關(guān)鍵人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)

張潤斌

阿里巴巴董事長馬云2018年9月宣布將“退休”，1年后把董事長之位交給入職11年的張勇（2015年出任CEO），阿里巴巴成為BAT中第一個(gè)宣布創(chuàng)始人交班的企業(yè)。有人評(píng)價(jià)如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開騰訊，公司所受的影響是50%-60%；如果馬云離開阿里巴巴，公司所受的影響只有30%。這種評(píng)價(jià)，反映出公司人才梯隊(duì)建設(shè)的問題。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。做好人才梯隊(duì)建設(shè)，是企業(yè)的大事也是難事，需把握好關(guān)鍵點(diǎn)，未雨綢繆、盡心盡力。

關(guān)鍵崗位人才內(nèi)部培養(yǎng)更有優(yōu)勢(shì)

企業(yè)不能陷入“離了誰就不轉(zhuǎn)”的境地，而是應(yīng)該缺了誰都能以最快的速度找到繼任者，保證企業(yè)照常運(yùn)營。但這是理想的狀態(tài)，多數(shù)企業(yè)都曾面臨急需用人卻無人可用的尷尬局面，因此企業(yè)建設(shè)人才梯隊(duì)要做到未雨綢繆。但這并不意味著企業(yè)所有崗位都需要儲(chǔ)配人才，原因包括用人成本太高企業(yè)無法承擔(dān)、人員臃腫不利于工作效率的提高。實(shí)際上，人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)側(cè)重于關(guān)鍵崗位上的人員儲(chǔ)備。所謂關(guān)鍵崗位，指那些掌握公司的核心技術(shù)和重要資源，或是重要管理崗位上的人才，這些關(guān)鍵人才的流失、崗位空缺，將會(huì)對(duì)公司的正常運(yùn)作產(chǎn)生負(fù)面影響。

如何避免關(guān)鍵人才流失？這是眾多企業(yè)頭疼的問題。在我看來，對(duì)于關(guān)鍵崗位的人才從內(nèi)部培養(yǎng)更有優(yōu)勢(shì)。像我們關(guān)鍵崗位上的人才90%是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，投融資、財(cái)務(wù)、集團(tuán)總部的高管在公司的資歷都在10年以上。公司的項(xiàng)目經(jīng)理，大多有在集團(tuán)其他項(xiàng)目的基層工作經(jīng)驗(yàn)。從基層工作走上管理崗位，跟隨企業(yè)不斷成長的員工，企業(yè)歸屬感和穩(wěn)定性都高于外部引進(jìn)的人才，他們大多深度理解和認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方式、企業(yè)文化，更懂得珍惜得到的不易，更有長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力。另一方面，我們非常注重培養(yǎng)人才的品德，人才選拔始終堅(jiān)持：有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用。在能力和態(tài)度上，要優(yōu)先給予人品好、態(tài)度好且愿意學(xué)習(xí)的人才機(jī)會(huì)。

內(nèi)部培養(yǎng)最關(guān)鍵的點(diǎn)是必須建立平等完善的任用機(jī)制，不能論資排輩，不能單純地根據(jù)業(yè)績來決定晉升，不能因?yàn)槟硞€(gè)人在某個(gè)崗位上干得很出色，就讓他加入高管隊(duì)伍，而是要給予培養(yǎng)對(duì)象全方位的考察，從業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)人魅力以及企業(yè)忠誠度多方面考量，建立科學(xué)、合理的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位員工的能力和水平，對(duì)有能力的內(nèi)部員工，扶上馬送一程，幫助人才成長。

“空降兵”任用可采取“降維策略”

只要運(yùn)用得當(dāng)，“空降兵”也可以成為企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中我們常聽到“降維打擊”這個(gè)詞。所謂“降維”就是通過下降一個(gè)維度給予對(duì)手打擊，由于雙方力量懸殊，往往一方會(huì)取得壓倒性的勝利。企業(yè)在“空降兵”的任用上也可以采取“降維策略”。

對(duì)于外部引進(jìn)的人才先“降維”，可以先在低一層級(jí)的崗位上進(jìn)行磨合，在待遇上給予相應(yīng)的補(bǔ)貼，但不要一下子就空降到高級(jí)別的職位上，而是給人才預(yù)留出發(fā)展的空間，讓他們憑借能力和業(yè)績的提升，融入團(tuán)隊(duì)、獲得信任，逐步上升。一般來說，外部人才愿意自己“自降身價(jià)”進(jìn)入企業(yè)，說明他對(duì)企業(yè)的期望度和認(rèn)可度很高，愿意暫時(shí)犧牲短期利益，以求得更大、更長遠(yuǎn)的利益，那么他的“空投”成功率會(huì)比其他人高出不少。

同時(shí)，作為企業(yè)家要擺正心態(tài)，應(yīng)該看到引進(jìn)外部人才給企業(yè)帶來的新氣象，并給予人才一定的容錯(cuò)空間和信任，不要急于求成，稍有不滿意的地方，就全盤推倒重來，導(dǎo)致人才浪費(fèi)。

事實(shí)上，空降和內(nèi)部選拔兩種方式各有利弊。內(nèi)部選拔出來的人才忠誠度高，對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較了解，能夠盡快適應(yīng)新崗位，同時(shí)可以激勵(lì)其他員工上進(jìn)，減少優(yōu)秀員工流失。但內(nèi)部人才培養(yǎng)不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)，即便阿里巴巴這樣大體量的企業(yè)平臺(tái)，馬云也花了十年來尋找和培養(yǎng)接班人。放在中小企業(yè)，這種人才選拔和培養(yǎng)的成本顯然太高。外部人才一般是行業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)有資歷的熟手，引入這樣的人才能夠形成鯰魚效應(yīng)，激發(fā)公司內(nèi)部活力、提升企業(yè)效益。但“空降兵”存在身居高位對(duì)企業(yè)的實(shí)際問題理解不到位、難以融入團(tuán)隊(duì)等問題。外來和尚會(huì)念經(jīng)，但他們常常念的是以前的經(jīng)，如果“空降兵”不愿意放低身段去適應(yīng)、認(rèn)同新的企業(yè)的文化，如果企業(yè)家缺乏耐心、對(duì)新人信任不夠，久而久之，就會(huì)導(dǎo)致辛苦挖來的人才“空降”失敗。

企業(yè)和員工本質(zhì)是一種合作關(guān)系

在傳統(tǒng)的企業(yè)與員工組織關(guān)系當(dāng)中，老板往往是唯一承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的人，花高薪聘請(qǐng)來的高管，實(shí)際上并不對(duì)企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)主要責(zé)任，導(dǎo)致部分高管只能與企業(yè)同富貴，卻不能共患難。雖然很多企業(yè)都倡導(dǎo)主人翁意識(shí)、強(qiáng)調(diào)奮斗精神，但事實(shí)上，沒有多少人會(huì)真正為了企業(yè)去奮斗，人們只會(huì)為了自己去奮斗。

尤其是今后企業(yè)的中堅(jiān)力量是80后、90后的年輕人，生存往往并不是他們的第一要?jiǎng)?wù)，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)更能夠打動(dòng)他們。我們?cè)衅高^一名海歸人才，她進(jìn)入公司的薪酬并不高，但工作很賣力。后來發(fā)現(xiàn)這名員工開著百萬豪車上下班，我們?cè)跍贤ㄖ辛私獾?，她看中的是整個(gè)行業(yè)和企業(yè)未來的發(fā)展，認(rèn)為自己在致盛的平臺(tái)上獲得的經(jīng)驗(yàn)、能力值的提升比短期的薪酬福利更為重要。面對(duì)這種新的人才發(fā)展需求，企業(yè)必須及時(shí)轉(zhuǎn)變思維。

企業(yè)和員工是雇傭關(guān)系，但本質(zhì)上是一種合作關(guān)系。阿里巴巴、騰訊、萬科、華為等著名公司早已在企業(yè)內(nèi)部推行合伙人制，讓員工從過去為老板打工變?yōu)楝F(xiàn)在為自己創(chuàng)業(yè)，通過價(jià)值共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享形成事業(yè)、利益、命運(yùn)共同體，并據(jù)此引導(dǎo)員工建立文化認(rèn)同、企業(yè)忠誠、創(chuàng)業(yè)激情、工作熱情，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的雙贏——合伙人制將是企業(yè)未來的必然趨勢(shì)。所以，能否讓企業(yè)與人才形成事業(yè)、利益、命運(yùn)共同體，是企業(yè)能否建好人才梯隊(duì)、激發(fā)活力進(jìn)而持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。如果馬云離開阿里巴巴，公司所受的影響只有30%：在相當(dāng)程度上正是得益于合伙人制。