基于財務共享服務的財務轉型問題及對策

摘要：財務共享服務為財務轉型提供了新視野，有效推進企業(yè)財務從價值守護轉向價值創(chuàng)造轉型。本文從財務共享服務的角度出發(fā)，分析財務轉型的問題及相應對策。

關鍵詞：財務共享服務；財務轉型

一、財務共享服務及其作用

財務共享服務是一種模式。是一種以優(yōu)化規(guī)范流程、組織結構、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，是依托信息技術，以流程處理為核心，以客戶為導向提供專業(yè)化生產服務的集中式管理模式。財務共享服務模式就是一個委托代理關系，財務共享服務中心為代理方，企業(yè)是委托方。財務共享服務的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.利用規(guī)模經濟理論降低管理成本。對于大型企業(yè)或集團企業(yè)來說，每個分子司都需要財務人員進行基礎的核算工作，實施了財務共享服務模式，這些簡單繁瑣的不能創(chuàng)造價值的工作交給共享服務中心來做，就會減少公司花在這些事上的人力物力，而且因為規(guī)模經濟的原因，大量的同質性工作集中在一起，降低了完成這些工作的平均成本。再有，共享服務中心都選擇建在二、三線城市，降低了運營成本。

2.規(guī)范業(yè)務流程，加強管控。共享服務中心會把公司繁復的工作進行整合，將業(yè)務流程重組再造，統(tǒng)一子公司的業(yè)務流程、數(shù)據口徑。一方面幫助公司獲得了更好的業(yè)務流程，提高了企業(yè)的運營效率，另一方面統(tǒng)一的數(shù)據口徑會使數(shù)據更有可比性，更利于財務分析。而且當企業(yè)擴大規(guī)模，增加下屬單位時，由于共享服務中心的集中處理作用，不需要再增加一整套的財務人員，只需在財務共享服務中心增加一個單位的數(shù)據即可，易于管控。

3.利于進一步實現(xiàn)財務轉型。建立財務共享服務中心后，共享中心需要的人比較少，而且相較于管理崗位，人員招聘對學歷能力的要求都不高，因為他們的工作大部分是基礎的重復性的核算工作，將有大量的財務人員從基礎的核算業(yè)務中解放出來。通過轉型，財務人員將從財務專業(yè)人才轉型為企業(yè)的戰(zhàn)略型、復合型管理專家，成為企業(yè)經營管理的重要參與者、CEO的重要伙伴。

二、財務轉型的必要性及問題

（一）財務轉型的必要性

財務轉型的含義是將財務工作的重心從“核算”轉移到“管理決策”上，即實現(xiàn)向業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務轉型。從更深層本質的的講財務轉型，是企業(yè)財務的作用從價值守護轉向價值創(chuàng)造。

企業(yè)需要財務更好的發(fā)揮管理的作用。目前財務的工作主要有會計核算，資金管理，預算管理，費用管理，現(xiàn)在企業(yè)的財務部門把大部分資源花在了基礎的會計核算工作上，在管理上存在很多不足。對于資金管理，財務大多只是對資金的日常使用進行監(jiān)督，缺乏對資金使用的計劃，以及對資金運作的管理。對于預算管理，財務大多只重視預算指標的分配，缺乏對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督，缺乏部門與部門之間如何協(xié)調的考慮。對于費用管理，財務的重心在報銷的手續(xù)，缺乏對費用使用過程的監(jiān)督。

財務與業(yè)務因該加強融合。一直以來，企業(yè)財務部門缺少與其他部門之間的聯(lián)系和溝通，與企業(yè)的業(yè)務相脫離，兩個部門之間就會有所沖突。這就需要財務與業(yè)務相融合，逐步實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。財務應與業(yè)務加強溝通，密切結合，在經營過程中的每個環(huán)節(jié)給出針對性的建議，為業(yè)務提供有力支持。

企業(yè)需要財務創(chuàng)造價值。長久以來，財務的主要作用就是記賬算賬報賬，在這個過程中并不產生價值，財務部門沒有直接創(chuàng)造價值。但隨著經濟環(huán)境日趨復雜，企業(yè)必須不斷提升競爭力，迫切需要財務部門發(fā)揮管理決策的作用，以提升企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造力。這就需要加快財務轉型的腳步，盡快實現(xiàn)財務工作的重心從核算向管理決策的轉變。

（二）財務轉型關鍵問題

1.集團內部信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，系統(tǒng)集成不足。信息系統(tǒng)不統(tǒng)一使得信息在企業(yè)間不能順暢流動，無法共享，導致了“信息孤島”問題的發(fā)生。

2.財務部門與業(yè)務部門之間欠缺溝通。目前財務人員工作主要是事前預算，事后核算，缺乏對于業(yè)務執(zhí)行過程的監(jiān)督。財務業(yè)務系統(tǒng)互相獨立導致財務人員不能及時了解到業(yè)務部門的執(zhí)行情況，信息滯后，無法實現(xiàn)實時監(jiān)控。

3.財務、業(yè)務、管理復合型人才缺失，難以滿足財務轉型要求

為了實現(xiàn)財務轉型，企業(yè)要實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，財務成為業(yè)務的支持部門，更大地發(fā)揮財務的管理職能，這就需要財務人員不僅僅具備財務知識，還要懂業(yè)務，懂管理。目前會計人員接受過的教育以財務專業(yè)知識學習為主，欠缺管理會計、管理學方面的學習，缺少對財務人員管理素質的培養(yǎng)。

4.財務轉型缺少配套人才激勵機制

企業(yè)缺少一套完善的薪酬激勵制度和科學的績效考評制度，不能準確地考核出管理人員的工作質量，考核機制過于死板，不利于調動從事管理工作的員工的積極性。

三、基于財務共享服務的財務轉型對策

1.統(tǒng)一信息系統(tǒng)

統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，統(tǒng)一運維是完善信息化治理的必經之路。目前信息系統(tǒng)的整合有三種方法，分別是推倒重建法、中間件技術整合法、定制開發(fā)法。

2.推進業(yè)財融合

財務部門與業(yè)務部門應加強溝通和交流，減少互相的不理解，企業(yè)需要進行財務業(yè)務流程一體化，改變財務部門與業(yè)務部門互相獨立的關系，推進業(yè)財融合要重構財務流程，財務流程重構的過程中要調整財務組織結構。以往的會計組織結構分為決策層、管理層、執(zhí)行層，執(zhí)行層只負責日常核算和執(zhí)行上級下達的決策。管理層負責上報會計信息并監(jiān)督管理執(zhí)行層的工作。財務沒有發(fā)揮對企業(yè)的管理決策職能。在調整財務組織結構時應以業(yè)務流程為導向安排崗位職責，財務人員需要參與到業(yè)務流程中去，時時刻刻為業(yè)務提供決策支持，執(zhí)行層應該被賦予更多權力。由于構建了財務共享服務中心，企業(yè)可以大幅減少核算崗位，執(zhí)行層可以把更多精力放在管理決策上，做好日常業(yè)務執(zhí)行監(jiān)督工作，為業(yè)務人員提供財務視角的決策幫助。

3.培養(yǎng)財務人員的業(yè)務、管理能力

企業(yè)需要提高財務人員的業(yè)務和管理能力，具體可以通過建立完善的財務人員培訓與發(fā)展制度，直接雇傭有業(yè)務經驗的財務管理人員等方法來提高。以便財務人員能夠勝任業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的工作。比如新的財務人員入職時，可以先派他們去業(yè)務部門輪崗，參與到研發(fā)、生產、銷售、售后服務等所有業(yè)務流程中去，以便讓財務人員全面深入地了解業(yè)務的整個流程和運作機制，了解每個流程的工作內容，知道這些流程是如何創(chuàng)造利潤。

4.完善薪酬績效制度

為調動財務管理人員的積極性，企業(yè)可以利用股權激勵的方式對從事財務管理工作的人員發(fā)放股權進行激勵，使員工和企業(yè)的利益一致，促使員工以提實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標積極工作。還可以建立多層次的薪酬激勵機制，分別對管理層、員工層面的不同崗位設計激勵方案。同時建立薪酬激勵效果反饋機制，完善績效考核制度，以提高員工工作效益為目標，按照定性與定量相結合的原則進行考核。

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作者簡介：

申亞麗（1994—），女，山西長治人，山西財經大學2016（管理學）學術碩士研究生，研究方向：會計信息化.