汽車公司還在持續(xù)改進(jìn)自己的設(shè)計(jì)、開發(fā)的流程與方法，不斷提高自身設(shè)計(jì)研發(fā)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，努力縮短開發(fā)周期。

2 自主品牌汽車研發(fā)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及問題

技術(shù)研發(fā)和管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)重要支柱。從一些角度上來說，技術(shù)需要長時(shí)間的積累攻關(guān)發(fā)展，管理則易學(xué)難精，但更易見成效。因?yàn)闅v史原因，中國汽車工業(yè)與發(fā)達(dá)國家存在不小差距。但更直接的現(xiàn)實(shí)原因是管理體系、制度、流程方面的滯后。我們可以通過技術(shù)攻關(guān)在某些行業(yè)和領(lǐng)域獲得技術(shù)領(lǐng)先，但對于落后的管理，很難在短時(shí)間內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢。同時(shí)管理方面劣勢也在某種程度上影響技術(shù)的發(fā)展。

2.1 存在的問題

我國的一些大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體系和管理機(jī)制發(fā)生了重大變化，項(xiàng)目管理的重要性得到了管理者和設(shè)計(jì)者的認(rèn)可。然而，由于一些公司的觀念沒有從根本上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目管理沒有做得很好。

2.1.1企業(yè)人員對項(xiàng)目管理缺乏足夠認(rèn)識(shí)

一些公司人員缺乏對項(xiàng)目管理的足夠認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致了這種情況的發(fā)生：雖然項(xiàng)目管理是企業(yè)管理的一部分，但只有基層的項(xiàng)目管理人員才會(huì)對項(xiàng)目管理有所認(rèn)識(shí)并加以運(yùn)用。在目前的流水線和螺絲釘模式下，受空間和崗位的限制，企業(yè)員工僅對自身領(lǐng)域內(nèi)的工作有所了解，很難做到兼通技術(shù)和管理，項(xiàng)目管理不能做到標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、模塊化，項(xiàng)目管理人員常常按照自身對項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)和理解開展工作。眾所周知，不僅是研發(fā)單位，在公司層面上，新產(chǎn)品開發(fā)也很難做到制造、采購、質(zhì)量控制、銷售等模塊的有效協(xié)同參與。在這種情況下，很難實(shí)現(xiàn)高效的達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

2.1.2項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，項(xiàng)目推進(jìn)主要依靠職能部門

在企業(yè)內(nèi)部，大多數(shù)人員還沒有項(xiàng)目管理的概念，項(xiàng)目的推動(dòng)仍然很大程度上取決于職能部門。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無權(quán)繼續(xù)執(zhí)行項(xiàng)目，沒有抓手去管理項(xiàng)目成員，影響項(xiàng)目推進(jìn)。項(xiàng)目組織和職能組織的職能職責(zé)不能有效界定。這種類型的項(xiàng)目管理不像項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)那樣有效。

2.1.3缺乏科學(xué)、合理的開發(fā)流程及管理體系

研發(fā)過程缺乏一套合理的整車開發(fā)流程及與之對應(yīng)的管理體系支撐項(xiàng)目推進(jìn)。導(dǎo)致項(xiàng)目沒有明確的起止點(diǎn)及交付物，難以保證項(xiàng)目質(zhì)量。新車型的上市節(jié)點(diǎn)常常由高層領(lǐng)導(dǎo)及市場競爭環(huán)境決定，并非結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及項(xiàng)目進(jìn)展后進(jìn)行科學(xué)決策。這通常會(huì)引起設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、工藝開發(fā)、量產(chǎn)準(zhǔn)備等各階段周期被壓縮，不能在按照正常流程開展，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。另一方面，由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，導(dǎo)致工期超期，工作質(zhì)量不高，工作效率低下，久而久之形成惡性循環(huán)。上述問題直接造成了公司的經(jīng)濟(jì)利益和品牌聲譽(yù)受到損害。

3 汽車開發(fā)實(shí)施項(xiàng)目管理的有效建議

3.1 建立企業(yè)項(xiàng)目管理理念

首先應(yīng)統(tǒng)一思想，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至員工普及項(xiàng)目管理的思想，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性，讓項(xiàng)目管理的理念深入人心，為后續(xù)體系流程的實(shí)施打下基礎(chǔ)。按照軟硬件結(jié)合方式，從上至下營造以項(xiàng)目為中心的氛圍環(huán)境，結(jié)合計(jì)算機(jī)技術(shù)，做到項(xiàng)目管理信息化，為快速、準(zhǔn)確、高效的管理工作搭建一個(gè)良好的平臺(tái)。再者，項(xiàng)目管理的實(shí)施和提升的權(quán)力應(yīng)該從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層獲得。

3.2 企業(yè)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)

常見的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有項(xiàng)目型、職能型和矩陣型，每種結(jié)構(gòu)都有優(yōu)缺點(diǎn)，采用何種結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定。因?yàn)榕c同步工程較為匹配，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)用較廣。然而，采用矩陣結(jié)構(gòu)并非要對原組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行顛覆性改造，職能單位是縱向結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目組織則是橫向形式，二者只需在職能職責(zé)上進(jìn)行疊加即可。關(guān)鍵在于要明確開發(fā)流程中職能單位和項(xiàng)目組織的職能職責(zé)，職能部門要適應(yīng)這種職責(zé)、職能的轉(zhuǎn)變。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3.3.1培訓(xùn)內(nèi)容

對于大多數(shù)汽車企業(yè)來說，都逐漸意識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性，把項(xiàng)目管理的思想、工具、方法以及整車開發(fā)流程作為公司的一項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容。例如早在二十世紀(jì)八十年代，福特汽車公司有一款新的轎車需求在60個(gè)月的周期內(nèi)開發(fā)完成。為縮短開發(fā)周期，新汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)用了同步工程的概念與方法，將開發(fā)周期縮減至48個(gè)月，并就該套流程對公司內(nèi)部員工進(jìn)行了培訓(xùn)，向員工普及項(xiàng)目管理思想及工具方法，確保項(xiàng)目的順利實(shí)施及目標(biāo)達(dá)成。

3.3.2培訓(xùn)方式

培訓(xùn)主要面對以下對象：(1)全體員工：項(xiàng)目管理屬于底層管理，因此無論是公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目成員還是職能組織人員，均應(yīng)接受項(xiàng)目管理培訓(xùn)。組織成員要對項(xiàng)目管理具有足夠的認(rèn)識(shí)，這樣也有助于營造以項(xiàng)目為中心的氛圍和環(huán)境。(2)領(lǐng)導(dǎo)層：作為公司的決策人員，領(lǐng)導(dǎo)層人員對項(xiàng)目的支持和影響程度較大，對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，可以提高項(xiàng)目推進(jìn)的穩(wěn)定性及成功率。(3)項(xiàng)目管理人員：項(xiàng)目管理人員是真正從事項(xiàng)目管理工作的員工，對項(xiàng)目質(zhì)量乃至成敗的影響很大，因此要掌握的內(nèi)容最多，包括項(xiàng)目管理知識(shí)、技能、工具以及與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的流程、體系、標(biāo)準(zhǔn)，甚至是設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、工藝、采購、制造、營銷等領(lǐng)域知識(shí)都要有所涉獵。

4 結(jié)束語

由于起步較晚，項(xiàng)目管理在我國汽車企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用情況沒有歐美、日本等發(fā)達(dá)國家成熟。我們短時(shí)間內(nèi)可能無法實(shí)現(xiàn)超越甚至完成追趕。但項(xiàng)目管理的思想和方法正在普及推廣，逐漸為大眾所認(rèn)知、接受、熟悉。競爭日益激烈的市場迫使企業(yè)在盡可能短的周期內(nèi)高質(zhì)量、高效率的完成一款產(chǎn)品的開發(fā)。因此，在不斷提升核心技術(shù)研發(fā)實(shí)力的同時(shí)，我們要運(yùn)用項(xiàng)目管理的思想、方法、工具不斷完善整車開發(fā)流程，建立與之匹配的項(xiàng)目管理體系，為產(chǎn)品研發(fā)搭建一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高質(zhì)量的開發(fā)環(huán)境。

[1]陳余進(jìn),劉芳梅,黃偉興.汽車新項(xiàng)目研發(fā)中的要素解析.企業(yè)科技與發(fā)展[J],2014年第3期.

[2]陳曉惠.論大型項(xiàng)目的進(jìn)度控制.化學(xué)工程與裝備[J].2014年第1期.

[3] 陳斌.運(yùn)用MicrosoftProject進(jìn)行工程進(jìn)度管理.廣東輸電與變電技術(shù)[J].2016年第3期.

[4] 褚春超.工程項(xiàng)目進(jìn)度管理方法與應(yīng)用研究.天津大學(xué)博士論文[Z].2016年.

Application of project management in automobile product development

Liu Changhong, Wang Shenglai

( Anhui Jianghuai Automobile Group co. LTD, Anhui Hefei 230601 )

As the competition in the automobile market becomes increasingly fierce, the product renewal cycle will be greatly shortened. Automobile enterprises need to launch new and creative products quickly and timely to meet the needs of users and seize market share. As an important means to complete the above work, project management in product development is very important. This paper puts forward effective Suggestions on project management of automobile development and implementation of project management on project management and the working process, current situation and problems of automobile product development, aiming at building a high standard, high efficiency and high quality development environment for product research and development.

project management; Automobile research and development; Efficiently

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1671-7988(2018)16-73-03

U461.99

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1671-7988(2018)16-73-03

CLC NO.: U461.99

劉長宏，項(xiàng)目管理工程師，就職于安徽江淮汽車集團(tuán)股份有限公司技術(shù)中心，主要從事汽車研發(fā)項(xiàng)目過程管理的工作。

10.16638/j.cnki.1671-7988.2018.16.026