基于戰(zhàn)略管理的人力資源績效評價與薪酬管理

姚亞男

【摘要】近些年來，經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得行業(yè)的競爭更趨激烈，對于公司來說，戰(zhàn)略管理尤為重要，它從全局角度出發(fā)對公司進(jìn)行了一個長期規(guī)劃，而戰(zhàn)略管理是提高競爭力的一條重要途徑。因此，如何去開發(fā)一套科學(xué)的、與公司發(fā)展目標(biāo)相吻合的戰(zhàn)略管理方案，對公司來說舉足輕重。本文在分析戰(zhàn)略管理以及績效薪酬管理相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，總結(jié)了近年來人力資源績效評價與薪酬管理存在的一些問題，并且針對性地提出對策建議，以期為我國公司人力資源績效評價與薪酬管理的研究提供一定的借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理 人力資源 績效評價 薪酬管理 競爭力

眾所周知，戰(zhàn)略管理是公司長期可持續(xù)管理所必須遵循的理念。這是公司領(lǐng)導(dǎo)者提出的總體計劃，它在公司的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略管理需要公司領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行全面考慮，以最大限度地降低公司需要承擔(dān)的風(fēng)險。中國的市場經(jīng)濟是完全開放的，來自世界各地的公司都加入進(jìn)來，這導(dǎo)致了公司之間的激烈競爭，而增加員工的工作熱情，提高了公司的競爭力。從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，整合公司人力資源績效評估和薪酬管理，可以促進(jìn)公司全面發(fā)展。然而對于績效管理，國外相關(guān)研究較為成熟，早在20世紀(jì)70年代，美國著名學(xué)者Aubrey Daniels便提出“績效管理”一詞，發(fā)展至今在管理學(xué)方面，績效管理已經(jīng)形成較完整的體系，并已充分應(yīng)用到了公司實踐中去，在績效管理方面歐美較具有代表性?；诖?，Compel將績效歸納為以下八個方面：具體工作任務(wù)熟練程度；非具體工作任務(wù)熟練程度；書面和口頭交流任務(wù)的能力；所表現(xiàn)出的努力；保證工作紀(jì)律；促進(jìn)他人和團(tuán)隊績效；監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)；管理或行政管理等等。

一、戰(zhàn)略管理的概念

作為公司的整體規(guī)劃，自上而下參與的整體思路，戰(zhàn)略管理可以有效保護(hù)公司的價值。在正常情況下，公司的戰(zhàn)略管理具有指導(dǎo)性和整體前瞻性。公司戰(zhàn)略管理的主要研究對象是公司面臨的危險和機遇，良好的公司職能和責(zé)任有利于更好的對公司進(jìn)行評估。要發(fā)展，公司必須不斷提高內(nèi)部管理能力，增強競爭力。公司應(yīng)根據(jù)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，了解自身的發(fā)展，制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略。良好的公司發(fā)展戰(zhàn)略需要確保公司面臨的風(fēng)險，增長和利潤之間的平衡。只有這樣，才能使得公司的可持續(xù)發(fā)展。

二、績效考評的含義及內(nèi)容

績效考評，又稱為績效考核，它是事先給員工設(shè)定一個指標(biāo)，在給定時間內(nèi)考查員工任務(wù)的完成情況，從而據(jù)此來評價員工工作的努力程度的過程。主要包括以下內(nèi)容：

（1）工作成果評價。工作成果指員工在履行其職責(zé)時的工作效率。通常我們可以用工作時間、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等來考量員工的業(yè)績狀況。

（2）工作能力評價。員工的工作能力包含較廣，通常主要包含以下幾個部分：一是體能：主要指員工的身心健康狀況。二主要指知識儲備狀況，包括學(xué)歷及專業(yè)知識等。理健康狀況等。二是知識，包括文化水平、工作經(jīng)驗、專業(yè)知識等。三是學(xué)習(xí)能力，包括判斷、分析、操作、創(chuàng)新等能力。四是專業(yè)技能。員工所掌握的專業(yè)能力，不易量化，主要看其在工作中所起作用的大小。

（3）工作態(tài)度評價。工作態(tài)度是基礎(chǔ)，它影響以上兩項內(nèi)容，在工作當(dāng)中起到舉足輕重的作用。一個能力差的員工，只要工作態(tài)度認(rèn)真就可能取得不錯的業(yè)績，反之，一個能力較強但態(tài)度不端正的員工可能導(dǎo)致業(yè)績較差。由此可見態(tài)度對員工完成業(yè)績情況影響很大。

三、績效薪酬管理的概念

結(jié)合對公司管理水平的調(diào)查，可以了解到績效的性質(zhì)是既定領(lǐng)導(dǎo)者期望的變化的結(jié)果。績效管理通過準(zhǔn)確識別和衡量公司中個人和團(tuán)隊的績效，與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使組織能夠與內(nèi)部成員一起成長，實現(xiàn)長期和雙贏的局面?？冃Ч芾硎冀K體現(xiàn)了以人為本的服務(wù)理念，并已轉(zhuǎn)向溝通和績效提升的水平。公司可以設(shè)計戰(zhàn)略績效薪酬系統(tǒng)，以避免由于內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而導(dǎo)致組織中出現(xiàn)不必要的沖突。薪酬是公司非常重要的支出單位。薪酬管理是否科學(xué)，對內(nèi)部人力資源和分階段生產(chǎn)效率有重要影響。許多公司將薪酬與績效聯(lián)系起來，并希望激勵員工更加努力工作并更加努力。通過深入分析，我們發(fā)現(xiàn)公司無法獨立開發(fā)這種薪酬績效模型。如果公司希望盡快提高其績效，則必須找到一個平衡薪酬管理的節(jié)點。通過各種扶持政策，員工可以擁有穩(wěn)定的工作態(tài)度和生活收入，也可以使員工面對發(fā)展的挑戰(zhàn)，不怕困難和勇氣。如果公司未能找到此余額節(jié)點或未正確管理其補償，則可能導(dǎo)致員工變得不穩(wěn)定且無法正常運行。

四、人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題

（一）過分強調(diào)員工的工作績效

績效管理主要是對員工工作過程中業(yè)績的表現(xiàn)情況進(jìn)行評價的一種方法。通過績效管理理論對員工進(jìn)行管理，可以提高員工的積極性，促進(jìn)員工的自我提升，實現(xiàn)最佳的自我管理效果。但過猶不及，如果在績效管理過程中過分強調(diào)員工的個人績效，而不看其工作性質(zhì)或不把他放在集體當(dāng)中去討論就可能適得其反。只根據(jù)績效結(jié)果來評判員工積極性，就難免有失偏頗，這樣也會打擊員工的工作積極性，最終反過來影響公司業(yè)績。

（二）績效溝通的有效性不夠

很多公司在績效溝通環(huán)節(jié)存在諸多問題，首先，員工與管理者之間信息不夠流通，表面上講管理者與員工要實現(xiàn)雙向互動，實際上他們之間在績效上的溝通名存實亡。其次，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)員工的錯誤行為時及時主動地與其進(jìn)行績效溝通，之所以這樣做主要是讓員工意識到自身存在的不足而積極引導(dǎo)其改正錯誤，“有意義批評能夠傳遞幫助信息”，有意義的批評是指讓員工切實感受到管理者對他們的關(guān)注、管理者相信他們在以后的工作過程中能夠改掉以往的不足取得進(jìn)步，并且想方設(shè)法地為他們提供力所能及的幫助。當(dāng)他們的工作存在缺陷時，公司的經(jīng)理習(xí)慣于對員工進(jìn)行簡單的批評，這種方法只會起負(fù)面作用。最后，在績效面試中，公司經(jīng)理通常只告知員工績效評估的結(jié)果，但他們沒有就員工在工作中遇到的問題提供建設(shè)性的建議。

（三）薪酬管理不完善

公司的薪酬管理和人力資源績效評估是不可分割的，直接影響到員工的收入。目前，除了中國缺乏人力資源績效評估外，建立薪酬管理還不科學(xué)。大多數(shù)公司不使用薪酬管理系統(tǒng)作為其長期戰(zhàn)略。在管理方面，系統(tǒng)管理方法與實際情況沒有很好的整合。一些公司的管理系統(tǒng)不夠科學(xué)，沒有相應(yīng)的監(jiān)管。許多公司員工的工資與他們的資格和資格有關(guān)。它沒有結(jié)合人力資源績效評估的結(jié)果，使工資差距不明顯。

五、戰(zhàn)略視角下人力資源績效評估與薪酬管理的整合

（一）制定合理的公司戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理目標(biāo)是公司業(yè)務(wù)流程的重要參考，必須是科學(xué)和現(xiàn)代的。在戰(zhàn)略目標(biāo)中，應(yīng)結(jié)合人力資源績效評估和薪酬管理制定科學(xué)的戰(zhàn)略計劃。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對公司的發(fā)展做出前瞻性的思考。在社會發(fā)展的基礎(chǔ)上，公司將根據(jù)公司近期的發(fā)展制定短期和中期發(fā)展計劃，并對其進(jìn)行分類和處理。在戰(zhàn)略層面，科學(xué)地把握可能存在的風(fēng)險。對于人力資源績效評估和薪酬管理的結(jié)合，可以采用有效的補償方法。一個表現(xiàn)良好的員工薪水很高。有必要區(qū)分執(zhí)行工作的水平，確定最低績效和工資，并且員工的績效高于相應(yīng)的工資，鼓勵員工的熱情。

（二）人力資源績效評估要符合公司戰(zhàn)略的發(fā)展

公司制定的人力資源績效評價體系要科學(xué)有針對性，員工應(yīng)根據(jù)公司的短期戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的人力資源績效評估體系。人力資源績效評估標(biāo)準(zhǔn)不是靜態(tài)的，公司需要根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，以配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。公司應(yīng)實施簡單明了的人力資源績效評估方法，并在實踐中不斷完善。績效考核體系貫穿于公司的人力資源績效考核體系，并將績效考核理念融入每位員工的心中。公司應(yīng)根據(jù)員工的不同崗位選擇合適的績效評估指標(biāo)，制定不同的評估標(biāo)準(zhǔn)。

（三）薪酬管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的整合

公司應(yīng)將薪酬管理與中長期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，通過科學(xué)系統(tǒng)留住人才，提升公司在市場中的競爭力。除基本工資外，公司還應(yīng)為員工提供支付獎金，福利和繼續(xù)教育的機會。有必要在補償方面反映公司的公平性。薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于員工的表現(xiàn)和能力，以便員工能夠感受到薪酬的公平性。員工激勵和公司人力資源績效評估的結(jié)合可以使員工改善工作缺陷并激勵員工及時工作。公司必須充分了解公司的員工，在選擇積極調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)每位員工的工作、能力、工資績效分配，不斷地調(diào)整，使公司得以發(fā)展。

六、結(jié)論

簡而言之，在對公司進(jìn)行管理的過程中，人力資源績效評估體系與薪酬管理體系之間的不匹配，往往會使得公司逐漸的脫離戰(zhàn)略目標(biāo)，這就使得公司的發(fā)展停滯不前。管理者的績效管理水平還存在欠缺，績效管理辦法單一低效。此外，績效管理制度設(shè)計不合理，管理流程不規(guī)范，實施時起不到應(yīng)有的效果，更關(guān)鍵的是未能合理地采用績效考核手段來引起員工的認(rèn)同感，績效考核無法起到真正的作用。因此，在公司戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，不斷地整合人力資源績效評估和薪酬管理非常重要，這對對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來說意義非凡。

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