試論如何加強現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理

魏亮

我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是追求企業(yè)價值的最大化。全面預(yù)算管理，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的最主要、最有效的工具，同時也現(xiàn)代企業(yè)必要的管理制度。實施全面預(yù)算管理是國有資產(chǎn)管理部門對國有企業(yè)提出的明確要求，也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部強化財務(wù)管理行之有效的重要方法和手段。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管控的一種主要方法，是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)。作為一個整合性管理系統(tǒng)，它是通過合理分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，具有全面控制的功能。全面預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為中心，建立一整套考核評判體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定時期內(nèi)對其涉及的經(jīng)濟資源進行整體控制的一種現(xiàn)代化科學(xué)管理方法。加強全面預(yù)算管理對于企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高經(jīng)營管理水平有著十分重要的意義。

結(jié)合國內(nèi)集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗，總結(jié)了幾點實施方法與建議。

一、預(yù)算必須是一個具體可行的計劃，也是企業(yè)日常經(jīng)營活動的一個依據(jù)。預(yù)算的制定須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、全年計劃及各職能部門的工作計劃保持一致。各部門預(yù)算的制定需要圍繞年度工作計劃展開。預(yù)算的編制從一開始就以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，合理確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策，從而產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。由此產(chǎn)生了以“職責(zé)分工”和“授權(quán)管理”為基礎(chǔ)預(yù)算管理模式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理執(zhí)行部門的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序。從預(yù)算實施情況看，有些企業(yè)雖然對編制預(yù)算較為重視，設(shè)置了專門的預(yù)算職能部門參與預(yù)算編制。但預(yù)算職能部門對預(yù)算執(zhí)行控制過程很少參與，說明企業(yè)對于預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠重視，這就削弱了預(yù)算控制的管理職能。以“職責(zé)分工”和“授權(quán)管理”為基礎(chǔ)預(yù)算管理模式，意義在于“全面”。這是一種涉及企業(yè)內(nèi)部與權(quán)、責(zé)、利益有關(guān)的管理工作。不能認為預(yù)算就是財務(wù)部門的事，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)制定和控制。須知預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非是財務(wù)部門所能確定和左右的。只有明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、人力資源管理部門、技術(shù)部門、信息管理部門等各只能部門在全面預(yù)算管理中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)，并得到應(yīng)有的授權(quán)，才能使預(yù)算管理得到有效實施。

二、良好健全的財務(wù)系統(tǒng)和會計制度是保證預(yù)算執(zhí)行的依靠。會計核算的準(zhǔn)確與否關(guān)系到預(yù)算工作者調(diào)取財務(wù)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確可靠。會計核算失真、成本反映不真實會對預(yù)算分析產(chǎn)生不良影響。同時，企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)不僅是為了編制會計報表服務(wù)，同時也應(yīng)該為公司的預(yù)算控制和預(yù)算分析提供了強大保障。會計核算也有目的性的針對和兼顧預(yù)算管理。比如將預(yù)算管理系統(tǒng)嵌入到財務(wù)系統(tǒng)之中，每個分公司或子部門都可以按照自己的權(quán)限通過財務(wù)系統(tǒng)隨時關(guān)注部門預(yù)算的使用情況，從而更好的參與到全面預(yù)算管理的控制和執(zhí)行之中。

三、預(yù)算的控制和執(zhí)行過程中，應(yīng)定期定項做預(yù)算分析。

通過預(yù)算與實際的差異分析，可以反映企業(yè)在生產(chǎn)、管理方面的問題或疏漏，有利于工程建設(shè)、人力資源配置、采購流程、授權(quán)制度等方面的建立健全，使管理工作向更深入的方向發(fā)展。

預(yù)算的執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重點內(nèi)容，體現(xiàn)了事中過程控制的預(yù)算管理精髓。預(yù)算執(zhí)行的控制是對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，企業(yè)如果只有預(yù)算的制訂，缺乏預(yù)算的監(jiān)督和控制，整個企業(yè)的運作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算管理就會流于形式。 成本預(yù)算的執(zhí)行，應(yīng)定期定項做“成本分析”。成本預(yù)算執(zhí)行情況的分析是對預(yù)算的實際完成情況與計劃指標(biāo)差異的分析，是為了尋求導(dǎo)致差異的原因，以便進行預(yù)算控制、分析與考核。每月由預(yù)算控制部門制作“月度財務(wù)分析”報表，對公司及部門的實際支出與當(dāng)年預(yù)算做比較與分析，并與前一年度同期的成本支出做比較與分析。以及時對成本支出做調(diào)整和控制。要計算該項目對于公司利潤和現(xiàn)金流量的影響和投資回收期，以便對投資預(yù)算進行控制和跟蹤，并對投資項目事前預(yù)測和事后評價進行差異比較，從而不斷在項目實施中進行控制。不少企業(yè)對于預(yù)算的編制環(huán)節(jié)比較重視，但由于尚未建立一套完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和嚴(yán)格的預(yù)算管理程序，使得預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏有效的監(jiān)管、調(diào)整與控制，預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)相互挪用，無預(yù)算和超預(yù)算項目較多的情況，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差較大。企業(yè)應(yīng)做到當(dāng)年的資本性支出預(yù)算須在當(dāng)年內(nèi)完成（或使用），指定項目的資本性支出須在當(dāng)年使用于該項目，不得挪用。有預(yù)算不超支；無預(yù)算不開支；預(yù)算項目間不允許調(diào)劑使用。

四、預(yù)算管理必須和“子公司、部門和個人的績效考核”緊密結(jié)合。成功的預(yù)算管理，必定有激勵和約束雙重機制發(fā)揮作用，既能充分激發(fā)員工的積極性，主動完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；又能避免經(jīng)營者做出對預(yù)算不利的行為。健全預(yù)算考評體系，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評與經(jīng)濟責(zé)任制考評掛鉤，使預(yù)算真正起到激勵和約束的作用。有些企業(yè)在預(yù)算控制考核方面進行了探索，并在年末將考核結(jié)果與各部門管理目標(biāo)結(jié)合進行獎懲。但多數(shù)企業(yè)對預(yù)算的考評并沒有給以足夠的重視，沒有以預(yù)算作為考核評價的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，使其激勵與約束作用難以發(fā)揮。 健全的預(yù)算管理應(yīng)按照公開、公平、公正的原則嚴(yán)格按照預(yù)算實施的結(jié)果考核。預(yù)算一經(jīng)制訂，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，無論是管理者還是一般員工都是預(yù)算各環(huán)節(jié)的組成部分，只要外界條件不發(fā)生重大變化，都必須無條件執(zhí)行預(yù)算，接受預(yù)算的約束，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行預(yù)算的態(tài)度必須堅決。需要強調(diào)的是，這里所指的預(yù)算執(zhí)行過程，包括了預(yù)算編制以后的所有工作，即控制、分析、考核和獎懲兌現(xiàn)。如果員工完成了預(yù)算規(guī)定的工作，獎懲就必須兌現(xiàn)，即使由于預(yù)算制訂中的個別漏洞，使獎懲有所偏差也必須兌現(xiàn)，否則會挫傷他們執(zhí)行預(yù)算的積極性，以至于在日后的工作中被動執(zhí)行，影響預(yù)算管理的整體效益。

五、制定全面預(yù)算的流程

各行各業(yè)有自身發(fā)展的規(guī)律和特征，因此制定全面預(yù)算管理體系的流程和涉及內(nèi)容也不盡相同。筆者在此僅基于自己的工作實踐，以自身港口企業(yè)為例，對運行全面預(yù)算管理的簡要流程及重點做一論述。

部門預(yù)算的制定，是由部門提出，經(jīng)與公司討論，并對制定該預(yù)算的前提與假設(shè)提出解釋。公司批準(zhǔn)后，匯總部門預(yù)算，報董事會審議?；境绦驗椋?/p>

（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段 公司財務(wù)部于每年9月份開始搜集各部門對下年度預(yù)算的建議。各個職能部門在規(guī)定時間內(nèi)完成所轄范圍的預(yù)算后，自行擬定成本費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算并在10月底以前報送財務(wù)行政部。財務(wù)行政部據(jù)此對各部門報送的預(yù)算進行初步審核，并根據(jù)公司整體規(guī)劃及各部門歷年實際成本數(shù)據(jù)等情況提出建議預(yù)算指標(biāo)。

（二）預(yù)算編制階段 財務(wù)行政部從11月份開始，按照公司審批的部門預(yù)算和有關(guān)要求，結(jié)合公司整體情況，開始編制詳細的公司總體預(yù)算報告。如匯總包括收入預(yù)算、人工成本費用預(yù)算、勞動安全預(yù)算、租賃費用預(yù)算、維護和材料費用預(yù)算、能耗預(yù)算、管理費用預(yù)算、折舊攤銷預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、非經(jīng)常性項目預(yù)算等形成利潤表預(yù)算。匯總包括基本建設(shè)投資預(yù)算、設(shè)備投資預(yù)算、設(shè)施投資預(yù)算、無形資產(chǎn)投資預(yù)算等形成資本性支出預(yù)算。以上是兩大基本預(yù)算

（三）預(yù)算審批階段 公司總體預(yù)算報告需經(jīng)公司總經(jīng)理審批，并于董事會召開之時上報合資公司董事會審批決定。

（四）預(yù)算下達階段 根據(jù)董事會審批，對預(yù)算進行調(diào)整，最后形成的預(yù)算終稿，預(yù)算分解下達到職能部門，作為今后控制的依據(jù)。

以上是本人對全面預(yù)算管理工作的一些體會，希望與各位同仁切磋探討，共同提高企業(yè)全面預(yù)算管理工作。

參考文獻：

[1] 張敬宇 《淺議港口企業(yè)的全面預(yù)算管理》交通財會 2009（11）

[2] 郭立薪 《淺析全面預(yù)算管理在港口企業(yè)中的應(yīng)用》當(dāng)代會計 2015（10）

作者簡介：

作者目前天津財經(jīng)大學(xué)在職研究生在讀。2012年開始擔(dān)任預(yù)算會計，并參與公司全面預(yù)算管理的建立和完善?，F(xiàn)職務(wù)為管理會計主管，負責(zé)公司稅務(wù)、預(yù)算和財務(wù)分析工作。