做久別做大：民企的戰(zhàn)略定力

孫曰瑤

今年以來，圍繞白酒行業(yè)“新物種”——江小白的市場(chǎng)變化，出現(xiàn)了褒貶不一的觀點(diǎn)。作為一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功崛起的“新生事物”，能夠持續(xù)引起關(guān)注，本身就是其產(chǎn)品的社交屬性使然。但我認(rèn)為，從深層意義看，這場(chǎng)爭(zhēng)論的背后，本質(zhì)上是對(duì)民營企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的理解不同。

——民營企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇，這在當(dāng)下似乎是件無比重要的事情。

我之所關(guān)注江小白，是欣喜于該企業(yè)在運(yùn)營品牌的過程中，部分策略符合品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理。我發(fā)現(xiàn)各種質(zhì)疑聲中，有一種觀點(diǎn)說江小白難以做大。問題來了——

像江小白這樣的民企，為什么一定要做大呢？這就是此文的立意所在！

我在從事企業(yè)管理研究與咨詢的二十多年的實(shí)踐經(jīng)歷中觀察到，幾乎每個(gè)民營企業(yè)老板都會(huì)有意或無意地追求做大做強(qiáng)。而由此垮掉的民企中，距今最近的一個(gè)就是山東晨曦集團(tuán)。我也一直直接或間接地提醒民企老板：做大可以是夢(mèng)想，但千萬別實(shí)踐——因?yàn)槊衿笪ㄒ坏倪x擇就是做久。

為什么呢？下面從中國特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本理論出發(fā)，就民企為什么做久別做大、如何避免產(chǎn)業(yè)鏈陷阱、做久的四維模型等方面，逐一展開論證與論述。

一、為何民企只有做久一條路？

國有與集體企業(yè)必須做大，否則無法體現(xiàn)公有制經(jīng)濟(jì)的主體地位。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才是個(gè)體、私營經(jīng)濟(jì)的空間。

首先，請(qǐng)認(rèn)真閱讀《中華人民共和國憲法》（2018.3.11）第一章《總綱》第六～十三條。千萬別以為憲法和你沒關(guān)系，其作為根本大法，任何法律都不能違反。

第六條：中華人民共和國的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)制度的基礎(chǔ)是生產(chǎn)資料的社會(huì)主義公有制，即全民所有制和勞動(dòng)群眾集體所有制。社會(huì)主義公有制消滅人剝削人的制度，實(shí)行各盡所能、按勞分配的原則。

國家在社會(huì)主義初級(jí)階段，堅(jiān)持公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度，堅(jiān)持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度。

請(qǐng)注意一個(gè)關(guān)鍵詞：“主體”，而不是“主導(dǎo)”。

第七條：國有經(jīng)濟(jì)，即社會(huì)主義全民所有制經(jīng)濟(jì)，是國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)力量。國家保障國有經(jīng)濟(jì)的鞏固和發(fā)展。

這里用了“主導(dǎo)”一詞。主體是數(shù)量優(yōu)勢(shì)，主導(dǎo)則是制高點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。這里的關(guān)鍵詞是“保障”。

第八條：國家保護(hù)城鄉(xiāng)集體經(jīng)濟(jì)組織的合法的權(quán)利和利益，鼓勵(lì)、指導(dǎo)和幫助集體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。（摘錄）

請(qǐng)注意，這里用了“保護(hù)”一詞。而關(guān)于個(gè)體、私營等非公有制經(jīng)濟(jì)，則在第十一條規(guī)定。

第九條：礦藏、水流、森林、山嶺、草原、荒地、灘涂等自然資源，都屬于國家所有，即全民所有；由法律規(guī)定屬于集體所有的森林和山嶺、草原、荒地、灘涂除外。

國家保障自然資源的合理利用，保護(hù)珍貴的動(dòng)物和植物。禁止任何組織或者個(gè)人用任何手段侵占或者破壞自然資源。

例如某省制定了太陽能、風(fēng)能探測(cè)開發(fā)利用，需要報(bào)氣象局審批，就是以此為依據(jù)。

第十條：城市的土地屬于國家所有。

農(nóng)村和城市郊區(qū)的土地，除由法律規(guī)定屬于國家所有的以外，屬于集體所有；宅基地和自留地、自留山，也屬于集體所有。

國家為了公共利益的需要，可以依照法律規(guī)定對(duì)土地實(shí)行征收或者征用并給予補(bǔ)償。

任何組織或者個(gè)人不得侵占、買賣或者以其他形式非法轉(zhuǎn)讓土地。土地的使用權(quán)可以依照法律的規(guī)定轉(zhuǎn)讓。

一切使用土地的組織和個(gè)人必須合理地利用土地。

由此知道，城市擴(kuò)大范圍，首先要把農(nóng)村土地收購為國有土地，然后才能用于各種項(xiàng)目建設(shè)。也就是說，所有民企所占用的土地，都是國家所有。

第十一條：在法律規(guī)定范圍內(nèi)的個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

國家保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)的合法的權(quán)利和利益。國家鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并對(duì)非公有制經(jīng)濟(jì)依法實(shí)行監(jiān)督和管理。

請(qǐng)?zhí)貏e注意一個(gè)關(guān)鍵詞：“保護(hù)”。問題在于民企并沒有立法權(quán)，全國各地實(shí)際發(fā)生的新官不理舊賬的問題，網(wǎng)絡(luò)一搜，很多。是否“合法”，不是民企能說了算的。

國家對(duì)集體經(jīng)濟(jì)是“鼓勵(lì)、指導(dǎo)和幫助”，國家對(duì)非公有制是“鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)”以及“監(jiān)督和管理”。若有甲乙兩個(gè)私營的民企，一個(gè)營業(yè)額10億元，一個(gè)營業(yè)額100萬元，請(qǐng)問國家依法監(jiān)督和管理時(shí)，更偏向哪一個(gè)？

第十二條：社會(huì)主義的公共財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯。

國家保護(hù)社會(huì)主義的公共財(cái)產(chǎn)。禁止任何組織或者個(gè)人用任何手段侵占或者破壞國家的和集體的財(cái)產(chǎn)。

第十三條：公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯。

國家依照法律規(guī)定保護(hù)公民的私有財(cái)產(chǎn)權(quán)和繼承權(quán)。

國家為了公共利益的需要，可以依照法律規(guī)定對(duì)公民的私有財(cái)產(chǎn)實(shí)行征收或者征用并給予補(bǔ)償。

請(qǐng)注意行文用詞的輕重分量。

學(xué)習(xí)了中國現(xiàn)行的根本大法的這八條，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)規(guī)定，決定了國有企業(yè)必須做強(qiáng)，從而在一切資源上可以獲得國家保障。而作為主體的公有制經(jīng)濟(jì)的國有與集體企業(yè)，則必須做大，否則無法體現(xiàn)主體地位。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才是個(gè)體、私營經(jīng)濟(jì)的空間。

二、為何金融有風(fēng)險(xiǎn)民企還要碰？慣性行為太可怕

為什么國內(nèi)公司不惜冒死借貸也要擴(kuò)大產(chǎn)能，而美國某泡菜公司生意紅火卻堅(jiān)決拒絕做大？

中國幾乎所有的大中型金融機(jī)構(gòu)，尤其是幾大商業(yè)銀行、證券公司、城市商業(yè)銀行等，幾乎清一色的國有。國有銀行對(duì)國有經(jīng)濟(jì)（國有企業(yè)）的貸款，一旦出現(xiàn)壞賬，可以承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但至少不用承擔(dān)出現(xiàn)壞賬后國有資產(chǎn)流失的政治責(zé)任，而給民企貸款，就得承擔(dān)這個(gè)政治責(zé)任。這就是民企貸款難的重要原因。

案例1：追求增產(chǎn)的X家具為何垮掉了？

X家具始建于1997年，年產(chǎn)值5000萬元。從2011年起，該廠共借1000多萬元的高利貸，月息5分、年利高達(dá)79.58%，短短三年時(shí)間原本紅火的家具廠被高利貸吸空。

【注：從（1+0.05）12-1=0.7958，可知年利率為79.58%。問題是該民企樂意借高利貸嗎？曾經(jīng)遍布大街的各種所謂的投資公司，在很多程度上，是解決國有商業(yè)銀行利率和市場(chǎng)利率之間差額的?！?/p>

之前，X家具廠房內(nèi)機(jī)器轟鳴、人頭攢動(dòng)，一片繁忙的景象；廠區(qū)門口每天都有進(jìn)料、銷貨的大卡車排隊(duì)。后來，這個(gè)家具廠內(nèi)設(shè)備、庫存被債主們一搶而光，偌大的廠房空空蕩蕩、塵土滿地。

X家具的厄運(yùn)始于2009年的擴(kuò)張。當(dāng)年，老板A決定投建1.2萬平方米的新廠。為了這一項(xiàng)目，他一面從民間以2分的月息四處借款，一面從多家銀行進(jìn)行融資?？吹焦S生意興隆，員工B也發(fā)動(dòng)親朋湊了100多萬元，貸給老板。

【注：這正是擴(kuò)張惹的禍！如果不擴(kuò)張，企業(yè)就不會(huì)借高利貸。當(dāng)然，有人會(huì)說，不擴(kuò)展，就沒法發(fā)展。這就是問題所在，產(chǎn)能擴(kuò)張是增長，但不是發(fā)展。所謂發(fā)展，是指階段的提升。比如，從初級(jí)加工提升到深度加工。另外，如果老板從員工或社會(huì)上集資超過一定人數(shù)，就屬于非法集資。需要弄清楚的是，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展，這不是玩弄文字游戲，而是名不正，則言不順；言不順，則事不成?！鞍l(fā)財(cái)”就是財(cái)富的數(shù)量增加，中國自古就不缺乏大財(cái)主，但為啥富不過三代？就是因?yàn)榘l(fā)財(cái)了，但沒發(fā)展。

從發(fā)展的角度，在人、財(cái)、物等資源一定的條件下，依次有六個(gè)階段：產(chǎn)品階段、成本階段、技術(shù)階段、銷售階段、市場(chǎng)階段、品牌階段。從產(chǎn)品到品牌，屬于推動(dòng)模式，從品牌到產(chǎn)品，則屬于拉動(dòng)模式。該家具廠的經(jīng)營還處于產(chǎn)品階段，也就是蓋廠房買設(shè)備，增加產(chǎn)品產(chǎn)能；而江小白之所以短期內(nèi)異軍突起，恰恰是從品牌入手，然后拉動(dòng)運(yùn)營。而后來出現(xiàn)的市場(chǎng)問題，恰恰是對(duì)品牌的理解出現(xiàn)的偏差所導(dǎo)致的預(yù)期偏離。如果能夠拋棄廣告思維下的品牌邏輯，這個(gè)預(yù)期偏離是很容易解決的。】

員工B萬萬沒想到，恰恰是這一投資，讓紅火的家具廠陷入了高利貸的泥潭。原來，近些年老板A相繼從工行、建行、萊商銀行、青島銀行、農(nóng)村信用社共貸款1600多萬元，貸款期均為一年，大多被用于建設(shè)廠房、購置設(shè)備、采購原料等。

【注：為什么貸款期均為一年？其實(shí)就是流動(dòng)資金貸款，老板將流動(dòng)資金貸款用于廠房和設(shè)備購置，本身就屬于違規(guī)使用貸款。民企要獲得銀行的固定貸款，前提之一就是獲得發(fā)改委的立項(xiàng)?！?/p>

可是，家具廠的投資周期一般要三四年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于貸款周期，每當(dāng)貸款到期，老板A只能去當(dāng)?shù)孛耖g借貸公司借高利貸，以圖銀行續(xù)貸。作為會(huì)計(jì)，員工B記得，2010年X家具的銀行貸款只有100多萬元。隨著企業(yè)投資的加大，銀行貸款不斷增多，老板的高利貸也不斷加大。

【注：民企借高利貸的根本原因，就是緩解流動(dòng)資金貸款與固定資產(chǎn)貸款的時(shí)間差。為了獲得銀行續(xù)貸，必須先還上已到期的流動(dòng)貸款，前提是能夠順利獲得新的流動(dòng)資金貸款。其實(shí)，在歐美等國家、地區(qū)，固定資產(chǎn)尤其是設(shè)備類的投資，基本都屬于租賃模式，而不是抵押貸款模式。租賃不僅可減少對(duì)固定資金的占用，而且能盡可能地使用最新設(shè)備?！?/p>

引發(fā)X家具資金鏈危機(jī)的導(dǎo)火索是2012年底某城市商行在200萬元貸款到期后，突然決定不再續(xù)貸。從此，老板A再也沒能還上任何一筆高利貸。2013年7月，工廠里突然出現(xiàn)了七八個(gè)高利貸公司的人上門討債。他們天天吃住在廠里，打牌喝酒，強(qiáng)行阻止企業(yè)與客戶的卡車進(jìn)出，為此廠里報(bào)了兩次警。當(dāng)年8月，一家高利貸公司為逼債甚至綁架了老板的兒子。

由此可以看到，不能說該老板不努力，但企業(yè)做大所需要的固定資產(chǎn)貸款，他很難解決。

問題不是貸款難。我想說的是：賺錢難道真的只有增產(chǎn)做大這一條路嗎？再看以下這個(gè)案例，你就發(fā)現(xiàn)不是這樣，一定還有其他道路。

案例2：亨氏為何堅(jiān)決不增產(chǎn)？

亨氏公司成立之初，只是一個(gè)普普通通的食品公司，它是怎樣脫穎而出并確立了業(yè)界老大的地位呢？

美國西賓夕法尼亞盛產(chǎn)山葵，山葵根部柔軟，纖維較少，味道辛辣，用醋泡過后，是一種很可口的風(fēng)味菜。1869年，亨氏公司創(chuàng)始人亨利·亨氏創(chuàng)辦了一家專門生產(chǎn)這種風(fēng)味菜的公司，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有多家同類型的公司了，其中的幾家公司，已經(jīng)擁有了相當(dāng)大的規(guī)模，因此競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。亨利苦苦思索，怎樣才能讓自己的產(chǎn)品與眾不同呢？

亨利發(fā)現(xiàn)，所有同類企業(yè)生產(chǎn)出的葵辣根，都裝在綠色或褐色玻璃瓶中，一是可以降低成本；二是也可以把生產(chǎn)過程中的碎山葵裝入瓶中，顧客購買時(shí)看不出來。

亨利很快想到了辦法，一是在選材上嚴(yán)格把關(guān)，挑選優(yōu)質(zhì)山葵根，絕不摻雜疙瘩塊；二是聯(lián)系玻璃廠為自己定做專用的無色透明的瓶子。這樣一來，亨氏公司的產(chǎn)品就成了“看得見”的放心食品，因此大受歡迎。

【注：亨氏的食品，之所以讓顧客放心，不是投放巨額廣告自吹自擂，而是讓顧客看得見，這就是信息透明。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)完善的體制下，創(chuàng)新是得到收益保護(hù)的，于是，為了獲取創(chuàng)新溢價(jià)，資本家樂意創(chuàng)新。這一點(diǎn)在新藥研制方面，尤為顯著。而國內(nèi)自古就有秘方之說，這恰恰與專利制度相悖?！?/p>

亨利并沒有因此而滿足，他把自己的加工廠也變得透明，邀請(qǐng)公眾到自己的加工廠內(nèi)，參觀山葵辣根生產(chǎn)的全過程。任何人都可以自由進(jìn)入亨氏的加工廠的各個(gè)車間，參觀各種環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過程，亨氏公司還會(huì)派專人做導(dǎo)游，為游客進(jìn)行講解，回答游客提出的問題。這樣一來，公眾更加信任亨氏的產(chǎn)品了。

【注：亨氏的這個(gè)行為，專業(yè)稱呼是工業(yè)旅游，使生產(chǎn)過程信息進(jìn)一步透明。工業(yè)旅游使消費(fèi)者更直觀地通過無意識(shí)記憶，強(qiáng)化了對(duì)所參觀對(duì)象的記憶。這對(duì)幫助消費(fèi)者從超市貨架上做出選擇，起到的作用遠(yuǎn)比大眾傳媒廣告大得多?！?/p>

亨氏很快就發(fā)展起來了，短短幾年，就坐上了同類企業(yè)的頭把交椅，按理說，亨利應(yīng)該迅速擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)量，可恰恰相反，1900年，亨利實(shí)施一項(xiàng)舉措，把每年的產(chǎn)量限制在一定的范圍內(nèi)，每年銷售額達(dá)到1500萬美元后，不再追加。

大家對(duì)此都不理解，亨利解釋說：“在公司發(fā)展過程中，最重要的是品質(zhì)和口碑，而速度和規(guī)模如果發(fā)展太快，就會(huì)拉低產(chǎn)品的質(zhì)量，最終會(huì)使我們失去市場(chǎng)。”

【注：在那個(gè)短缺時(shí)代，亨利都能從顧客所擔(dān)心的食品質(zhì)量著眼，可見其遠(yuǎn)見！亨氏的行為，在我國可以被解讀為饑餓銷售。中國有句老話，蘿卜快了不洗泥，從而欲速則不達(dá)?？删褪沁@些老話，老板們一旦自恃神通廣大，也就扔到腦后了?！?/p>

因?yàn)橄蘖可a(chǎn)，亨氏產(chǎn)品變得更加搶手，成為市場(chǎng)上的緊俏商品，價(jià)格一再攀高，成為業(yè)界第一。結(jié)果，不增加產(chǎn)量的亨氏，所賺的錢反而比增加產(chǎn)量還要多。

【注：增產(chǎn)做大模式，是一個(gè)簡單邏輯，就像人們向前走，很正常，因?yàn)檠劬υ谇?。但是，如果倒著走，就需要?xùn)練。同樣，通過增值，也就是品牌溢價(jià)的價(jià)格模式，就需要訓(xùn)練了。有人會(huì)說，亨氏也沒受過訓(xùn)練啊，當(dāng)然，可是，別忘了，孔圣人把人分為四等，第一等就是生而知之；第二等是學(xué)而知之；第三等是困而學(xué)之；第四等是困而不學(xué)。】

亨氏著名的贈(zèng)品——印有亨氏字號(hào)的綠色樹脂胸針。這小玩意兒長得像棵醬菜，簡易精致，叫人舍不得扔掉，整整一代孩子們的衣服和帽子上都別著它。亨氏發(fā)放了千百萬枚的醬菜胸針，媒體稱其為“商品促銷史上最著名的贈(zèng)品之一”。亨氏員工經(jīng)常會(huì)聽到人們這樣說：“有一次我去你們的工廠參觀，當(dāng)時(shí)他們給了我這枚別針。雖然是個(gè)小破玩意兒，可從那以后我一直戴著它?！?/p>

【注：如果說從原料到產(chǎn)品質(zhì)量、工業(yè)旅游，確保了亨氏的起步階段，則亨氏綠色樹脂胸針贈(zèng)品，則屬于典型的品牌建設(shè)。

這個(gè)樹脂胸針的作用有兩個(gè)。一是觸情生情：每次看到它，就能聯(lián)想到亨氏的生產(chǎn)過程，從而可以放心食用；二是也可以說最重要的，是戴給別人看：你看，俺吃的咸菜是亨氏牌的，不僅質(zhì)量可靠，價(jià)格也高，說明俺是有錢人。

根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的顧客利益=物質(zhì)利益（需求）+情感利益（欲望），食用安全僅僅是滿足顧客的物質(zhì)利益也即邊際遞減的需求；而贏得別人的羨慕和贊賞，則是情感利益也即邊際遞增的欲望。

所以，僅僅自詡自己產(chǎn)品好，而不重視品牌建設(shè)，從而給顧客一個(gè)心理支持，這樣的產(chǎn)品，即使顧客因?yàn)閮r(jià)格原因現(xiàn)在使用該產(chǎn)品，但潛意識(shí)卻是：等俺有錢了，就換掉它。這樣的產(chǎn)品，對(duì)顧客而言，屬于心理傷害。】

三、為何屢屢掉落產(chǎn)業(yè)鏈陷阱？思維路徑的迷失

如何建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)？是親自從頭到尾做產(chǎn)業(yè)鏈，還是讓產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的合作廠商，能夠分享到你的品牌溢價(jià)？

打通產(chǎn)業(yè)鏈，是很多老板的夢(mèng)想。這種夢(mèng)想其實(shí)是小而全的小農(nóng)意識(shí)的具體表現(xiàn)。

為了理解產(chǎn)業(yè)鏈，在品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)中，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)目標(biāo)顧客鏈模型：

根據(jù)該鏈條可見，打通產(chǎn)業(yè)鏈，就是從原料到終端，都掌握在自己手里。這個(gè)邏輯與做大思維是不兼容的。道理很簡單，戰(zhàn)線越長，薄弱點(diǎn)越多，是因?yàn)槟銢]有足夠多的資源。所以，民企不能和國企搶資源，更不能和國企比規(guī)模。

根據(jù)供求關(guān)系，市場(chǎng)被劃分為供不應(yīng)求的短缺市場(chǎng)與供大于求的過剩市場(chǎng)。在短缺市場(chǎng)中，誰抓住了上游也即原料和產(chǎn)品，誰就能獲取盡可能大的盈利。但是，一旦進(jìn)入過剩市場(chǎng)，則競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)就是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，即終點(diǎn)顧客。因?yàn)楦嗟慕K點(diǎn)顧客把錢投給誰，誰就贏了。

人們?nèi)コ匈I雞蛋，從來沒人問問下蛋的母雞是否漂亮。

有這樣一個(gè)例子。

20世紀(jì)70年代末到80年代初的農(nóng)村，人們開始是不接受啤酒的，因?yàn)榭谖读?xí)慣。時(shí)至今日，啤酒味道并沒改變，人們?yōu)樯镀毡榻邮芰耍?/p>

通過品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的顧客利益=物質(zhì)利益（需求）+情感利益（欲望），可以給予很好的解釋。

假設(shè)某農(nóng)村，趙家蓋房子，要給幫工提供吃飯，趙家按照傳統(tǒng)，給大伙兒喝白酒，每瓶2元（當(dāng)時(shí)價(jià)格），每桌2瓶，共花費(fèi)4元。

過了幾天，錢家也蓋房子，也要管飯。但是，改喝啤酒，每瓶0.5元，每人2瓶，每桌8人，為16瓶，合計(jì)8元，也是2桌，總計(jì)16元。

隨后，在傳播過程中，人們會(huì)說錢家人大方。如此以往，孫家也要蓋房子，如果給幫工的親朋喝白酒，意味著小氣，而喝啤酒，則是大方。孫家也就選擇了喝啤酒。而當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致啤酒供給不足，能買到啤酒也不容易，顯得很有面子。很快，啤酒也就在農(nóng)村流行起來了。事實(shí)就是這樣。

舉這個(gè)例子是看到關(guān)于江小白口味的爭(zhēng)議，其實(shí)這里更重要的是，江小白酒是滿足目標(biāo)顧客的物質(zhì)利益（為喝酒而喝酒），還是滿足目標(biāo)顧客的情感利益（觸景生情、從而情不自禁。）從相關(guān)信息里看到，江小白開始做產(chǎn)業(yè)鏈往上游走。我認(rèn)為問題不是不可以有產(chǎn)業(yè)鏈思維，而是大可不必試圖從頭到尾自己做。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈思維的核心，就是從最終的目標(biāo)顧客入手，通過情感利益，使他們對(duì)江小白酒產(chǎn)生情感共鳴，從而獲得較高的品牌溢價(jià)，并由此給整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供更高的價(jià)格空間，從而給產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的其他合作廠商，能夠分享“江小白”的品牌溢價(jià)。只有做到這個(gè)程度，江小白才可以說是掌握了產(chǎn)業(yè)鏈。

四、什么是做久的標(biāo)志？離開誰都能活下來

像個(gè)大家庭，小、專、精、美。

像個(gè)大家族，代代傳承，不忘初心。

究竟什么叫做久？根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義，就是離開誰都能正常運(yùn)營的企業(yè)。而要滿足這個(gè)條件，唯一的選擇就是將自己的商標(biāo)，建成目標(biāo)顧客溢價(jià)選擇的品牌。只有到了這個(gè)狀態(tài)的企業(yè)，才有可能擺脫老板更替帶來的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)粗略的二維模型，子女接班成功率在理論上只有25%。想想看，麥當(dāng)勞的現(xiàn)任老板是誰？選擇麥當(dāng)勞的顧客們，還關(guān)心這個(gè)問題嗎？

如何切實(shí)建立并貫徹做久的戰(zhàn)略呢？基于品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的品牌工程學(xué)，建立一個(gè)四維模型：

做久=f（小，專，精，美）

一是小，通過控制規(guī)模，減少對(duì)資金、土地、設(shè)備、勞力等生產(chǎn)要素的投入量，從而可以先活下來。在國企、央企、政府掌握土地、環(huán)境、資金等核心生產(chǎn)要素的條件下，作為民企，只有采取產(chǎn)能規(guī)模小的策略，才能避免與國企競(jìng)爭(zhēng)。還有另外一個(gè)重要原因，就是駕駛小船，民企老板可以有這個(gè)能力，而對(duì)一個(gè)航母而言，就不是一個(gè)人的能力所為了。

二是專，通過選擇公有制的大企業(yè)們看不上眼的縫隙市場(chǎng)也即雞肋市場(chǎng)（即Niche利基市場(chǎng)），來規(guī)避與大企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)，即健康地活著。所謂雞肋市場(chǎng)，就是大企業(yè)看不上，個(gè)體或小作坊又玩不了的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。遍布德國的隱形冠軍，多數(shù)都屬于這類特別專業(yè)的領(lǐng)域。濟(jì)南的發(fā)因數(shù)控公司，專注于塑鋼加工的數(shù)控技術(shù)，就是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的典型。卡羅拉啤酒，只專注于夜總會(huì)，也屬于這類市場(chǎng)。

三是精，提高精益求精的技術(shù)進(jìn)步，做到我能別人不能，從而別人來求我，從而能夠有尊嚴(yán)地活著。這才是民企應(yīng)該下功夫的地方，前提是堅(jiān)持做久的戰(zhàn)略。例如國內(nèi)某民企，在核電密封卷這個(gè)極其狹窄的產(chǎn)品領(lǐng)域，做到了國際領(lǐng)先，國內(nèi)核電站就得采購該企業(yè)的產(chǎn)品。另有某民企，在碳纖維領(lǐng)域至少做到了國內(nèi)最精的地步，從而進(jìn)入軍民融合的隊(duì)伍。

四是美，即帶給內(nèi)部員工和外部顧客快樂的情感利益，從而能快樂地活著。都知道千金難買我樂意，其逆定理就是只要我樂意就愿意花千金，也即對(duì)價(jià)格不敏感。這就是情感利益，也是品牌建設(shè)的核心。

很多人會(huì)說，產(chǎn)品質(zhì)量這個(gè)物質(zhì)利益也很重要，當(dāng)然沒錯(cuò)。問題是產(chǎn)品質(zhì)量是個(gè)法律問題，有產(chǎn)品質(zhì)量法。比如，買水杯的導(dǎo)購員給你說買我的杯子吧，你說為啥，她說俺家的杯子不漏水，這對(duì)你有說服力嗎？

當(dāng)然沒有，因?yàn)榘凑债a(chǎn)品質(zhì)量法，杯子本來就不該漏水，再說了，別人家杯子也不漏水。同樣道理，俺家牛奶沒有三聚氰胺，牛奶本來就不該有！

但是，某個(gè)杯子廠家獲得了Kitty貓使用權(quán)，答應(yīng)將杯子銷售額的3%給該商標(biāo)持有人，則在杯子外面印上Kitty貓，銷售額和銷量就能增加。消費(fèi)者喝水用的是杯子（物質(zhì)利益，即需求），而這個(gè)卡通表情卻是滿足消費(fèi)者的情感利益（欲望）。

這里有兩個(gè)案例，可以觸類旁通。

案例1：卡爾倍可為何基業(yè)長青？

久：位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家成立于1834年的潤滑油制造企業(yè)，也是一家族企業(yè)，在煤礦時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者從堅(jiān)果中榨油；第二代，在鋼鐵工業(yè)的崛起中，他們找到機(jī)會(huì)；“二戰(zhàn)”后，工廠被炸成廢墟，這是卡爾倍可百年歷史中唯一一次停產(chǎn)；如今到了家族第六代，生意也交付給專業(yè)經(jīng)理人去操作。

【點(diǎn)評(píng)：資產(chǎn)家族所有但專業(yè)管理，這就是現(xiàn)代企業(yè)制度。筆者常問很多老板，是否相信人無遠(yuǎn)慮必有近憂？回答是相信。那公司里誰負(fù)責(zé)“遠(yuǎn)慮”？回答是老板。再問是否相信旁觀者清當(dāng)局者迷，回答相信。那老板是當(dāng)局者還是旁觀者？回答是老板是當(dāng)局者。那不就迷了嗎？被問及的老板們無語。這就是很多民營企業(yè)失敗的原因！】

?。涸诟?jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長。其CEO 弗朗茲（Hans Otto Franz）說，在成熟的潤滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯(cuò)，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。

“卡爾倍可是一個(gè)小的公司，要低調(diào)。我們很少向外界透露具體的年產(chǎn)值。”卡爾倍可公司的CEO弗朗茲擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位，他說：“我們沒有興趣跟殼牌和BP、Sinopec這些公司對(duì)抗。他們只在乎大宗訂單，而我們更關(guān)注小客戶。只要客戶有需求，我們就會(huì)研發(fā)新的產(chǎn)品。今年，我們又開設(shè)了一條新的生產(chǎn)線。這一切也許讓卡爾倍可看上去像個(gè)小販，一擔(dān)一擔(dān)地賣東西；但在潤滑油的一些細(xì)分市場(chǎng)中，我們又是絕對(duì)領(lǐng)軍者?！?/p>

2010年卡爾倍可年收入在200至300萬歐元上下。近三年，全球潤滑油年產(chǎn)量穩(wěn)定在3700萬噸左右，卡爾倍可為之貢獻(xiàn)了3.5萬噸。在35個(gè)國家，卡爾倍可都開設(shè)了業(yè)務(wù)，大客戶包括寶鋼、中石油、梅賽德斯-奔馳等企業(yè)。

【點(diǎn)評(píng)：在一次培訓(xùn)課上，正好有個(gè)企業(yè)老板也是生產(chǎn)潤滑油的，他的規(guī)模是30萬噸。我問他是否知道卡爾倍可，他說當(dāng)然知道。我問誰的規(guī)模大，回答是他。再問誰在行業(yè)內(nèi)影響大，回答是當(dāng)然是卡爾倍可?！?/p>

卡爾倍可有一支專門為客戶服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶遇到問題，一個(gè)電話、一封郵件，工程師就會(huì)馬上飛到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決。

這種為客戶提供的“一對(duì)一”服務(wù)是BP、Shell等國際大型企業(yè)做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個(gè)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個(gè)，流動(dòng)率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì)容易很多?！泵?年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。

【點(diǎn)評(píng)：通過研討會(huì)的聯(lián)誼和交流，參加的客戶獲得了尊重和快樂，增進(jìn)了客戶對(duì)卡爾倍可的情感利益。而在我國企業(yè)中，常常只是赤裸裸的訂貨會(huì)?！?/p>

專：在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他說卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場(chǎng)，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)。

【點(diǎn)評(píng)：與在位者保持對(duì)立的定位，不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，從而相安無事。這就是品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)模型證明出的道理?！?/p>

精：所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長。而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關(guān)系。

卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。

【點(diǎn)評(píng)：卡爾倍可的產(chǎn)品都是定制的，你只能來求他。這就是精的價(jià)值所在。這樣的定制買方都得交定金，那么，卡爾倍可還需要很多貸款嗎？】

美:在為了留住員工，卡爾倍可每年為員工提供8次高質(zhì)量的職業(yè)培訓(xùn)；公司利潤的10%作為獎(jiǎng)金，返還給員工。負(fù)責(zé)銷售的拉夫?yàn)榭柋犊晒竟ぷ?年，算是資歷比較淺的員工。據(jù)說在德國，在一家企業(yè)工作5年以上的才會(huì)得到同事真正的信任。

7月，卡爾倍可為一個(gè)59歲員工開了一個(gè)Party，他在這里工作了40年：“我的很多同事都有長達(dá)20年的工齡，我們?cè)谶@里結(jié)婚生子，有些同事的家人也在工廠工作?！?/p>

卡爾倍可公司在本溪開了一家分公司。很快，弗朗茲就發(fā)現(xiàn)，在勞動(dòng)密集型的制造業(yè)中，中國工人的流動(dòng)性太頻繁了。他對(duì)中國公司提出了一項(xiàng)要求：在招募新職員時(shí)，一定要考量他們是不是能為公司工作很久。

弗朗茲解釋說：“我的目標(biāo)是把德國的信任系統(tǒng)帶到中國。我們不喜歡解雇別人。中國人喜歡來這里一兩年再去跳槽。我不能阻止這樣的事情。我只能說，任何事情是開放的，我要和員工，跟管理層，跟銷售人員去交流我們的理念，這很重要。這里是一個(gè)大家庭?！?/p>

經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，卡爾倍可公司也面臨困難，比如銷售額下降、降薪，但他們絕不裁員，因?yàn)椤安脝T不是家族企業(yè)的策略”；同樣，也少有人離開，每個(gè)人都懷念曾經(jīng)的美好。

烏夫說：“這就像一個(gè)家庭，當(dāng)男人失意時(shí)，女人總不能選擇離開?！本拖?9世紀(jì)德國作家荷爾德林評(píng)價(jià)德國人的一句話：他們喜歡死盯著一件事情去做，直到做完為止。

【點(diǎn)評(píng)：曾經(jīng)有過民企老板很疑惑地問我，如何提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度？我問他，你對(duì)你的員工有忠誠度嗎？換言之，你對(duì)員工的承諾都能做到嗎？對(duì)方沉默?！?/p>

案例2：一“線”之隔

此文來自于李天田的博客：

一位時(shí)裝設(shè)計(jì)師朋友在微博上抱怨，新設(shè)計(jì)的幾款皮包下廠打樣，東西出來怎么看都不對(duì)，最后，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)榭p制皮包的“車線”品質(zhì)感不佳造成的。

這位設(shè)計(jì)師開始上天入地去尋找能夠與她的設(shè)計(jì)相匹配的車線。最后，她沮喪地說，稱中國內(nèi)地是“世界工廠”未免過于自我褒獎(jiǎng)，因?yàn)?，全世界最頂?jí)的服裝輔料生產(chǎn)工廠都集中在歐洲。

這位設(shè)計(jì)師發(fā)現(xiàn)，能夠滿足她苛刻顏色要求的只有一家成立于19世紀(jì)的德國家族企業(yè)，世界上最頂級(jí)的車線制造商，提供真絲、全棉、滌綸等不同材質(zhì)的超過1500種顏色的車線。天哪!1500種!讓我們肆意聯(lián)想，恐怕能數(shù)得出來的顏色不會(huì)超過150種吧!

【點(diǎn)評(píng)：成立于19世紀(jì)，又存在了一個(gè)多世紀(jì)，這就是久！能把不起眼的車線，做成不同材質(zhì)的超過1500種顏色，這就是專！能滿足該設(shè)計(jì)師要求的，只有這一家德國家族企業(yè)，從而只能去求人家，這就是精！】

當(dāng)我這位設(shè)計(jì)師朋友欣喜若狂地給德國人發(fā)郵件下訂單時(shí)，卻得到了這樣一個(gè)彬彬有禮的答復(fù):對(duì)不起，我們不對(duì)中國內(nèi)地的廠家供貨。

【點(diǎn)評(píng)：此事要是換成中國的廠商，極有可能立馬成交。很奇怪，國人都知道有所為有所不為，但輪到自己，更多的人是為所欲為。從文化角度，極有可能是“此一時(shí)彼一時(shí)”這句話的影響，這句話構(gòu)成了機(jī)會(huì)主義的原點(diǎn)?！?/p>

“誰說世界是平的?!”這位備受打擊的年輕設(shè)計(jì)師和我一起喝酒時(shí)反復(fù)向我發(fā)出感慨。

我當(dāng)即熱血沸騰地要求那些涉嫌“歧視”的德國人必須給我們一個(gè)“說法”，而設(shè)計(jì)師說:我早問了，人家很有禮貌也很實(shí)在地回答說：第一，我們不了解、目前也沒有能力監(jiān)控到你們對(duì)我們產(chǎn)品的使用工藝情況，無法對(duì)車線最終呈現(xiàn)在成品上的品相負(fù)責(zé)；第二，也許是我們過時(shí)了，我們無法保證和控制你們不是把我們的產(chǎn)品使用在“山寨”其他國際品牌的用途，因此具有不可控的法律風(fēng)險(xiǎn)。

用東北話里的經(jīng)典段子來說：“不就是根線嘛，多大的事兒呀？!”但德國人覺得是可大可大的事兒了。

【點(diǎn)評(píng)：這里就涉及到定制的合同問題了。試想，該廠家1500種不同的線，每一種的規(guī)模產(chǎn)量都不可能大，那如何解決成本問題呢？這就是需要與買方簽訂定制合同。買方一旦確定了產(chǎn)品特性，該廠家就要研制，問題是一旦研制出來，買方如果不要了，就麻煩了。為此，雙方可以簽訂合同，由買方提交一定額度的不可退還的定金。但是，作為買方，也得考慮，這種線的研制要求，是我創(chuàng)意的，一旦成功了，廠家若賣給買方競(jìng)爭(zhēng)者，則對(duì)買方不利。于是，買方也就會(huì)在合同中規(guī)定：廠家不得將該線賣給別人?！?/p>

我把這個(gè)故事講給另外一位設(shè)計(jì)師聽，他倒是不以為然，因?yàn)槿胄芯昧?，類似的?jīng)驗(yàn)多得很：曾經(jīng)有一家國內(nèi)頗具規(guī)模的男式西服制造商，向一家意大利頂級(jí)面料制造工廠發(fā)出熱情的合作邀請(qǐng)，并且派出代表小組親自飛到意大利去拜訪這家工廠的老板。

這位60多歲的意大利人熱情地招待了他們，但是，說到合作，卻完全拒絕，連商量的余地都沒有。不合作的理由是：我們家族世世代代與三家意大利頂級(jí)品牌合作，我們的生產(chǎn)能力只夠供應(yīng)這三家合作者，也只能在這個(gè)規(guī)模上保障最高面料品質(zhì)和他們創(chuàng)新的需要。不，我們不想無限制地?cái)U(kuò)大規(guī)模;不，我們不想在全世界做生意。是的，我們是小生意，但是我們覺得這很美好。

【點(diǎn)評(píng)：正因?yàn)橛X著很美好，所以能成為持久的且頂級(jí)的（專+精）面料廠。從上世紀(jì)90年代中期開始，我國家電企業(yè)開始規(guī)?；瘮U(kuò)張，而伴隨著城市化帶來的房地產(chǎn)浪潮，幾乎所有的家電企業(yè)，都進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)，而在家電領(lǐng)域的核心技術(shù)方面，幾乎沒有什么進(jìn)展。時(shí)至今日，還是需要仰仗韓日美等外資企業(yè)。國內(nèi)家電企業(yè)，通過房地產(chǎn)的確發(fā)財(cái)了，規(guī)模也的確增加了，但的確沒有發(fā)展。品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)將民企創(chuàng)業(yè)老板的唯一任務(wù)，定義為把所屬商標(biāo)，建成目標(biāo)顧客不假思索溢價(jià)選擇的品牌?！?/p>

五、戰(zhàn)略定力如何煉成？戒、定、慧

初心的植入有多重要？見到一個(gè)乞丐，父親甲對(duì)兒子說：你要不好好讀書，長大了，就可能成為乞丐。父親乙對(duì)兒子說：你一定要好好讀書，長大了可以創(chuàng)業(yè)建立工廠，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，不要讓他成為乞丐。哪一個(gè)成長的動(dòng)力大？

所謂定力，佛教叫三昧。俗話是說以不變應(yīng)萬變、萬變不離其宗。這個(gè)“宗”，就是三昧，也就是定力。

從做大轉(zhuǎn)到做久，對(duì)民企老板來說，剩下的就是堅(jiān)持，也就是定力。為此，可以借用佛教的三學(xué)也即戒、定、慧來理解：

第一是戒。所謂戒，就是不能做什么。這個(gè)不僅涉及法律，還涉及道德和倫理?？梢岳斫鉃榈拙€邏輯。特在此提出來三戒：

一戒一言堂。

一旦老板發(fā)現(xiàn)在公司里沒人提出反對(duì)意見，就該警惕了，因?yàn)槔习瀹吘共皇巧瘛?/p>

在培訓(xùn)課上，我常問女生結(jié)婚了嗎，回答結(jié)婚了。再問是自己選擇的嗎，回答是。再問你相信自己的眼睛嗎，回答是相信。再問：您的眼睛好還是毛主席眼睛好，對(duì)方往往不知如何回答，則解釋說毛主席選擇接班人都錯(cuò)過不止一次，那如何保證你沒看走眼。

我們總是講看問題要全面，啥是全面？就是利弊都得看。當(dāng)老板看到利時(shí)，有人也就一定能看到弊。這時(shí)，老板不是去批評(píng)提出反對(duì)意見的人，而是高興有人能這樣做，就該針對(duì)弊制定出一旦發(fā)生該怎樣做的預(yù)案。

二戒當(dāng)“教授”。

如果一個(gè)老板熱衷于到處宣講自己的成功之道，則這個(gè)企業(yè)就狂奔在錯(cuò)誤的道路上。原因其實(shí)很簡單，一個(gè)老板之所以把企業(yè)做起來了，這個(gè)成功有很多說不清道不明的因素，所以才出現(xiàn)了企業(yè)史這個(gè)專業(yè)。但是，熱衷于當(dāng)“教授”的老板，卻需要向別人說出來自己是如何成功的。

要命的是，為了驗(yàn)證他說的是對(duì)的，還會(huì)有意無意地在他自己的企業(yè)里實(shí)踐，問題是他的那些經(jīng)驗(yàn)或理解，都是建立在過去的環(huán)境下，未必適合現(xiàn)在或未來，這就直接導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的累積，直至爆發(fā)。

三戒碰運(yùn)氣。

誰都知道凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，尤其是對(duì)那些風(fēng)險(xiǎn)因素，一定得制定風(fēng)險(xiǎn)防范的預(yù)案：一旦發(fā)生，如何應(yīng)對(duì)。想想看，長征時(shí)，把紅軍大學(xué)學(xué)員這些精英組成一個(gè)教導(dǎo)團(tuán)的目的就一個(gè)，就是為今后保存更多的軍事指揮人才。

其實(shí)，軍隊(duì)設(shè)置參謀長的一個(gè)重要職能，就是萬一戰(zhàn)事不順利時(shí)，如何讓軍隊(duì)更好地撤退。所以，每當(dāng)老板需要作出一個(gè)決策時(shí)，一定要想到，凡事有利有弊，這件事也有弊，那么，如何防范呢？就是制定預(yù)案，并不斷升級(jí)預(yù)案。在這一方面，歐洲某著名石油公司曾經(jīng)的實(shí)踐，可以作為學(xué)習(xí)的典范。

當(dāng)石油價(jià)格是每桶28美元時(shí)，該公司的顧問提出的命題是：假如石油價(jià)格跌到每桶8美元，公司該如何應(yīng)對(duì)？當(dāng)時(shí)幾乎沒有人相信。好在該公司高層還真的按照這個(gè)假設(shè)來設(shè)計(jì)了預(yù)案。

誰都沒想到，后來石油價(jià)格還真的跌到了每桶8美元，而正因?yàn)橛辛祟A(yù)案，全世界只有這家石油公司沒有虧損。

第二是定。所謂定，就是專注于做什么。釋迦佛在《楞嚴(yán)經(jīng)》里講到“一門深入，入一無妄”。在《遺教經(jīng)》里更是提到“制心一處，無事不辦”。其實(shí)這里涉及到企業(yè)多元化問題。

企業(yè)多元化，在短缺市場(chǎng)條件下，是有效的。但一旦進(jìn)入過剩市場(chǎng)，危機(jī)立馬就到。因?yàn)樵绞嵌嘣媾R的對(duì)手就越多。

李健熙接收三星集團(tuán)時(shí)，該集團(tuán)也是多元化。1998年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，他把三星集團(tuán)能賣的都賣了，集中全力于三星電子，尤其是液晶技術(shù)和手機(jī)。在手機(jī)領(lǐng)域，三星實(shí)行的恰恰是“美”，也就是將手機(jī)當(dāng)成了時(shí)尚。在高通統(tǒng)治手機(jī)芯片的情況下，三星則從手機(jī)外殼入手，通過大量時(shí)尚化，使三星成為年輕人的選擇，從而成就了2G時(shí)代的三星。但是，到了智能手機(jī)時(shí)代，外殼不好辦了。

第三是慧。所謂慧，是指經(jīng)常凈化自己的心。對(duì)常人而言，最難以掌握的就是心，《西游記》里的孫悟空，就是指心猿意馬的“心”?？偸翘幱谂示壍耐模煌饨绲淖兓鶢恳?。很多企業(yè)多元化，就是這樣產(chǎn)生的。

所以，才有了“不忘初心，方得始終”之說。那么，什么樣的初心才能得到始終呢？我們來看一個(gè)微信段子。

場(chǎng)景：父親帶著年幼的孩子，路途中看見一個(gè)乞丐。看父親對(duì)兒子說什么。

父親甲對(duì)兒子說：你要不好好讀書，長大了，就可能成為乞丐。

父親乙對(duì)兒子說：你一定要好好讀書，長大了可以創(chuàng)業(yè)建立工廠，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，不要讓他成為乞丐。

兩個(gè)父親，面臨相同場(chǎng)景，教給各自兒子的初心，一個(gè)是為自己（利己），一個(gè)是為他人（利他）。不能說利己是錯(cuò)誤的，但利他的人，其事業(yè)的動(dòng)力更強(qiáng)大，也更能做久。別忘了，冥冥之中，還有天意存在。

做到慧的一個(gè)簡單策略，就是持續(xù)地學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)不簡單是讀書，更多的是與不同專業(yè)的專家交流，尤其是隔行的專家。

真正的專家是掌握了科學(xué)的理論與方法思維，遇到實(shí)際問題，能夠運(yùn)用所掌握的理論與方法來解決的人，而不是頤指氣使地向你砸出某些答案。