論集團公司項目管控模式的探索及項目建設(shè)管理軟件的研究與應(yīng)用

四川中電啟明星科技有限公司 石金平 郭仕銳 韓宏軍

隨著當(dāng)前信息化進程的推進，集團組織架構(gòu)逐漸趨向于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和柔性化的方向發(fā)展，并且對調(diào)整體優(yōu)化和全局管控，以及精細化管理與集約化運營加強。面對這些變化，在制度層面、戰(zhàn)略層面，以及運營層面的基礎(chǔ)上進行信息化集團管控體系的構(gòu)建是必要的。借此，本文就從集團戰(zhàn)略管控模式、架構(gòu)，以及其發(fā)揮的作用進行詳細的闡述。

1.引言

企業(yè)集團管控模式指的就是企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。實質(zhì)上仍舊是以母子公司進行相應(yīng)權(quán)力、責(zé)任及關(guān)系的分配。所以，在進行企業(yè)集團管控體系構(gòu)建期間,對集團管控模式進行選擇、設(shè)計等環(huán)節(jié)，都必須要逐一落實管控措施。因此，集團管控模式選擇的得當(dāng)性,直接影響管控體系的建設(shè)方向和實施效果。

2.集團項目管控模式分析

隨著我國一些傳統(tǒng)壟斷性行業(yè)的發(fā)展，大型企業(yè)集團工程建設(shè)項目管理基本上已經(jīng)形成主要以企業(yè)集團為決策管控主體的模式，并且依照該管理模式進行一系列集團管控工作。

2.1 戰(zhàn)略管控模式的基本特征

第一，母子公司決策權(quán)力的均衡，母公司決策子公司的經(jīng)營活動。為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略上的協(xié)同和資源上的共享，在通常情況下，母公司會根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境及現(xiàn)有資源的變化情況，就公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略進行必要性調(diào)整和規(guī)劃，母公司對子公司有絕對的掌控權(quán)，并且子公司服務(wù)于母公司；第二，強調(diào)母公司對子公司業(yè)務(wù)的管控。對于一個集團企業(yè)而言，母公司直接對子公司具有決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，所以，對子公司進行業(yè)務(wù)方面的管控是不可或缺的；第三，母公司管理職能較為健全。母公司作為集團運營中心，發(fā)展歷史悠久，在運行期間，會涉及到規(guī)劃、營銷、研發(fā)、法律、財務(wù)和人事等部門。所以，母公司不僅關(guān)系到資產(chǎn)管理、資本運作、企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，而且還包含著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員建設(shè)、績效考評等方面的內(nèi)容；第四，重視長期目標(biāo)。集團母公司作為一個發(fā)展規(guī)模較大的企業(yè)，比較重視的是長期目標(biāo)的構(gòu)建；第五，重視母子公司的經(jīng)營業(yè)績。集團子公司作為構(gòu)建母公司的重要組成部分，不僅要看到母公司自身的發(fā)展，而且還要鼓勵和支持子公司的全面發(fā)展。

2.2 戰(zhàn)略管控模式的優(yōu)勢

首先，將母子公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)進行分離。將產(chǎn)權(quán)分開，不僅對子公司的專業(yè)化經(jīng)營具有促進作用，而且對子公司積極性意義重大；其次，母公司在進行專注性戰(zhàn)略決策和資源部署的過程中，對集團未來整體的發(fā)展方向有一個全面的把控；最后，扁平式的組織架構(gòu)，不僅可以減少決策環(huán)節(jié)工作效率的低下，而且還能夠有效的提高運行環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率。

3.集團項目管控信息化平臺構(gòu)建

集團公司工程建設(shè)投資管理總體遵循三級管理的模式，即集團公司、二級公司（包括資產(chǎn)隸屬關(guān)系和管理關(guān)系為二級管理的公司）、項目建設(shè)單位（項目法人），需要根據(jù)其權(quán)限的差異對建筑工程建設(shè)投資進行全方位、全過程的管理。另外，項目建設(shè)單位作為整個項目運行實施的主體，全面負責(zé)工程建設(shè)投資管理，二級公司作為工程建設(shè)投資管理的責(zé)任主體，集團公司對工程建設(shè)投資管理進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)及考核。工程投資控制管理是集團公司和二級公司、項目建設(shè)單位的共同職責(zé)，集團公司系統(tǒng)各有關(guān)單位都應(yīng)牢固樹立合理控制工程投資的意識，樹立成本管理和風(fēng)險控制意識，實行從集團公司、二級公司到各建設(shè)單位，真正的實現(xiàn)了項目準(zhǔn)備、設(shè)計、招標(biāo)、采購、施工、竣工等環(huán)節(jié)的控制和管理。

集團管控體系框架的構(gòu)建，主要是為了提高企業(yè)競爭力而存在的，所以，充分的將企業(yè)現(xiàn)有資源整合起來，實現(xiàn)集團化經(jīng)營、集團業(yè)務(wù)功能集中、集團管理功能協(xié)同的高效化，從根本上建立和提升企業(yè)的核心競爭能力和抗風(fēng)險能力。集團管控的主要關(guān)鍵點集中在項目前期管控、實施準(zhǔn)備、實施過程、風(fēng)險管控和戰(zhàn)略管控方面，并且通過多級管控架構(gòu)來實現(xiàn)，如圖1管控層級模式。

圖1 管控層級模式

3.1 業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計

投資建設(shè)管理系統(tǒng)建設(shè)，將以投資管理核心為主要內(nèi)容開展，全面開展市場分析、企業(yè)經(jīng)營分析活動，強化規(guī)劃的引領(lǐng)作用；開展統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的項目前期管理工作流程，引入項目前期評估體系，加強儲備庫的精益化管理程度，實現(xiàn)工程項目從前期啟動、施工準(zhǔn)備、工程施工、竣工決算的全過程閉環(huán)管理，如圖2業(yè)務(wù)架構(gòu)。

圖2 業(yè)務(wù)架構(gòu)

3.2 應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計

系統(tǒng)主要滿足集團在投資項目前期、開工、施工、驗收等方面的需求，提供集團公司、二級公司在建設(shè)管理方面的業(yè)務(wù)工作流轉(zhuǎn)，也同樣可以做到信息錄入、審核、流轉(zhuǎn)、跟蹤、追溯環(huán)節(jié)等，其中，包括了儲備管理、設(shè)計管理、開工管理、進度管理、安全管理等模塊。整個采用B/S技術(shù)架構(gòu)，實現(xiàn)終端用戶的訪使用，如圖3應(yīng)用架構(gòu)。

圖3 應(yīng)用架構(gòu)

圖4 部署架構(gòu)

3.3 部署架構(gòu)設(shè)計

軟件的物理結(jié)構(gòu)，以滿足公司的整理信息化建設(shè)為要求，達到安全性高、穩(wěn)定性高的目的，物理部署架構(gòu)圖如圖4所示。

3.4 集成架構(gòu)

數(shù)據(jù)及系統(tǒng)集成架構(gòu)可定義為對應(yīng)于業(yè)務(wù)藍圖及應(yīng)用架構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分布，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)間的調(diào)用和被調(diào)用關(guān)系。數(shù)據(jù)及集成架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計可以幫助理清各業(yè)務(wù)之間的集成關(guān)系，理清各應(yīng)用系統(tǒng)間應(yīng)交換的數(shù)據(jù)、以何種方式交換等，從而使流程導(dǎo)向的業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部平滑地開展。本項目中，將從梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程出發(fā)，明確界定未來各應(yīng)用系統(tǒng)之間的集成關(guān)系，而數(shù)據(jù)及集成架構(gòu)的規(guī)劃與設(shè)計正是符合此種處理方法。

面向服務(wù)的架構(gòu)，也就是將SOA作為一種功能組件化的設(shè)計模型，不僅要將不同平臺、編程語言、操作系統(tǒng)和硬件架構(gòu)之間的差異消除，而且還要通過標(biāo)準(zhǔn)化的軟件接口同IT基礎(chǔ)設(shè)施的模塊化和應(yīng)用程序?qū)崿F(xiàn)集成。這也就意味著SOA是可以滿足企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)中要求的分散功能和整合功能。滿足集團固定資產(chǎn)投資項目信息、建設(shè)信息、決策分析數(shù)據(jù)對外部共享管理，為集團內(nèi)部單位、內(nèi)部信息系統(tǒng)、外部數(shù)據(jù)用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)發(fā)布。

4.信息化管控平臺對集團管控的作用

4.1 總部管控能力

信息化管控平臺與集團管控機制是一種相互支撐、相互融合的關(guān)系，所以，集團總部要不斷的提高對下屬子公司得管控力度。這也是因為信息化管控平臺不僅能夠有效的固化集團的管控機制、管控模式，以及管理變革成果，而且還能夠使得整個集團的運營始終在信息化管控平臺上進行有效化管理和控制，同時，還能夠?qū)⑿畔⒈趬敬蚱?，真正實現(xiàn)工作效率的提升。

4.2 資源整合能力

在生產(chǎn)制造的過程中，需要對人、機、料、法、環(huán)、測等基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)進行有效化管理。因為信息資源、知識資源、物質(zhì)資源和資金資源的有效整合和配置，不僅可以提高整個供需鏈和制造網(wǎng)絡(luò)的工作效率，而且還能夠為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供競爭優(yōu)勢。在知識經(jīng)濟發(fā)展的今天，知識資源已經(jīng)漸漸成為當(dāng)代企業(yè)市場競爭的重要性戰(zhàn)略性資產(chǎn)，同樣也是企業(yè)始終保持競爭力的重要源泉。另外，信息化管控平臺在實現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息、知識集成和共享的過程中，數(shù)據(jù)、信息、知識也在不斷增值，并且不斷演化成為企業(yè)獨特的資本。

4.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)運行的主要脈絡(luò)之一，同樣也是企業(yè)管理實現(xiàn)規(guī)范化、制度化的基礎(chǔ)。所以，集團管控信息化平臺建設(shè)需要站在全局觀的角度上，不僅要打破傳統(tǒng)組織與部門之間的界線，而且還要在充分滿足業(yè)務(wù)和管理需求的前提下，對其進行設(shè)計或重組，同時，還要借助現(xiàn)代化信息技術(shù)規(guī)范管理體系，對業(yè)務(wù)流程進行固化，真正地實現(xiàn)計劃、采購、制造、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)的共同協(xié)作。

5.結(jié)語

綜上所述，在進行集團公司項目管控模式探索及項目建設(shè)管理軟件研究與應(yīng)用的過程中，大型制造企業(yè)集團借助信息化管控平臺建設(shè)，集團總部與子公司之間不僅做到了信息共享和權(quán)責(zé)定位明確，而且還有效的解決了資源配置效率低下、管控能力不足等方面的問題。并且以信息化管控平臺作為集團管控能力的目標(biāo)，通過系統(tǒng)集成與標(biāo)準(zhǔn)化的模式，不僅將集團管控直接貫徹落實到各個產(chǎn)業(yè)鏈之中，而且還要不斷的實現(xiàn)縱向深入到作業(yè)層。