互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人才盤點(diǎn)與組織發(fā)展

姜美蘭

【摘要】隨著邁入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，組織發(fā)展的外部環(huán)境也在隨之發(fā)生著變化，人力資源管理作為組織內(nèi)部管理的關(guān)鍵，在提升效率及增強(qiáng)競爭力方面發(fā)揮著重要的作用，人才盤點(diǎn)則在人力資源管理中起著重要的作用。本文從勝任力素質(zhì)模型及人才梯隊(duì)建設(shè)理論的角度引入人才盤點(diǎn)的概念，分析人才盤點(diǎn)對組織發(fā)展的意義，以求為組織開展有效的人力資源管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)+ 人才盤點(diǎn) 組織發(fā)展 績效研究

1 引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)一步發(fā)展，近年來多數(shù)行業(yè)通過探索“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，使行業(yè)得以飛速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)部績效水平飛速增長，進(jìn)而推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，向著新型態(tài)演進(jìn)。但是在高速發(fā)展的同時(shí)，一些組織的人力資源管理無法滿足組織發(fā)展的需要，使得組織內(nèi)部出現(xiàn)了人才斷檔的情況。基于對該情況的擔(dān)憂，許多組織開始著手人才盤點(diǎn)的工作。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，組織必須充分了解人才盤點(diǎn)對組織發(fā)展的重要性，調(diào)整人力資源管理的政策，這對組織更好的適應(yīng)新常態(tài)具有重要意義。

2 相關(guān)研究現(xiàn)狀

勝任力素質(zhì)模型是近年來我國提出的新型定義，是在我國目前人力資源理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，將崗位職責(zé)結(jié)合在一起的人才盤點(diǎn)工具。劉福成等（2014）提出“人一職位一組織”的勝任力模型，提出企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)將對員工進(jìn)行有效管理列人考慮范疇[1]。

人才梯隊(duì)建設(shè)理論是指為了保證組織發(fā)展及合理的人才流動(dòng)，在組織內(nèi)部持續(xù)地培養(yǎng)人才。林松青等（2012）提出人才梯隊(duì)建設(shè)能夠維持組織的可持續(xù)發(fā)展，并為其提供多方面的支持[2]。石蕊（2016）提出在企業(yè)內(nèi)部，較低級別的職位儲(chǔ)備的人才應(yīng)多于較高級別的職位總和，這樣才可以根據(jù)既定的組織目標(biāo)選取臺適的人才，組建適臺組織需求的替補(bǔ)人才隊(duì)伍[3]。

3 人才盤點(diǎn)

李海燕（2014）提出人才盤點(diǎn)就是要通過盤點(diǎn)來了解組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源的分配狀況，并通過對這一狀況的了解來確定組織未來發(fā)展的方向以及做出更加清晰的人力資源規(guī)劃[4]。通過人才盤點(diǎn)，管理者對組織內(nèi)人力資源的狀況進(jìn)行全局的了解，進(jìn)而制定適宜的人才方案，更好地為組織的發(fā)展提供人力資源上的保障，這便是人才盤點(diǎn)的價(jià)值。

人才盤點(diǎn)主要分為兩部分，分別為盤點(diǎn)現(xiàn)狀與盤點(diǎn)未來。盤點(diǎn)現(xiàn)狀是指盤點(diǎn)目前人崗匹配的情況、盤點(diǎn)人員的穩(wěn)定性、盤點(diǎn)影響穩(wěn)定性的因素、盤點(diǎn)崗位的績效情況、盤點(diǎn)影響績效的因子以及如何改善等。盤點(diǎn)未來是指對員工未來發(fā)展方向進(jìn)行盤點(diǎn)、對員工隊(duì)伍核心骨干進(jìn)行盤點(diǎn)、對人才梯隊(duì)搭建以及人才培養(yǎng)方式進(jìn)行盤點(diǎn)等。

3.1 盤點(diǎn)人崗匹配情況

只有在組織中有明確的評價(jià)模型及體系的情況下，才能夠?qū)M織內(nèi)部的人崗匹配情況進(jìn)行科學(xué)的盤點(diǎn)。這一盤點(diǎn)有諸多工具，其中被較多采納的是勝任力素質(zhì)模型及任職資格體系。勝任力素質(zhì)模型是衡量一些軟性條件的指標(biāo)，它表現(xiàn)為多種形式，為管理者、人力資源開發(fā)者及其他員工提供了實(shí)現(xiàn)人崗匹配和人力資源開發(fā)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。任職資格體系又被稱為硬性指標(biāo)，是指一個(gè)崗位對任職人員自身?xiàng)l件的基本要求，比如年齡、學(xué)歷以及工作年限等。在做盤點(diǎn)的過程中，勝任力素質(zhì)模型是通過從對員工多個(gè)維度的工作能力進(jìn)行考量；任職資格體系因?yàn)橛星逦臉?biāo)準(zhǔn)，一般直接采用人力資源直接評價(jià)的方式。盤點(diǎn)的關(guān)鍵在于考察人崗的匹配程度，尋找有效的提升方案。

3.2 盤點(diǎn)員工的穩(wěn)定性

對員工穩(wěn)定性的盤點(diǎn)的核心是要考察員工的流動(dòng)率。目前各類組織的流動(dòng)率逐年攀升，核心成員的離職成本也逐漸二提高，這將給組織的運(yùn)行加大負(fù)擔(dān)。因此需對此進(jìn)行盤點(diǎn)，提前了解員工的傾向，減少人員流失給組織運(yùn)行造成的損失，并為人力資源管理部門制定相關(guān)員工政策提供參考。

在盤點(diǎn)人員穩(wěn)定性的同時(shí)也要對影響人員穩(wěn)定性的因素進(jìn)行盤點(diǎn)，了解這些因素是否是可以避免或解決，若是無法應(yīng)對，應(yīng)當(dāng)考慮崗位相關(guān)人員的更替以做到有備無患。

3.3 盤點(diǎn)崗位的績效情況

對崗位績效進(jìn)行盤點(diǎn)的價(jià)值不僅體現(xiàn)在薪酬的制定上，更重要的是通過盤點(diǎn)找出績效的影響因子。在明確影響因素的基礎(chǔ)上，才能夠逐步調(diào)整策略。比如，能力問題影響績效，可以通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式進(jìn)行解決；態(tài)度問題影響績效，可以通過心理輔導(dǎo)以及薪金調(diào)整的方式進(jìn)行改善。同時(shí)，通過盤點(diǎn)績效，對員工能力進(jìn)行一輪了解與篩選，為企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)提供有戈女依據(jù)。

3.4 盤點(diǎn)員工未來發(fā)展方向

員工的未來發(fā)展方向是與組織的發(fā)展密切相關(guān)的。只有讓員工在組織內(nèi)有充分的空間去發(fā)展，并且讓員工了解自己的發(fā)展方向與發(fā)展路徑，才能夠做到員工與組織協(xié)同發(fā)展、與組織共同成長。

組織文化則可以通過組織更愿意為哪些員工提供更好的發(fā)展機(jī)會(huì)表現(xiàn)出來。一般來說將組織分為高績效文化組織與關(guān)系導(dǎo)向型文化組織，其中高績效文化組織更注重員工的績效，而關(guān)系導(dǎo)向型文化組織更加注重員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這些企業(yè)文化是與人力資源政策緊密相關(guān)的，可以通過盤點(diǎn)對此進(jìn)行梳理以解決所面臨的問題。只有通過盤點(diǎn)，才能夠主動(dòng)審視組織內(nèi)部存在的問題，積極采取相關(guān)措施，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供保障。

4 人才盤點(diǎn)的流程

人才盤點(diǎn)是在對組織部門架構(gòu)、員工分配情況、員工績效有充分了解的基礎(chǔ)之上，制定適合組織需求的發(fā)展計(jì)劃。人才盤點(diǎn)能夠幫助組織管理部門了解組織內(nèi)現(xiàn)有的人力資源情況，通過對組織內(nèi)部員工的表現(xiàn)及流動(dòng)性的掌握，來確定組織未來發(fā)展的核心員工，確定組織未來的中流砒柱，為組織今后的發(fā)展提供人才儲(chǔ)備，明確組織的發(fā)展方向，構(gòu)建適合組織的人才配置框架，通過系統(tǒng)的流程將組織內(nèi)部人才安置于其適合的崗位。基于人才盤點(diǎn)的選聘制度，就是通過對組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織內(nèi)部架構(gòu)和組織人才情況的盤點(diǎn)，來制定適宜組織發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部架構(gòu)的人才框架，通過對人才隊(duì)伍的建設(shè)，提高組織的運(yùn)行效率以及人力資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，使得組織更具競爭力，為組織發(fā)展占妙咯的實(shí)現(xiàn)提供保障。

現(xiàn)階段，組織在新員工招聘及已有員工培養(yǎng)的過程中，更多的強(qiáng)調(diào)與組織發(fā)展戰(zhàn)略及運(yùn)營狀況的結(jié)合，以確保組織對不同層級的人才的需求都得以滿足，使得組織的管理者能對組織內(nèi)部情況有充分的了解，讓適合組織發(fā)展的人處于合適的位置，使人才盤點(diǎn)在組織運(yùn)行過程中起到了解人才、發(fā)現(xiàn)人才的作用，同時(shí)盤點(diǎn)結(jié)果也可以為組織內(nèi)的員工提供激勵(lì)，提高其工作積極性。

4.1 人才盤點(diǎn)工作的組織

現(xiàn)階段，通常情況會(huì)由組織的一把手擔(dān)任人才盤點(diǎn)的主要負(fù)責(zé)人，對盤點(diǎn)工作進(jìn)行全局的統(tǒng)籌安排，并對實(shí)施過程中的各項(xiàng)具體工作進(jìn)行安排與監(jiān)督。組織內(nèi)部各個(gè)相關(guān)部門的管理者是人才盤點(diǎn)工作的主要實(shí)施者，通過負(fù)責(zé)人的安排及相互的協(xié)商，使得各部門可以明確自身在人才盤點(diǎn)工作中的職責(zé)，在具體工作中應(yīng)如何相互配合，以確保工作能夠順利的推進(jìn)，確保人才盤點(diǎn)工作所得結(jié)果為準(zhǔn)確可靠的。最后，讓組織內(nèi)部人力資源部門的人員作為人才盤點(diǎn)工作的具體實(shí)施者以及流程的參與者，負(fù)責(zé)人才盤點(diǎn)工作的具體實(shí)施，確保領(lǐng)導(dǎo)層的意見能夠向下級部門有效傳遞，確保盤點(diǎn)工作順利推進(jìn)以及盤點(diǎn)結(jié)果的準(zhǔn)確可靠，使得人才盤點(diǎn)工作起到應(yīng)有的作用。

4.2 人才盤點(diǎn)工作的任務(wù)

在人才盤點(diǎn)工作進(jìn)行的過程中包含著三項(xiàng)工作：第一，盤點(diǎn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，在人才盤點(diǎn)準(zhǔn)備開始進(jìn)行時(shí)，對組織發(fā)展戰(zhàn)略展開盤點(diǎn)，確定其要求以及其所帶來的在人員架構(gòu)上需求產(chǎn)生的變化。第二，盤點(diǎn)組織內(nèi)部架構(gòu)，在對組織發(fā)展戰(zhàn)略充分了解的基礎(chǔ)上，對組織內(nèi)部的制度、文化及人力資源分配現(xiàn)狀等進(jìn)行盤點(diǎn)，找尋現(xiàn)狀與需求量之間的差距。第三，盤點(diǎn)組織人才狀況，了解人崗匹配情況及對員工個(gè)人能力進(jìn)行多方位的了解。通過以上三項(xiàng)盤點(diǎn)，可以準(zhǔn)確把握組織內(nèi)部全貌，為管理者制定發(fā)展策略提洪參考。

4.3 人才盤點(diǎn)的對象

大型組織的人才盤點(diǎn)通常采用分層次的方式進(jìn)行，通過劃分來明確各目的盤點(diǎn)目標(biāo)范圍。其中主要分為總部盤點(diǎn)及板塊盤點(diǎn)兩部分，總部盤點(diǎn)對象為組織內(nèi)的中層管理者及以上人員，板塊盤點(diǎn)對象為具體業(yè)務(wù)部門的管理者及員工。在盤點(diǎn)過程中會(huì)引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，主要包括對員工隊(duì)伍進(jìn)行綜合評價(jià)，找尋員工隊(duì)伍的空缺，并確定在之后人才選聘及培養(yǎng)過程中的目標(biāo)需求；對工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)情況進(jìn)行盤點(diǎn)，以明確下階段的團(tuán)隊(duì)分工狀況；對管理者團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行盤點(diǎn)，并對人員的優(yōu)化配置提出建議，以優(yōu)化人員的配置情況。

通過這種綜合的人才盤點(diǎn)工作，可以建立一套科學(xué)的人才選聘機(jī)制，并形成相應(yīng)的制度。充分激發(fā)人才，調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性，使組織內(nèi)部員工的崗位流動(dòng)具有制度保證；使管理層能夠深入思考新時(shí)代組織面臨的新環(huán)境，消除組織的惰性，進(jìn)而可以培養(yǎng)充滿激情的企業(yè)文化，以支持企業(yè)面對新的變革。

5 人才盤點(diǎn)與組織發(fā)展

人才盤點(diǎn)作為人力資源管理的基礎(chǔ)，在組織管理的過程中發(fā)揮著不可忽視的作用，為組織的平穩(wěn)運(yùn)行提供保障。其不僅能夠提高組織對資源的合理配置，同時(shí)可以激發(fā)組織內(nèi)部人員對工作的積極性，對組織的運(yùn)行成本進(jìn)行有效控制以及提高組織的競爭力。

5.1 人才盤點(diǎn)在組織發(fā)展中的核心地位

員工作為組織的主體部分，在組織運(yùn)行過程中發(fā)揮的地位是無可替代的。因此，在組織的發(fā)展過程中，對員工進(jìn)行有效的盤點(diǎn)，對組織的發(fā)展具有重要的意義。通過人才盤點(diǎn)可以在對員工進(jìn)行有效管理的同時(shí)使得人崗關(guān)系更加和諧，充分發(fā)揮自身價(jià)值，為組織的發(fā)展培養(yǎng)所需的高素質(zhì)人才，這對于組織提升競爭力來說具有重要的價(jià)值。因此，人才盤點(diǎn)在組織發(fā)展中具有重要的核心地位。

5.2 人才盤點(diǎn)在組織發(fā)展中的占妙咯地位

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展進(jìn)步，人才盤點(diǎn)在組織發(fā)展的過程中扮演著輔助者或者協(xié)調(diào)者的重要角色。當(dāng)前組織的發(fā)展越來越離不開人才盤點(diǎn)所發(fā)揮的作用，人才盤點(diǎn)的戰(zhàn)略地位不容忽視。這種戰(zhàn)略地位是具有一定前瞻性、預(yù)測性和系統(tǒng)性的，能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。

5.3 人才盤點(diǎn)對組織發(fā)展的作用

組織可以通過人才盤點(diǎn)，根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果對人力資源進(jìn)行全局調(diào)配，通過對有限資源的充分利用來加快組織的發(fā)展。隨著邁人全球化的新時(shí)代，人才盤點(diǎn)在一定程度上直接關(guān)系到組織的興衰成敗。在當(dāng)前的時(shí)代背景下，組織之間的競爭在根本上就是對人才的爭奪，而對人才的爭奪實(shí)質(zhì)上就是人力資源管理運(yùn)行程度的表現(xiàn)。只有通過人才盤點(diǎn)，才能夠不斷將人才的優(yōu)勢發(fā)揮出來，提高績效水平，將人才轉(zhuǎn)化為效益，提高組織的競爭力。

人才盤點(diǎn)的實(shí)施，能夠?qū)T工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益進(jìn)行有效結(jié)合，對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，通過有效的人才盤點(diǎn)，可以從整體上把握員下的薪金待遇，從而進(jìn)行合理的調(diào)整。在人力資源管理的過程中，通過績效工資可以在一定程度上培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度，有效的提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。在合理的人才盤點(diǎn)背景下，也會(huì)提升員工與組織之間的親密度。

6 政策建議

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，只有不斷在人才盤點(diǎn)上進(jìn)行創(chuàng)新，培養(yǎng)和挖掘復(fù)合型人才，努力開發(fā)人力資源，才能使得組織的核心競爭力不斷增加，組織才能迎來更好的發(fā)展前景。

6.1 從人才盤點(diǎn)人手轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

應(yīng)增加對人才培養(yǎng)的投入，提升人才盤點(diǎn)在人力資源管理過程中的重要性，在整體工作中充分發(fā)揮人力資源管理的屬性，以提高人力資源管理在組織戰(zhàn)略管理中的地位。轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，首先，要打破原有理念的限制，采取新的方式進(jìn)行管理，以降低組織的管理成本。其次，要樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向意識，通過人力資源管理為組織的發(fā)展提供持續(xù)的力量。最后，組織的決策者應(yīng)以數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行決策而不是以經(jīng)驗(yàn)為主進(jìn)行決策。

6.2 優(yōu)化人力資源的管理模式

首先，應(yīng)通過人才盤點(diǎn)，對組織內(nèi)的人力資源進(jìn)行科學(xué)的再分配。應(yīng)根據(jù)馬斯洛需求理論對員工進(jìn)行關(guān)注，需要更加關(guān)注員工情感需求、個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)需求等心理需求。其次，應(yīng)完善薪酬制度，提高對薪酬制度的重視程度，構(gòu)建合理的薪酬制度。最后，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，通過在精神及物質(zhì)上的合理獎(jiǎng)勵(lì)，來幫助員工樹立積極的工作態(tài)度，增強(qiáng)員工的歸屬感。

6.3 確立現(xiàn)代化的科學(xué)用人機(jī)制

組織需通過人才盤點(diǎn)來建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，滿足組織發(fā)展的需要。首先，對于員工的招聘及晉升要避免出現(xiàn)徇私舞弊的情況發(fā)生，在選人用人時(shí)更加考慮工作能力和成績，脫離傳統(tǒng)思維的束縛。其次，要基于組織長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)來制定人才培養(yǎng)及引進(jìn)的政策，通過多種方式來優(yōu)化人力資源的配置，保障組織長期的人力資源需求。通過人才盤點(diǎn)，建立現(xiàn)代化的科學(xué)用人機(jī)制，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的保障。

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