從戰(zhàn)略角度談供電公司組織績效管理

巫廣仁，王軼華

(國網(wǎng)上海市電力公司市北供電公司，上海 200072)

隨著我國市場化經(jīng)濟體制的進一步完善，西方先進管理技術的積極引進，財務、業(yè)務信息的價值愈發(fā)凸顯，使得電力企業(yè)市場化運作得到持續(xù)深化，許多電力企業(yè)已經(jīng)提高認識，紛紛從戰(zhàn)略高度建立起企業(yè)績效管理體系。在這個體系中，戰(zhàn)略與績效管理緊密相關，戰(zhàn)略為管理指明企業(yè)的前進方向，管理為戰(zhàn)略落地提供基本支持，戰(zhàn)略壓力轉化為經(jīng)營壓力，通過企業(yè)績效管理，以指標的形式在企業(yè)內(nèi)部各層級分解傳遞，最終落在基層單位和員工當中，而員工在目標的激勵下，努力完成工作任務，支撐一個個基層單位的經(jīng)營目標，最終反哺企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標[1-4]。因此，探索有效的企業(yè)績效管理模式，實施科學的績效管理措施，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持，提高企業(yè)的價值和核心競爭力，對電力企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展具有積極的現(xiàn)實意義。

1 戰(zhàn)略性績效管理

傳統(tǒng)的績效管理通常是建立在會計準則的基礎之上，以財務指標的考核為管理重點。這種管理模式，主要以利潤為導向，對企業(yè)當前經(jīng)營狀況進行評價，既不能衡量無形資產(chǎn)等非財務指標對企業(yè)的貢獻，也無法對企業(yè)蘊含的發(fā)展?jié)摿M行科學評價，并未對企業(yè)的長期利益進行綜合考慮，未能幫助企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標[5-6]。

現(xiàn)代績效管理理論把績效管理看作一套完整的體系，這個體系既有組織戰(zhàn)略，也包含了組織目標，兩者應當結合為一個整體，通過管理推動組織達成戰(zhàn)略目標。目前已經(jīng)對戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵、特點、管理模式和體系模型等方面進行了深入探索和研究，取得了一定的共識：首先，戰(zhàn)略績效管理以組織戰(zhàn)略目標為最高綱領，目標的實現(xiàn)與否直接關系著管理體系的成敗，戰(zhàn)略性是管理體系的最大特性；其次，績效管理強調(diào)堅持系統(tǒng)思考和持續(xù)改進的思想，需要對績效管理的過程和結果進行全面的關注；第三，績效的主要責任主體是直線部門，而不是人力資源部門。

2 戰(zhàn)略性績效管理體系

戰(zhàn)略性績效管理體系是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為牽引，建立在組織運行、流程規(guī)范基礎上，利用相應技術和手段等工具，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理過程，由4個子體系構成，見圖1。

圖1 戰(zhàn)略性績效管理體系結構

戰(zhàn)略性績效管理的目的是籌劃、建立管理體系的起點和基礎，是戰(zhàn)略思想和管理實踐充分融合的一個程度，也是檢驗一個組織的績效管理體系設計和實施有效性的標準，具體來說分別是戰(zhàn)略目標，管理目標和開發(fā)目標等三個目標，只有這三個目標同時實現(xiàn)才能夠說明績效管理實施有效。戰(zhàn)略性績效管理是一個完整的過程，由績效的計劃、監(jiān)控、考核、反饋等四個環(huán)節(jié)組織，具有閉環(huán)循環(huán)的特點。

3 供電公司績效管理核心問題診斷

供電公司自實行全員績效管理模式以來，績效管理水平取得了較大的突破，但與現(xiàn)代一流企業(yè)績效管理的水平還有較大的差距，績效管理工作并沒有充分發(fā)揮出應有的作用，在實踐過程中存在以下幾個問題。

3.1 供電公司績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略目標應該經(jīng)過績效管理層層分解，各級部門和員工承擔相應的工作職責，各施其職使企業(yè)戰(zhàn)略目標能有效落地。然而，目前供電公司的關鍵業(yè)績指標和公司的整體戰(zhàn)略并不匹配。供電公司的關鍵業(yè)績指標見表1。

表1 供電公司關鍵業(yè)績指標

公司的整體戰(zhàn)略是“一強三優(yōu)”，包括電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質、業(yè)績優(yōu)秀等四個方面的戰(zhàn)略目標，將供電公司關鍵業(yè)績指標按照戰(zhàn)略目標的四個方面歸類。從表1可以看出，供電公司關鍵業(yè)績指標設置表現(xiàn)出兩種特點：一是戰(zhàn)略目標權重分配失衡，戰(zhàn)略重心明顯向電網(wǎng)堅強目標傾斜，雖然戰(zhàn)略重點突出，但過分的側重極有可能使其他目標失去牽引；二是其中部分指標沒有明確的目標指向，如“管理人員規(guī)范配置完成率”、“檔案管理成效”等指標，對戰(zhàn)略目標的支撐難以體現(xiàn)，而且分散了供電公司一定程度上的管理資源，反映出供電公司績效考核指標設置存在一定的問題。

3.2 企業(yè)績效管理的定位不明確

企業(yè)績效管理的定位是指企業(yè)開展績效管理工作的出發(fā)點，企業(yè)需要解決的哪些問題，最終是為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而服務。供電公司績效管理表現(xiàn)出重結果，輕管理的定位特點，管理的重點在于事后評價，忽視了對過程的控制，即在整個績效管理過程中，不實施任何的干預活動，只有當部門、員工完成工作任務后，才對其進行業(yè)績的衡量和評價，并將考核結果僅僅充當績效獎金分配的依據(jù)。

這種以結果為導向的管理方式完全背離了企業(yè)運用績效管理的初衷：一方面不能及時幫助部門和員工尋找績效差距的原因，并實施有效的影響協(xié)助其改進提高；另一方面，容易導致員工將績效考核誤認為扣獎的懲罰手段，從而降低工作熱情、產(chǎn)生抵觸情緒，削弱績效管理的控制能力，不利于整體績效的改進。

3.3 指標設計未突出戰(zhàn)略重點

在實際管理中，供電公司層面的績效考核指標過于繁多。按照規(guī)定，供電公司層面的考核指標不超過15個，但在實際操作時，通過設立二級指標、合并指標等方法，使指標數(shù)量名義上符合規(guī)定，但實際上遠遠超過規(guī)定標準，這一現(xiàn)象也延續(xù)到供電公司內(nèi)部的績效管理。此外，一些指標設計非常復雜，非專業(yè)人員難以把握其管理要義并付諸實施，個別考核指標的定義、計算方法、目標值以及考核標準，不具備執(zhí)行考核的條件。指標的規(guī)范性不達標，需要考慮如何通過指標考核形成對企業(yè)績效牽引。

績效管理指標的設置具有少而精的原則，過分追求指標體系的全面和完整，將會分散企業(yè)的注意力，但過于少量的指標是不能夠有效支撐企業(yè)，特別是大型企業(yè)管理需要的。一般而言，績效管理應該抓住“問題”的重點，不應拘泥于數(shù)量多少，只要抓住影響企業(yè)全局的關鍵指標，把握其他與關鍵指標有深度關聯(lián)的重要指標，則企業(yè)的發(fā)展就不會偏離目標。

3.4 統(tǒng)一性的績效考核標準

供電公司一般在上級公司制定的績效管理框架內(nèi)，根據(jù)自身的經(jīng)營情況和特點，制定績效管理制度，自主設計并實施績效考核的具體內(nèi)容、周期、標準、獎金分配方式等方面。這一舉措盡管可以讓供電公司因地制宜，實施和自身相適應的考核管理模式，調(diào)動部門和員工的工作積極性，取得一定的管理成效，但是也存在一些弊端。各家單位之間的考核標準并不統(tǒng)一，由于當前信息交流非常方便，員工容易了解相互之間的工作要求、薪酬待遇，當發(fā)現(xiàn)自己在做著相同的工作，而待遇福利不如對方，自然容易失去對工作的熱情，必然會影響工作效率和公司的績效。

從公司大局層面來看，隨著績效管理的深入，可以預見績效管理差異將越發(fā)明顯，過多的差異化管理容易影響供電公司績效管理工作，不利于實現(xiàn)公司標準化建設的戰(zhàn)略目標。

4 績效管理指標的優(yōu)化設計

平衡計分卡具有“均衡思維、價值創(chuàng)造、策略化行動和發(fā)展循環(huán)”的優(yōu)勢，是幫助企業(yè)將戰(zhàn)略與績效管理緊密結合的工具，能夠解決企業(yè)存在的績效管理問題[7]。平衡計分卡適用于處在穩(wěn)定發(fā)展期并追求長期戰(zhàn)略目標的企業(yè)。要采用平衡計分卡必須滿足三個基本條件：企業(yè)高層的支持、具備指標管理的技能、開展平衡計分卡的業(yè)務流程。

隨著公司高層對發(fā)展戰(zhàn)略的高度重視和對提升經(jīng)營業(yè)績的迫切希望，多年以來的績效管理實踐積累了豐富經(jīng)驗，績效管理人員專業(yè)素質不斷提高，并且平衡計分卡是國資委一直推薦的績效管理體系，因此可以認為公司已經(jīng)具備使用平衡計分卡的客觀條件[8-10]。

4.1 優(yōu)化供電公司層面績效管理指標體系

4.1.1建立供電公司平衡計分卡

根據(jù)上級公司的戰(zhàn)略方向，制定供電公司層面的績效策略，首要任務是優(yōu)化績效指標管理體系，梳理整合現(xiàn)有的關鍵績效考核指標，以公司戰(zhàn)略地圖為依據(jù)，建立公司平衡計分卡。

繪制供電公司戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一份篇幅簡要的圖示，描述的是平衡計分卡各個維度所必需執(zhí)行的工作任務。繪制戰(zhàn)略地圖是一項準備工作，這是一個有利于使戰(zhàn)略目標落地，并反映出企業(yè)價值產(chǎn)生和輸出的整個過程：企業(yè)戰(zhàn)略目標→戰(zhàn)略地圖→BSC→目標及行動計劃→個體目標→戰(zhàn)略成果。

戰(zhàn)略地圖作為建立平衡計分卡的首要步驟，為完善企業(yè)績效管理體系提供了前提條件，供電公司按照以下五個環(huán)節(jié)編制戰(zhàn)略地圖。

(1)設計貼合供電公司企業(yè)戰(zhàn)略的財務經(jīng)營指標和表現(xiàn)客戶價值的服務指標；

(2)找到每一個財務指標和客戶指標相關的因素，并進一步分析內(nèi)部和外部環(huán)節(jié)，確定具體的方法來實現(xiàn)這些指標、業(yè)務流程和內(nèi)部核心活動；

(3)實現(xiàn)財務目標和客戶目標的方法、流程、活動為基礎，構建和豐富內(nèi)部運營的指標設置，構建統(tǒng)籌考慮與財務和客戶目標的相關性和支持程度；

(4)設置學習與成長指標，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度進行考慮，要具有系統(tǒng)性、目的性和針對性，為員工提供實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的技術和能力。

(5)平衡戰(zhàn)略地圖的組成要素，將公司“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略地圖進行比較，確認公司的戰(zhàn)略目標是否已經(jīng)全部被覆蓋，然后平衡戰(zhàn)略地圖的各種要素，確保組成要素都能夠得到充分和有效的支撐。供電公司戰(zhàn)略地圖如圖2所示。

圖2 供電公司戰(zhàn)略地圖

4.1.2豐富平衡計分卡四個維度內(nèi)涵

供電公司績效管理的指標體系主要來源于上級公司戰(zhàn)略目標的分解與轉化，除此之外，供電公司還需進一步了解自身所肩負的職責和掌握的資源，對經(jīng)濟形勢和監(jiān)管形勢進行準確預判，關注關鍵績效指標考核標準的變動，制定科學的行動計劃，推動達成各項工作任務。根據(jù)平衡計分卡的思想，供電公司績效管理指標體系從四個維度對考核指標進行設定和解釋。

(1)財務層面?？ㄆ仗m和諾頓認為，為了避免戰(zhàn)略目標、經(jīng)營決策與財務業(yè)績的脫節(jié)，財務結果是平衡計分卡必考的指標，財務目標的設置為其他層面的目標選擇確定了基調(diào)?！皹I(yè)績優(yōu)秀”、“資產(chǎn)優(yōu)質”是公司的兩大重要戰(zhàn)略目標，反映為公司的經(jīng)營財務成果，就是盈利能力強，資產(chǎn)結構合理，內(nèi)部資源配置效率高，成本費用有序增長，歸集于平衡計分卡的財務維度，可以由利潤總額、可控費用、售電量等指標進行表達和承托。

(2)客戶層面?？蛻魧用嬗善髽I(yè)預期的績效目標和推動績效達成的客戶價值主張組成，顧名思義，前者是企業(yè)對經(jīng)營的期望，而后者則是一種針對競爭者和客戶的戰(zhàn)略模式，通常有一套鮮明的特征，包括產(chǎn)品及服務特征、客戶關系、形象和聲譽。公司的客戶群體可以分為用電客戶、業(yè)務合作單位、政府機關、監(jiān)管機構，其中最主要的服務客戶是分布在轄區(qū)內(nèi)的各類用電企業(yè)和個人，通過“供電質量”、“業(yè)擴安裝時效”、“品牌建設”、“售后服務”以及“社會責任”、“政企關系”等指標來衡量，不斷提升供電服務質量，滿足客戶多元化的需要。

(3)內(nèi)部運營層面。內(nèi)部運營是企業(yè)通過調(diào)配擁有的生產(chǎn)資源，在企業(yè)內(nèi)部進行設計生產(chǎn)、流程控制、風險管理等工作，為客戶提供產(chǎn)品和服務的活動，出發(fā)點是滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。供電公司的內(nèi)部運營指標應緊緊圍繞財務和客戶目標來設置，支撐公司所期望創(chuàng)造的客戶價值主張和財務結果，圍繞公司電網(wǎng)規(guī)劃、工程建設、生產(chǎn)管理和營銷管理等四大運營主題展開，選取“調(diào)控運行管理”、“電費回收及抄核收”、“供電可靠率”、“供電電壓合格率”以及“電網(wǎng)規(guī)劃計劃完成率”等核心業(yè)務指標進行考核，反映公司電網(wǎng)運行安全可靠，配置合理，靈活高效的建設要求，體現(xiàn)“電網(wǎng)堅強”的戰(zhàn)略內(nèi)涵。

(4)學習與成長層面。學習與成長反映公司擁有的無形資產(chǎn)以及在戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中發(fā)揮出的作用，作為平衡計分卡的基礎維度，它關注的是員工能力與特長，成長潛力，激勵、授權等文化氛圍等內(nèi)容。供電公司要重視人才培養(yǎng)，利用人力資源信息系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng)和電網(wǎng)運維系統(tǒng)等信息工具，建立和完善公司決策機制。

綜合這些設計思想，建立供電公司平衡計分卡，如表2所示。

表2 供電公司平衡計分卡

4.1.3完善供電公司指標體系

(1)首先要充實戰(zhàn)略維度考核目標。把握平衡計分卡四個維度的實質內(nèi)涵，以財務成長、提升客戶滿意度、構建堅強電網(wǎng)以及培養(yǎng)優(yōu)秀的工作團隊為戰(zhàn)略主題，細化戰(zhàn)略目標，形成符合實際需要、有針對性的考核指標，充實考核指標庫。

(2)其次，優(yōu)化績效考核指標組合結構。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，調(diào)整考核指標數(shù)量，刪除不相關指標，適當增加或調(diào)整與戰(zhàn)略相關的指標。由于無形資產(chǎn)在互聯(lián)網(wǎng)時代越發(fā)突顯重要作用，可以預見其將成為公司未來績效管理的重點對象，績效指標體系中可以加大無形資產(chǎn)的考核力度，或增加無形資產(chǎn)的考核指標。

(3)再次，調(diào)整各維度內(nèi)部指標的權重分配。平衡計分卡的一個典型內(nèi)涵在于各個考核維度的平衡發(fā)展，要求公司根據(jù)戰(zhàn)略側重點、業(yè)務發(fā)展周期以及資源配置情況等因素，合理設置具體指標的考核權重。例如當前資金和人才逐漸演變?yōu)殡娋W(wǎng)企業(yè)發(fā)展關鍵業(yè)務驅動因素，可以在財務維度、學習與成長維度上分別提高利潤總額、人才當量密度、會計管理質量的權重，有利于達到企業(yè)不同時期的目標。

(4)最后，將考核的要素充分整合，形成戰(zhàn)略主題鮮明，戰(zhàn)略目標清晰，指標結構合理，指標設計科學的指標體系，構成了供電公司平衡計分卡。作為對現(xiàn)行關鍵業(yè)績指標制度的整合優(yōu)化，以平衡計分卡為核心，以減分項指標和綜合評價為補充的考評模式構成了供電公司“三位一體”的績效管理指標體系。

4.2 優(yōu)化管理機關層面績效管理指標體系

部門績效管理指標體系的優(yōu)化是以公司平衡計分卡為前提，優(yōu)化的方法和內(nèi)容與公司績效管理體系密切相關。部門的指標一部分是對公司戰(zhàn)略目標的承接和分解，另一部分，是相關部門目標橫向開發(fā)與分解，此外，部門固有職能也是進行考核的組成部分，因此形成系統(tǒng)、全面、給予公司戰(zhàn)略的部門績效指標體系，對推動績效管理標準化實施具有現(xiàn)實的指導意義。

4.2.1指標構建的注意事項和原則

部門關鍵績效指標的選擇和設計需注意四個方面。

(1)要遵循數(shù)量合理原則，部門考核指標不應局限于8個以內(nèi)的規(guī)定，實際上已經(jīng)不滿足考核需要，因此需要在合理范圍內(nèi)對數(shù)量進行擴充。

(2)指標設計要嚴格遵循“SMART”原則。

(3)采取量化指標和非量化指標相結合的方式，靈活、準確、全面地衡量部門績效。量化指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，并作為評價的主要依據(jù)，通過一定的計算公式，最終得到績效結果的考核指標；非量化指標是指對績效結果進行主觀分析，直接對考核對象進行模糊評價的評價指標。

(4)權重分配遵循“二八原理”。指標要集中反映重點任務和內(nèi)容，在通盤考慮影響部門經(jīng)營目標的基礎上，兼顧指標的均衡性和重要性，分配指標權重，突出部門考核重點。

4.2.2績效管理指標體系構建流程

部門層面績效指標體系是基于平衡計分卡思想進行搭建，通過對公司目標的承接和分解，結合部門職能和橫向部門責任分解，開發(fā)部門戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，以此為基礎開發(fā)員工平衡計分卡。

按照關鍵績效指標的內(nèi)部邏輯關系，部門目標圍繞公司戰(zhàn)略建立目標管理體系，并且從公司關鍵指標逐級分解下來，最后繪制部門的戰(zhàn)略地圖，部門的績效管理指標體系構建流程如下。

表3 營銷部績效管理指標體系

(1)分解公司戰(zhàn)略目標。各部門作為公司總體戰(zhàn)略目標的具體執(zhí)行單元，考核指標必須是對公司《業(yè)績考核責任書》的層層分解，包括公司平衡計分卡、減分項指標以及公司年度工作會議確定年度重點工作。

(2)部門職能分析。由公司分解得到的考核指標與部門的實際職能一般而言會存在差異，因此需要進一步分析部門職能，對部門固有職能和工作要求進行剖析，與公司分解指標進行對照，整合完善職責相近的指標，剔除相對缺乏驅動能力的指標，形成完整的部門關鍵績效指標。

(3)橫向分析補充。部門獲得關鍵績效指標之后，還要進一步完善。在指標分解時，以公司的業(yè)務流程和部門橫向協(xié)作關系為依據(jù)，分析考核指標橫向分解的需求，并將這些要求分解到相關部門，此時，部門的考核內(nèi)容趨于全面。

(4)指標完善確立。匯總所有考核指標，按照重要性從大到小排序，刪除重要性較低的，或者再進行適當補充，保證指標數(shù)量處在合適范圍，最終構成管理部門的關鍵績效領域，并構建部門平衡計分卡。營銷部的績效管理指標體系見表3。

5 結語

本文在實踐基礎上，結合績效管理較先進的理論思想，綜合運用平衡計分卡、關鍵績效指標法等先進績效管理工具，以供電公司績效管理體系的管理實踐為研究對象。從供電公司提升績效管理水平的實際情況出發(fā)，研究并提出優(yōu)化建議，希望為電網(wǎng)企業(yè)績效管理工作提供有益的參考。