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    萬科集團輕資產(chǎn)運營模式及其績效分析

    2018-11-22 08:44:42濮丹楓李登明
    經(jīng)濟研究導刊 2018年31期
    關鍵詞:存貨融資轉型

    濮丹楓,李登明

    (南京林業(yè)大學經(jīng)濟管理學院,南京 210037)

    一、萬科集團輕資產(chǎn)運營背景

    (一)萬科輕資產(chǎn)化轉型原因

    輕資產(chǎn)運營模式是指企業(yè)積極利用自身的人脈資源、議價能力、客戶資源、形象品牌以及流程制度等輕資產(chǎn)等來調(diào)整管理理念制度和組織架構,通過充分挖掘外部資源的價值來降低企業(yè)對財務資金及固定資產(chǎn)的投入,最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標[1]。從2017年我國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀來看,未來房地產(chǎn)行業(yè)的形式不容樂觀,導致萬科集團選擇輕資產(chǎn)化道路的原因主要集中在以下幾點。

    1.降低融資成本。對房地產(chǎn)行業(yè)來說,從外部引入資本是解決資金問題的主要方法之一,可這就導致了企業(yè)的融資成本急劇增高。而輕資產(chǎn)運營模式能夠有效降低萬科集團的融資成本。一方面,萬科選擇與其他企業(yè)一起進行合作開發(fā),大量減少了自身資金的投入量,降低了融資需求,從根本上避免了高額的融資成本。另一方面,萬科嘗試自建融資平臺,減少了借貸融資帶來的利息費用[2]。

    2.拓展市場規(guī)模。早期,萬科對開發(fā)項目持100%控股,整個項目的資金投入全都要萬科來負責,這種狀況大大限制了萬科的發(fā)展與擴張。而在輕資產(chǎn)運營模式下,萬科選擇與其他企業(yè)一起合作,走小股操盤的路,用小資金撬動一個大項目。以自己的名聲品牌和專業(yè)的開發(fā)能力來吸引投資者,用他們的資金來支持項目的運轉,借此快速擴張,占據(jù)更大的市場份額。

    3.維持現(xiàn)金流的穩(wěn)定。在房地產(chǎn)行業(yè)采取重資產(chǎn)運營模式的時代,企業(yè)的收入主要來源于房子的銷售收入,一旦房地產(chǎn)市場出現(xiàn)動蕩,極易造成企業(yè)資金流的斷裂[3]。而企業(yè)進行輕資產(chǎn)化轉型能夠有效解決這個問題。一方面,萬科與其他企業(yè)合作開發(fā)地產(chǎn)項目,降低持股比例的同時依舊對項目享有控制權。這種用合作方的資金來維持項目繼續(xù)運營的方法,最大程度上避免了資金鏈斷裂的可能。另一方面,萬科通過對供應鏈上下游的控制,占據(jù)上游供應商資金的同時用改良收款制度的方法快速回籠下游資金,也有效維持了資金流的穩(wěn)定。

    (二)萬科輕資產(chǎn)化轉型歷程

    萬科選擇走輕資產(chǎn)化轉型這條路由來已久,早在2000年左右,萬科就放眼于世界,想向國外優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)進行學習,對自身進行優(yōu)化改造。而此時作為美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一的帕爾迪進入了萬科的視線,成為了萬科集團早期的學習對象。學習總結帕爾迪的經(jīng)驗后,萬科總結引進了合作開發(fā)模式,并且對企業(yè)產(chǎn)品進行了工廠化、標準化的改造。2000—2009年,是萬科輕資產(chǎn)化轉型的探索階段。

    2010年,萬科集團開始了房地產(chǎn)金融化方面的嘗試,發(fā)起私募基金,為打造自己的房地產(chǎn)信托投資基金(REITs)做出多種嘗試。而根據(jù)萬科2013年年度財務報告顯示,在這一年中,萬科集團新開發(fā)工程項目數(shù)量達到了104個,其中與其他集團一起合作開發(fā)的有69個,占了近2/3。2010—2013年,是萬科輕資產(chǎn)化轉型的深化階段。

    從2013年至今,萬科輕資產(chǎn)化的方式不斷得到了完善。首先,2014年萬科正式提出了“小股操盤”的概念。所謂小股操盤,是指企業(yè)在獲取項目時,萬科持有一定股份,但持股比例可能低至10%。而其他投資人無論是否控股,都不能干預萬科的經(jīng)營管理,整體項目仍由萬科團隊操控。其他股東共享萬科的采購資源和信用資源,借用其產(chǎn)品體系和品牌,直到項目結束共享收益,而萬科實現(xiàn)了以小資本撬動大收益的目的[4]。其次,房地產(chǎn)金融化。房地產(chǎn)行業(yè)對流動資金的需求極大,在這種情況下,萬科也開始了自行構建各種融資平臺的嘗試。除了從企業(yè)內(nèi)部吸收股東投資來融資,萬科還與各大銀行保持著友好的合作關系,甚至在2013年以4億美元入股徽商銀行,以此緩和萬科集團緊張的資金需求。除此之外,萬科還利用股票市場進行融資。2014年萬科H股的成功上市便是例證之一。萬科還試圖發(fā)起基金,打造自己的房地產(chǎn)信托投資基金(REITs)。2015年,萬科推出了鵬華前海萬科REITs,這是國內(nèi)首支公募REITs基金。2017年,萬科又陸續(xù)出資投資了中城乾元基金、招銀成長壹號、珠海市坤元興投資發(fā)展合伙企業(yè)等項目,投資金額達數(shù)百億,這也是萬科邁向輕資產(chǎn)模式的必經(jīng)之路[5]。

    (三)輕資產(chǎn)運營模式的財務特征

    輕資產(chǎn)運營模式到底有什么作用呢?這些作用又該用哪些指標來衡量呢?參考一些國內(nèi)著名的輕資產(chǎn)運營模式企業(yè)后,可以歸結出以下幾點輕資產(chǎn)運營模式的財務特征。

    1.較高的貨幣儲備量。選擇走輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)一般有充裕的貨幣儲備,這使得企業(yè)能夠有效規(guī)避資金鏈斷裂的困境。

    2.固定資產(chǎn)、存貨變少,資產(chǎn)周轉率升高。輕資產(chǎn)運營模式對企業(yè)的存貨與固定資產(chǎn)的優(yōu)化配置極為重視,通過把閑置不用的資產(chǎn)變現(xiàn),降低了存貨與固定資產(chǎn)的儲備。另一方面,通過完善企業(yè)的收款制度,減少了企業(yè)的應收賬款,提高了資產(chǎn)周轉率。

    3.較低的有息負債比,通過占用供應鏈上下游資金而獲取“無息負債”。為了降低融資帶來的利息費用,企業(yè)通常把有息負債控制在一定比例。另一方面,企業(yè)通過控制供應鏈,最大程度地獲取供應商的無息負債,使得企業(yè)能夠有效降低融資費用而不影響推動發(fā)展主營業(yè)務,這也就導致企業(yè)的負債以低成本的流動負債為主[6]。

    4.減少分配股利,從內(nèi)部融資。資本運作能力也是企業(yè)實施輕資產(chǎn)運營模式的必要前提之一。一方面,企業(yè)可以通過股權輸出來換取內(nèi)部融資;另一方面,可以減少股利分配特別是現(xiàn)金股利的分配比例(見表1)。

    表1 國內(nèi)著名輕資產(chǎn)運營模式企業(yè)財務特征

    二、萬科集團輕資產(chǎn)運營模式績效分析

    為了對萬科集團這些年來選擇輕資產(chǎn)化道路的效果進行專業(yè)分析,選擇了對萬科近五年來的輕資產(chǎn)化程度和萬科的盈利、償債、營運能力進行評價。

    (一)輕資產(chǎn)化程度分析

    為了確定近幾年萬科輕資產(chǎn)化轉型的深度,選擇了存貨占比這個指標2013—2017年的數(shù)據(jù),對其進行分析。

    表2 2013—2017年萬科集團存貨占比

    由表2可知,這五年來萬科集團的存貨占比從69%降到了51%,存貨的大額減少意味著企業(yè)經(jīng)營的重心發(fā)生了變化,這也是萬科集團這幾年輕資產(chǎn)化轉型最好的證明。

    (二)盈利能力分析

    從資產(chǎn)的盈利能力來看,萬科集團的凈資產(chǎn)凈收益率呈現(xiàn)曲折上升的趨勢。自2014年萬科正是提出“小股操盤”這個概念,輕資產(chǎn)運營模式得到完善后,萬科的凈資產(chǎn)凈收益率又開始波動上升,漸漸達到一個新的高度。

    這五年來,萬科的總資產(chǎn)利潤率(ROA)也一直處于比較平穩(wěn)的態(tài)勢。萬科集團堅持開發(fā)“有人住的房子”即商品房住宅,產(chǎn)品93%以上都是144平方米以下的住房,而且堅持實行低利潤、高周轉的經(jīng)營策略,所以盡管萬科的利潤水平比較低,但其發(fā)展趨勢相當平穩(wěn)(見表3)。

    表3 2013—2017年萬科集團資產(chǎn)盈利能力狀況

    (三)償債能力分析

    償債能力是指企業(yè)償還到期債務本息的能力,擁有適度的償債能力是企業(yè)安全的基本保障(見表4)。

    從表4來看,萬科集團的流動比率在2013—2017年呈逐年下降趨勢,從2013年的1.34下降到2017年的1.20。查詢?nèi)f科年報后發(fā)現(xiàn),這一方面是由于萬科集團流動負債逐年上升,另一方面是受到存貨的影響。雖然萬科的存貨占比呈明顯的下降趨勢,但其數(shù)額實在巨大,評價萬科的償債能力時必須剔除存貨因素。而速動比率正符合這個要求,從表4中也可看出萬科集團的速動比率呈緩慢上升趨勢。穩(wěn)定合理的速動比率為企業(yè)的償債能力提供了保障,輕資產(chǎn)化轉型的又一項優(yōu)勢得以體現(xiàn)。

    表4 2013—2017年萬科集團償債能力指標數(shù)據(jù)

    (四)營運能力分析

    由前文的輕資產(chǎn)運營模式的特征可知,企業(yè)的應收賬款周轉率在企業(yè)實行輕資產(chǎn)化運營模式時也會發(fā)生很大的變化,因此選取了萬科2013—2017年的財務數(shù)據(jù)進行分析。

    表5 2013—2017年萬科集團應收賬款周轉率

    從表5來看,2013—2017年萬科集團的應收賬款周轉率呈直線上升趨勢。從2013年的54.54到2017年的138.48,翻了幾倍,資金回籠速度越來越快。這也說明萬科在供應鏈上的控制權越來越大,企業(yè)資金利用率更高,企業(yè)規(guī)模越來越大。此外,高速的應收賬款周轉速度,保證了企業(yè)資產(chǎn)的周轉與運作,對于房地產(chǎn)行業(yè)來說是意味著一個“穩(wěn)”字。企業(yè)在提高資產(chǎn)的周轉速度、資產(chǎn)運作的效率后,就可以降低企業(yè)的運營風險,使企業(yè)持續(xù)運營下去。

    三、啟示與建議

    (一)萬科集團輕資產(chǎn)化轉型的啟示

    1.輕資產(chǎn)化轉型具有必要性。在原來的重資產(chǎn)模式下,萬科集團主要依靠銷售房源獲得收入,并以此償還建設項目的借款。這種過度依賴債務融資來支撐企業(yè)運轉的方法大大增加了財務風險,一旦資金無法及時到位,企業(yè)就會面臨資金鏈斷裂的險境。而房地產(chǎn)企業(yè)的巨額存貨,制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。在這種情況下,走輕資產(chǎn)化轉型這條路無論對企業(yè)的盈利還是穩(wěn)定都起著至關重要的作用。

    2.結合自身實際提高核心競爭力。萬科集團能夠成功實施“小股操盤”的模式這條轉型之路的基礎是其本身就具有強大的品牌優(yōu)勢和優(yōu)良的專業(yè)管理能力。每個企業(yè)只有結合自身的實際情況,充分發(fā)揮利用自身優(yōu)勢,才能提高企業(yè)的核心競爭力,讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。

    3.輕資產(chǎn)運營模式有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在輕資產(chǎn)運營模式下,企業(yè)能夠以較少的資金投入獲得高昂的回報;而不斷創(chuàng)新的融資方式,使得企業(yè)不再需要過度依賴債務融資,有效降低了融資成本。通過這些渠道,萬科集團成功實現(xiàn)了低投入式擴張,實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。

    (二)對輕資產(chǎn)化轉型企業(yè)的建議

    1.重視輕資產(chǎn)化轉型帶來的風險。對于企業(yè)來說,所有的轉型都是有風險的,更何況輕資產(chǎn)運營模式與傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運營模式完全對立。企業(yè)進行輕資產(chǎn)化轉型,對企業(yè)的資源整合能力和風險應對能力都有相當高的要求。因此,在轉型前,企業(yè)要做好相應的風險評估與預防。

    2.重視企業(yè)產(chǎn)品的質量問題。不管企業(yè)選擇什么樣的方式來轉型,決不能忽視企業(yè)自身的質量保證,良好的口碑是企業(yè)發(fā)展賴以生存的核心。以萬科為例,萬科選擇“小股操盤”模式進行轉型的基礎在于它自身的專業(yè)能力和品牌溢價。打鐵還需自身硬,沒有過硬的專業(yè)能力,何談通過轉型來謀求企業(yè)的進一步發(fā)展。

    3.重視人才的培養(yǎng)。輕資產(chǎn)化轉型對企業(yè)來說不是一朝一夕之事,如此,人才儲備對于企業(yè)而言不可謂不重要,人才的選拔培養(yǎng)有利于提升企業(yè)未來團隊的整體能力。隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的轉變,企業(yè)對于特定人才的需求增加。而隨著經(jīng)濟的發(fā)展,人們對“人才”的要求也越來越高。智商、技能、素質及學歷對“人才”來說都是必備的,這些條件進一步增加了人才的稀缺度。因此,建議企業(yè)多與高校合作,在大學生踏上社會前就挖掘所需的人才,定向培養(yǎng),增加企業(yè)的人才儲備。

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