精益6S視角下的全面質(zhì)量管理

孫鋒 東方航空技術(shù)有限公司北京分公司

精益6S是管理的基礎(chǔ),是管理合理化的前提，更是強(qiáng)化組織規(guī)范運(yùn)作，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)全面安全質(zhì)量管理的一種管理體系。精益6S起源于日本，最早由大野耐一先生提出，精益6S是通過一套完善的管理體系將物、人和價(jià)值流通過戴明環(huán)不斷優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我提升，持續(xù)發(fā)展的目的。隨著十九大會(huì)議的召開，國(guó)務(wù)院提出質(zhì)量強(qiáng)國(guó)的指導(dǎo)思想，在全國(guó)國(guó)有企業(yè)中廣泛推廣全面質(zhì)量管理。近年來，我國(guó)質(zhì)量認(rèn)證制度不斷完善，行業(yè)機(jī)構(gòu)蓬勃發(fā)展，國(guó)際交流合作不斷深化。相關(guān)文件中明確指出按照高質(zhì)量發(fā)展的要求，認(rèn)真落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院決策部署，統(tǒng)籌推進(jìn)“五位一體”總體布局和協(xié)調(diào)推進(jìn)“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局，堅(jiān)持以人民為中心的發(fā)展思想，牢固樹立和貫徹落實(shí)新發(fā)展理念，堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，以推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，按照實(shí)施質(zhì)量強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略和質(zhì)量提升行動(dòng)的總體部署，運(yùn)用國(guó)際先進(jìn)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和方法，構(gòu)建統(tǒng)一管理、共同實(shí)施、權(quán)威公信、通用互認(rèn)的質(zhì)量認(rèn)證體系，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展和改革創(chuàng)新，強(qiáng)化全面質(zhì)量管理，全面提高產(chǎn)品、工程和服務(wù)質(zhì)量，顯著增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入質(zhì)量時(shí)代。

民航飛機(jī)的安全性和可靠性是航空公司為公眾服務(wù)的基本條件，而安全性和正常性是由航空維修工作的質(zhì)量保障的，無論民航事業(yè)今后如何發(fā)展，如何保證飛機(jī)的安全性，提高航班可靠性始終是民航航空飛機(jī)維修業(yè)的永恒主題。飛機(jī)維修要求對(duì)維修工作中的人員、設(shè)備、材料和信息等資源加以有效的組織和控制，以最低的資源消耗獲得最佳的質(zhì)量。精益6S正是一種將生產(chǎn)流程中的人流，物流和價(jià)值流通過科學(xué)的管理方法，實(shí)現(xiàn)三個(gè)流程的有效匹配最終實(shí)現(xiàn)建立標(biāo)準(zhǔn)體系，植入標(biāo)準(zhǔn)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的全面質(zhì)量管理。

文章以中國(guó)東方航空技術(shù)有限公司北京分公司為例，北京分公司從2006年組建伊始，承擔(dān)著東航重要航線布局的保障任務(wù)。發(fā)展初期由于速度過快根基不牢，人員普遍年輕導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)不足的情況，先后在安全生產(chǎn)上出現(xiàn)了一些人為差錯(cuò)。后續(xù)分公司及時(shí)調(diào)整發(fā)展方向，通過項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的方式，運(yùn)用精益管理方法和手段，始終堅(jiān)持以人為核心，充分發(fā)揮每位員工的作用，有效配置和合理使用現(xiàn)有資源，最大限度的確保分公司生產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)平穩(wěn)，安全形式平穩(wěn)可控。通過精益思想的“標(biāo)準(zhǔn)”體系規(guī)范人，進(jìn)而內(nèi)化于心；通過精益思想的“植入”體系培養(yǎng)人，進(jìn)而外化于行；最后通過精益思想的“評(píng)價(jià)”塑造人，進(jìn)而固化于制。通過以上方法論的實(shí)踐，最終實(shí)現(xiàn)北京分公司全面質(zhì)量管理。

1.通過標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到可復(fù)制化，應(yīng)對(duì)快速發(fā)展。

1.1 明標(biāo)準(zhǔn)，講程序，建立手冊(cè)體系

北京分公司依據(jù)上級(jí)手冊(cè)的要求和規(guī)定，通過人，物、信息三方面對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，編寫《北京分公司運(yùn)行管理細(xì)則》，通過流程明確工作實(shí)施，將做好所寫，寫好所做落到實(shí)處。在完成管理細(xì)則編寫的基礎(chǔ)上，開始將重心向流程操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，明確整個(gè)流程操作的標(biāo)準(zhǔn)，讓管理標(biāo)準(zhǔn)真正的落地。同時(shí)通過人、物、信息三方面對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，明確流程工作的實(shí)施，將做好所寫，寫好所做落到實(shí)處。為更好的讓流程管理更易知曉和執(zhí)行，質(zhì)量系統(tǒng)通過TPM看板管理、系統(tǒng)支撐和數(shù)據(jù)分析將管理標(biāo)準(zhǔn)植入到流程當(dāng)中，進(jìn)而提高流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)。如下圖的手冊(cè)體系和北京運(yùn)行細(xì)則《分公司首都機(jī)場(chǎng)除防冰管理規(guī)定》。

1.2 以X-Y原理為導(dǎo)向，樹立先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)人員積極性

北京分公司針對(duì)股份及技術(shù)公司下發(fā)的獎(jiǎng)罰細(xì)則對(duì)分公司獎(jiǎng)罰實(shí)施細(xì)則進(jìn)行了定期的修訂，并對(duì)細(xì)則進(jìn)行宣貫，使每位員工有“細(xì)則是底線、違規(guī)必買單”的意識(shí)。獎(jiǎng)罰細(xì)則涵蓋生產(chǎn)運(yùn)行，安全質(zhì)量、生產(chǎn)保障類及行政培訓(xùn)四大方面，涉及了工作領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)，總共涉及項(xiàng)目1000余項(xiàng)。在日常的工作中各部門及車間的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，同時(shí)每月發(fā)布獎(jiǎng)罰通告，將具體獎(jiǎng)罰事件以及細(xì)則要求進(jìn)行公示，使整個(gè)獎(jiǎng)罰過程做到有據(jù)可依，規(guī)則透明。同時(shí)根據(jù)X-Y原理提出管理活動(dòng)要充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，要把組織績(jī)效中的前10%先進(jìn)樹立起來，把組織績(jī)效中的后10%做好鼓勵(lì)，最終現(xiàn)個(gè)人與組織一體化的思想以及管理理念。其中更是突出了安全積分的作用，建立個(gè)人積分檔案和部門積分檔案，并根據(jù)北京分公司獎(jiǎng)罰細(xì)則規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一積分管理，每季度將個(gè)人檔案和部門檔案以通告形式發(fā)布全員知曉，同時(shí)減少經(jīng)濟(jì)處罰從實(shí)際行動(dòng)中逐步取消以罰代管的現(xiàn)象，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)則公開透明、過程公正合理，員工感覺公平的“三公”原則。

1.3 預(yù)防加治療，雙管齊下保安全

北京分公司對(duì)安全數(shù)據(jù)逆向推導(dǎo)形成差錯(cuò)庫(kù)進(jìn)行問題預(yù)防，對(duì)整改數(shù)據(jù)梳理形成安全數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行問題治療，通過“預(yù)防加治療”的正反向推到模式保障安全指標(biāo)平穩(wěn)有序。北京分公司在原有差錯(cuò)措施庫(kù)的基礎(chǔ)上結(jié)合近期分公司發(fā)生的典型事件，利用SHELL模型進(jìn)行系統(tǒng)分析，制訂防范措施，更新差錯(cuò)措施數(shù)據(jù)庫(kù)。同時(shí)對(duì)2015年-2017年調(diào)查報(bào)告、整改通知單和預(yù)防糾正通知單進(jìn)行數(shù)據(jù)整理分析，尋找出需要改進(jìn)和未完成落實(shí)的整改措施，并建立安全整改數(shù)據(jù)庫(kù)。對(duì)發(fā)現(xiàn)問題的整改措施進(jìn)行優(yōu)化制定和加強(qiáng)管控，將整改措施落實(shí)到位，制定驗(yàn)證人員對(duì)措施驗(yàn)證，并留存驗(yàn)證信息。同時(shí)針對(duì)重復(fù)多發(fā)性問題開展回頭看活動(dòng)，對(duì)已驗(yàn)證問題進(jìn)行多次回顧驗(yàn)證，進(jìn)而減少重復(fù)性問題發(fā)生的概率。

北京分公司將發(fā)現(xiàn)問題通知單和預(yù)防糾正通知單轉(zhuǎn)為電子化通知單。發(fā)現(xiàn)問題后可立即將通知單通過釘釘辦公軟件發(fā)送至當(dāng)事人及部門，從而促進(jìn)員工及部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)問題更好的分析，制定符合SMART原則的整改措施。同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)整改問題的驗(yàn)證，確保措施到位，落實(shí)到位。

1.4 制定正面清單，明確管理層的崗位職責(zé)

中國(guó)式管理目前并不缺失負(fù)面清單，各行業(yè)均有自己的底線和紅線，這些督導(dǎo)了領(lǐng)導(dǎo)干部們以及員工僅僅知道自己不能干什么，哪些行為是錯(cuò)誤的，但是領(lǐng)導(dǎo)干部們卻不知道哪些是正確的，自己應(yīng)該干什么？作為北京分公司為例，安全責(zé)任主要落實(shí)在安全質(zhì)量系統(tǒng)，安全主體責(zé)任未有效發(fā)揮。同時(shí)安全責(zé)任未有效界定，維修現(xiàn)場(chǎng)的安全管控主要依賴于安全質(zhì)量監(jiān)督，生產(chǎn)單位的領(lǐng)導(dǎo)、主體和崗位責(zé)任未有效落實(shí)，干部主動(dòng)擔(dān)責(zé)、主動(dòng)管理意識(shí)不足，風(fēng)險(xiǎn)控制措施難以落實(shí)。從而結(jié)合“落實(shí)崗位責(zé)任，確保崗位工作質(zhì)量”系列活動(dòng)制定崗位職責(zé)清單開展有感領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，并修訂北京運(yùn)行細(xì)則，發(fā)布北京分公司主管理人員職責(zé)，明確各崗位領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，在釘釘辦公軟件上填寫相對(duì)崗位的管理日志，進(jìn)而主動(dòng)進(jìn)行安全管理。同時(shí)根據(jù)干部安全管理評(píng)審制度，完成干部考核辦法試行版，并針對(duì)車間正職/副職和班組長(zhǎng)建立了積分管理，發(fā)揮主體責(zé)任。將主體責(zé)任轉(zhuǎn)為任務(wù)模式，形成崗位職責(zé)清單。

1.5 JIT人員分級(jí)，明確執(zhí)行層的標(biāo)準(zhǔn)

北京分公司根據(jù)難易程度重新調(diào)整履歷本項(xiàng)目順序，刪除重復(fù)項(xiàng)，增加工具設(shè)備、化工品及耗材OJT培訓(xùn)內(nèi)容，讓現(xiàn)場(chǎng)工作人員不僅對(duì)維修工作有一個(gè)專項(xiàng)的培訓(xùn)，對(duì)于專項(xiàng)工具及化工品有一個(gè)更好的使用培訓(xùn)，為日后維修工作的開展得到了保障。同時(shí)，根據(jù)維修人員分級(jí)要求，開展“高技能人才培訓(xùn)”專班，通過車間選拔，條件評(píng)估從車間抽取工卡骨干和維修骨干，采用集中理論加實(shí)操的培訓(xùn)的模式，在3-6個(gè)月時(shí)間內(nèi)將一名工卡人員到維修人員，或?qū)⒕S修人員培養(yǎng)到放行人員的轉(zhuǎn)變，一旦資質(zhì)符合，便可投入到實(shí)際生產(chǎn)工作中去。現(xiàn)已完成第一期“高技能人才培訓(xùn)”，培養(yǎng)6名優(yōu)秀維修人員并投入至一線工作生產(chǎn)當(dāng)中。

2.標(biāo)準(zhǔn)“植入”現(xiàn)場(chǎng)，把管理標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)閳?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)落地

2.1 知難行易，制度瘦身

北京分公司面對(duì)繁多的程序及標(biāo)準(zhǔn)，員工無法明確程序中的關(guān)鍵內(nèi)容及要求，所以分公司通過優(yōu)化管理流程、強(qiáng)化管理措施的適用性，對(duì)北京運(yùn)行細(xì)則和往期制訂的措施進(jìn)行提煉和升華，形成分公司日常安全管理27條硬規(guī)定，分別是《十大鐵律》、《十項(xiàng)禁令》和《七條作風(fēng)紀(jì)律建設(shè)規(guī)定》，讓每位員工將規(guī)定內(nèi)化于心，并將27條硬規(guī)定制作成圖畫看板植入在工作現(xiàn)場(chǎng)，將規(guī)定可以外化于行。確保27條措施落地執(zhí)行，分公司

開展了將標(biāo)準(zhǔn)植入現(xiàn)場(chǎng)的專項(xiàng)研討，制定了針對(duì)性的植入措施，同時(shí)在240、227休息室制作了27條專項(xiàng)宣傳板，并開展對(duì)27條硬措施進(jìn)行全年持續(xù)監(jiān)督檢查。

2.2 緊抓關(guān)鍵項(xiàng)目，管控核心流程

北京分公司主要以保障航線工作為主，主要維修工作為指令檢車和部件拆裝，而往往簡(jiǎn)單的部件拆裝工作卻很容易出現(xiàn)維修差錯(cuò)，同時(shí)部件拆裝也是風(fēng)險(xiǎn)最高的維修活動(dòng)。北京分公司針對(duì)部件拆裝過程中容易發(fā)生的不按手冊(cè)工作、不按工卡維修的習(xí)慣性違章行為，將重大項(xiàng)目工作制度進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化延伸，在主要部件拆換過程中推行“JARS(JOB SET-UP APPAOVED&RII SUPERVISED)”工作法，即“開工批準(zhǔn)（JA）”（人員、手冊(cè)、工具滿足本項(xiàng)工作需要后批準(zhǔn)開工）和“必檢監(jiān)督(RS)”（確保正確安裝并監(jiān)督測(cè)試過程）,將拆換件維修工作中的自律環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)樗森h(huán)節(jié),增加差錯(cuò)防御層厚度。

為更好推行JARS工作法，預(yù)防維修差錯(cuò)，避免在部件拆裝,工作前準(zhǔn)備、過程執(zhí)行和最終測(cè)試工作中發(fā)生習(xí)慣性違章事件。分公司將JARS工作單加入在釘釘辦公軟件中，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵步驟照片上傳功能，讓關(guān)鍵過程的監(jiān)督檢查落實(shí)到位，同時(shí)通過對(duì)電子版增加必填項(xiàng)，防止JARS工作單填寫時(shí)發(fā)生遺忘項(xiàng)目等情況，使JARS工作流程化轉(zhuǎn)換。并根據(jù)以往使用中發(fā)現(xiàn)問題，多次對(duì)電子版JARS工作單進(jìn)行修訂，加入開工核對(duì)航材信息以及工作是否為維修人員首做工作等模塊，讓分公司領(lǐng)導(dǎo)及車間領(lǐng)導(dǎo)更好的對(duì)整個(gè)拆換件工作進(jìn)行把控。同時(shí)電子版JARS工作單，可更加方便的進(jìn)行后臺(tái)大數(shù)據(jù)化整理分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)多次出現(xiàn)的不符合情況記錄以及等效評(píng)估措施，根據(jù)問題進(jìn)行整改并加強(qiáng)關(guān)鍵過程的管控。

2.3 IT與互聯(lián)網(wǎng)+，打造雙系統(tǒng)（運(yùn)行控制、行政管理）

北京分公司每日完成110架次飛機(jī)短停工作任務(wù)，且短停維護(hù)工作要求維修人員即要保障工作效率（快速排故），又要保障安全。在保障運(yùn)行正常、無安全問題的壓力下，分公司通過開展精益項(xiàng)目管理改變接送機(jī)作業(yè)模式，進(jìn)而建立派工系統(tǒng)。將傳統(tǒng)的接送機(jī)模式更改為流水線的接送機(jī)保障模式，通過此模式的改變使在不增加人員的基礎(chǔ)上，提高單位時(shí)間保障航班架次數(shù)量，同時(shí)全面實(shí)現(xiàn)三接三送的規(guī)章要求。同時(shí)將派工系統(tǒng)和現(xiàn)有SAP有效結(jié)合，并將生產(chǎn)信息流和風(fēng)險(xiǎn)防控均通過平臺(tái)直接進(jìn)行控制，使互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)得到有效運(yùn)用。

為進(jìn)行有效的現(xiàn)場(chǎng)管控，避免維修人員和控制人員脫節(jié)，有航班任務(wù)時(shí)，排班人員直接將航班任務(wù)發(fā)送至維修人員個(gè)人手機(jī)APP中，并有鈴聲提醒，點(diǎn)擊收到后，即可進(jìn)入下個(gè)環(huán)節(jié)，后續(xù)人員到位、維修工作完成均需在APP上確認(rèn)，以上過程任何一個(gè)環(huán)節(jié)不到位、坐在后臺(tái)的排班人員均能得到告警,并采取措施及時(shí)糾正。此外維修人員的每日工時(shí)完成情況可適時(shí)提取，工作完成情況一目了然，方便了后續(xù)量化考核和績(jī)效管理。在安全管控方面項(xiàng)目方面，空速管套、起落架銷子漏取漏拔會(huì)導(dǎo)致典型的事故征候或嚴(yán)重差錯(cuò)，北京分公司嘗試用IT系統(tǒng)進(jìn)行管控，如關(guān)于起落架銷子漏拔問題，分公司直接在排班系統(tǒng)中加入此任務(wù)，維修人員飛機(jī)起飛前30分鐘還未取下銷子并在手機(jī)上確認(rèn)，后臺(tái)監(jiān)控人員即可發(fā)現(xiàn)并直接提醒。另外為了避免漏放行，放行人員放行后需將放行簽署后的記錄紙拍照上傳，后臺(tái)便能直接收到，如沒有完成此步驟，后臺(tái)的界面便會(huì)變紅提醒。此外，系統(tǒng)還可以推送各類安全信息，如復(fù)雜機(jī)位風(fēng)險(xiǎn)，大風(fēng)、雷電環(huán)境操作提示，重點(diǎn)故障監(jiān)控注意事項(xiàng)等，避免目前安全管理中規(guī)定多、記不住、執(zhí)行難的詬病。

北京分公司利用互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)以及現(xiàn)代化辦公軟件實(shí)現(xiàn)無紙化辦公，將各類檢查單、質(zhì)量工作單加入釘釘辦公軟件，將各類紙質(zhì)工作單實(shí)現(xiàn)電子化，讓現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)察人員在檢查現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題后通過手機(jī)端直接發(fā)送給當(dāng)事人，不僅提高現(xiàn)有工作效率，還可以現(xiàn)場(chǎng)讓員工知道自己的哪些工作方式是錯(cuò)誤，并完成現(xiàn)場(chǎng)工作糾正。并且數(shù)據(jù)上傳至網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器。每周將對(duì)上傳數(shù)據(jù)分析整理，將檢查重點(diǎn)問題提取分析并制定措施整改。北京分公司員工信息上報(bào)往期一直是通過郵件進(jìn)行上報(bào)，這種方式讓上報(bào)和回饋都會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間，導(dǎo)致員工信息上報(bào)工作越來越難以開展。現(xiàn)如今分公司利用釘釘辦公軟件使員工信息上報(bào)流程化，從員工提出問題到處理部門最多只需要3個(gè)工作，并且員工提出問題進(jìn)展的具體情況都會(huì)抄送至員工的手機(jī)當(dāng)中，讓員工感受到自己提出的問題真正的被重視、被解決中。北京分公司將日常鳥擊、機(jī)輪扎傷、排故支援等日常工作模式固定化，員工不再通過打電話，編微信聯(lián)系控工來完成工作，而是通過填寫固有表單點(diǎn)擊提交自動(dòng)流轉(zhuǎn)至控工的電腦的當(dāng)中，控工將各種解決方案填寫完成后自動(dòng)回復(fù)至員工手機(jī)當(dāng)中，從而減少信息傳遞中的損失。

2.4 優(yōu)化價(jià)值信息的獲取，加強(qiáng)看板管理

分公司將科技化辦公軟件加入在日常管理工作中。在日常管理方面，將各崗位檢查單及日?qǐng)?bào)轉(zhuǎn)化電子版工作清單，方便對(duì)各類工作進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析及整理，將日常工作中難以發(fā)現(xiàn)的問題突出展示。北京分公司安全教育已經(jīng)不僅僅停留在紙面學(xué)習(xí)及簽字，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將安全教育內(nèi)容根據(jù)學(xué)習(xí)要求發(fā)送至每一位需要學(xué)習(xí)的員工手機(jī)當(dāng)中，員工只需要有手機(jī)就可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)完成安全文件的學(xué)習(xí)，并在學(xué)習(xí)完成后進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的考試，了解到自己的學(xué)習(xí)情況。同時(shí)每位員工的學(xué)習(xí)情況都會(huì)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，將大部分員工掌握不好的內(nèi)容進(jìn)行再次分析，并制作質(zhì)量一分鐘看點(diǎn)，讓關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在圖中直接進(jìn)行標(biāo)識(shí)，控制在10秒內(nèi)閱讀完。在培訓(xùn)管理方面，各類培訓(xùn)課程可在手機(jī)端進(jìn)行信息查詢及課程報(bào)名，并通過手機(jī)隨時(shí)隨地的完成課程學(xué)習(xí)及考試，從而提高全員學(xué)習(xí)效率，解決了因班制不固定無法合理安排課程的問題。

3.建立“評(píng)價(jià)”體系，通過PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)固化

3.1 通過審核檢驗(yàn)體系流轉(zhuǎn)

通過審核檢驗(yàn)體系流轉(zhuǎn)，北京分公司加強(qiáng)內(nèi)部審核管理，落實(shí)手冊(cè)標(biāo)準(zhǔn)。于年初完成本年度內(nèi)審計(jì)劃的制定，并將審核分為流程審核、專項(xiàng)審核和產(chǎn)品審核，通過流程審核完成北京運(yùn)行細(xì)則的審核工作，流程審核更是對(duì)北京分公司每一項(xiàng)工作的流程完成一次審核，看每一項(xiàng)工作是否按照細(xì)則要求開展，更是審核每項(xiàng)工作流程是否已出現(xiàn)偏差，從而進(jìn)一步分析完成對(duì)工作流程的整改或細(xì)則的再修訂；通過專項(xiàng)審核完成“27條”植入、維修記錄以及換等專項(xiàng)審核，完成北京分公司對(duì)各項(xiàng)重點(diǎn)工作開展情況的審核工作，確保各項(xiàng)重點(diǎn)工作平穩(wěn)有序的開展，并將重點(diǎn)工作開展中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改及驗(yàn)證；通過產(chǎn)品審核完成JARS工作單等內(nèi)容的審核，確保北京分公司工作中使用的各類自制工作單卡適合當(dāng)前工作情況，通過審核進(jìn)一步完善各類產(chǎn)品，使各類產(chǎn)品更加滿足北京分公司發(fā)展要求。最終，分公司每周會(huì)根據(jù)審核計(jì)劃完成工作審核，并將審核發(fā)現(xiàn)的問題在例會(huì)上進(jìn)行宣貫。

3.2 通過TQSM評(píng)價(jià)過程管理

通過TQSM評(píng)價(jià)過程管理，分公司為實(shí)現(xiàn)“全員參與，全程管理，自主管理”的安全管理方式，通過自主開展持續(xù)隱患排查和風(fēng)險(xiǎn)管控，確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)中風(fēng)險(xiǎn)和隱患得到有效控制，全面推行TQSM（TQM+SMS）小組工作。北京分公司通過開展TQSM工作，從“物的不安全狀態(tài)”，“人的不安全行為”，“環(huán)境的不安全條件”，和“管理上的缺陷“等方面入手，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)和隱患，并制定有效的管控措施。同時(shí)發(fā)揮部門主體安全責(zé)任，加強(qiáng)過程控制，使安全質(zhì)量部和一線運(yùn)行部門有機(jī)聯(lián)動(dòng)，快速、高質(zhì)量的落實(shí)安全政策和方針，保證安全生產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行。

3.3 通過績(jī)效考核推動(dòng)公司發(fā)展

通過績(jī)效考核推動(dòng)公司發(fā)展，北京分公司根據(jù)東航技術(shù)公司年度績(jī)效考核方案以及北京分公司績(jī)效工作實(shí)際開展的需要，完成北京分公司績(jī)效考核方案的制定。方案根據(jù)安全指標(biāo)以及每年重點(diǎn)工作內(nèi)容重新對(duì)各部門考核指標(biāo)，考核額度的分配進(jìn)行了調(diào)整，確定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），確保任務(wù)層分解落實(shí)。在干部考核方面，根據(jù)上年度工作完成情況以及本年度全年工作目標(biāo)，緊密圍繞“抓黨建、強(qiáng)保障、提能力、管標(biāo)準(zhǔn)”四個(gè)方面，制定了年度重點(diǎn)工作計(jì)劃和具體實(shí)施步驟。為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作進(jìn)程，將組織績(jī)效人員的績(jī)效合約與重點(diǎn)工作的落實(shí)情況掛鉤，并通過每月召開績(jī)效考核會(huì)通報(bào)重點(diǎn)工作完成情況，以契約文化推動(dòng)各部門負(fù)責(zé)人落實(shí)重點(diǎn)工作內(nèi)容。在員工考核方面，以傾向一線工作人員為指引，以“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”為原則，積極引導(dǎo)員工的工作價(jià)值取向，形成階梯化的分配標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)造積極向上的工作氛圍。分公司每月將總工時(shí)績(jī)效中84%分給航線三個(gè)車間，將16%分給其余五個(gè)機(jī)關(guān)職能部門，通過大幅度的工時(shí)績(jī)效比例調(diào)整來引導(dǎo)一線從業(yè)為主的維修宗旨，同時(shí)航線各車間用每月總工時(shí)績(jī)效的70%來按照個(gè)人實(shí)際工時(shí)發(fā)放，充分體現(xiàn)了“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的分配機(jī)制。分公司在每月度的績(jī)效講評(píng)會(huì)上，以各部門、車間和班組之間的工時(shí)數(shù)據(jù)和各項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)來擺明差距、分析問題，進(jìn)行講解評(píng)價(jià)并尋找提升辦法。同時(shí)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化班組的推進(jìn)工作，將工時(shí)績(jī)效考核的數(shù)據(jù)形成看板化管理，以績(jī)效考核為抓手推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化班組建設(shè)，有效提升了北京分公司維修能力建設(shè)。同時(shí)分公司以“技術(shù)人員維修履歷”為基礎(chǔ)，“安全管理積分”為抓手，開展年度調(diào)崗工作。在專業(yè)技術(shù)調(diào)崗工作期間，分公司對(duì)技術(shù)履歷與維修記錄進(jìn)行逐條核對(duì)，員工技術(shù)履歷本70%符合滿足要求，安全積分排名靠前，全員考核成績(jī)部門占比前30%的員工進(jìn)行崗位提升；對(duì)于安全管理積分排名最后，全員考核成績(jī)部門占比后15%的員工，北京分公司將讓其“站起來”，對(duì)當(dāng)前崗位進(jìn)行重新評(píng)審工作，最終重新考核定崗。以“公平、公正、公開”的原則實(shí)施全員考核，促進(jìn)員工發(fā)展，并對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)。

3.4 通過人力盤活奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)

北京分公司通過周期性盤點(diǎn)人力資源情況，了解現(xiàn)有人力資源情況、工作授權(quán)情況及激勵(lì)情況。通過人力盤活，北京分公司首先讓整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)“動(dòng)”起來，各部門及車間定期對(duì)全員的發(fā)展方向進(jìn)行梳理，明確人員成長(zhǎng)的下一階段目標(biāo)，并把涉及提升項(xiàng)目進(jìn)行匯總，培訓(xùn)部門再根據(jù)各類人員現(xiàn)有授權(quán)情況開展制定北京分公司培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)北京分公司根據(jù)每階段員工普遍需求，開展 “能力提升”、“執(zhí)照考試”等專項(xiàng)培訓(xùn)，讓每位員工都能得到有效的提高。其次，北京分公司已建立有效激勵(lì)體系，通過加強(qiáng)安全質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)和生產(chǎn)運(yùn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓每位員工感受到“多創(chuàng)造價(jià)值多得回報(bào)”的理念，從而激發(fā)每位員工對(duì)工作的積極性。最終盤活人力資源使北京分公司在人員數(shù)量不變的情況下，提高整體人員綜合素質(zhì)與積極性，為分公司穩(wěn)定健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

北京分公司通過開展精益化管理，以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)，以人員為核心，以質(zhì)量為中心，在不斷的實(shí)踐摸索中確保北京分公司各個(gè)方面有標(biāo)準(zhǔn)、各個(gè)流程有管控，并將各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)“內(nèi)化于心，外化于行，固化于制”，實(shí)現(xiàn)北京分公司全面質(zhì)量管理，確保北京分公司平穩(wěn)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)了利用精益6S管理方法實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理的目的。