“反向升級”倒逼企業(yè)管理提升

嚴學鋒

今年是改革開放40周年。以開放促改革、促發(fā)展，是我國改革發(fā)展的成功實踐，企業(yè)亦如此，包括國際化。少數中國企業(yè)如華為獲得了很大的“走出去”紅利；被美國政府罰款14億美元的中興通訊，則凸顯了中國企業(yè)國際化當中企業(yè)管理的問題。韋萊韜悅亞太區(qū)人才與獎酬董事總經理方曄認為，中國企業(yè)要善用反向升級倒逼管理提升，讓企業(yè)的國際化從“買買買”階段邁向真正有競爭力的全球化企業(yè)。

《董事會》：2018年是改革開放40年。整體看，中國企業(yè)“走出去”有什么特點？

方曄：中國企業(yè)開始是在國內耕耘，隨著改革開放，我們發(fā)現外面有很多的機會，也會看到自身有一些短板。我們在很短的時間內要用上西方國家的技術、品牌、人，那怎么辦？“走出去”的第一步，就是買買買。中國企業(yè)在海外尋找、購買對自己有幫助的資源、品牌、技術。第二步，把買的東西拿回國內，于是一些中國的品牌就變成全球化的品牌了，比如收購了沃爾沃的吉利；把技術拿回中國，我們會發(fā)現中國能生產出比全球的一些競爭者更好的產品。把海外的資源拿回中國，來促進母國自身能力的提升，這叫反向升級。通過反向升級，我們才能夠把母國自身擁有的能力和市場有機融合在一起，最后成為一個真正有競爭力的全球化企業(yè)，這是第三步。

東西方企業(yè)的國際化方式不盡相同。西方很多企業(yè)的國際化發(fā)展是一個水到渠成、順理成章的過程。廣大的東方企業(yè)，因為時間、市場不允許，國際化的路徑不是一步一個腳印走的，而是蛙跳式前進，用很短的時間走了西方企業(yè)數百年的市場化商業(yè)化歷程，而有些國家與母國的文化、商業(yè)環(huán)境、政治環(huán)境差別很大?？上攵?，這樣蛙跳型的步伐，對于東方的企業(yè)是多大的挑戰(zhàn)。

《董事會》：從管理視角審視，中國企業(yè)“走出去”還存在哪些短板？

方曄：在“買買買”階段，大多不做整合，不做太多的真正的管理，不做真正的人才交流。第二個階段，很多時候是“蛇吞象”，我們是劣勢品牌收購強勢品牌、一個管理不成熟的企業(yè)并購一個百年老店。并購后怎么消化，跟母國的文化、母國的能力進行有機結合，形成自己的真正優(yōu)勢？這中間風險的管控、并購后的整合，一些企業(yè)沒有很好地考慮，出現問題、付出了代價。中興通訊出問題，中國企業(yè)很多的跨國收購兼并出現很大的問題，就是因為企業(yè)管理特別是風險管控、人力資源管理等不到位。中國企業(yè)尤其需要建立整體的風險管控的意識、風險管控的機制。

韋萊韜悅的總結，目前中國企業(yè)“走出去”面臨五大風險：地緣政治和法律法規(guī)的不穩(wěn)定以及不確定性，全球互聯(lián)環(huán)境中的復雜運營模式、商業(yè)模式與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，數字化與技術進步帶來的風險挑戰(zhàn)，人才管理與國際化員工的挑戰(zhàn)。

《董事會》：在你看來，反向升級如何倒逼管理提升？

方曄：反向升級能夠有效促進或者倒逼中國企業(yè)管理水平的有效提升。像華為公司1996年開始探索設立海外的分支機構，現在業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)、海外收入占比超過50%。因為業(yè)務的訴求，帶動和倒逼了華為在管理機制上一步一步的升級。比如，今年華為的人力資源部分成人力資源、總干部部。所以，海外的擴張不僅僅帶來業(yè)務體量的上升，更重要的是帶來管理上容量和質量的提升。什么叫容量？你要吃得下非洲的文化、東南亞的文化、拉美文化。更重要的是管理質量的提升，包括執(zhí)行力、創(chuàng)新能力、人員的自身學習能力等。

《董事會》：能否具體說說？

方曄：包括四個方面：管控、人才、多元化和文化。

管控的方式和力度要匹配業(yè)務的訴求。全球化企業(yè)的管控在于平衡規(guī)則與授權，中國的企業(yè)要有效把握規(guī)則和授權，及早建立一個整合性的框架體系和理念體系，對關鍵規(guī)則要及早設定。全球化企業(yè)，最大的管控挑戰(zhàn)在于要跨越語言、文化的挑戰(zhàn)，打破信任的玻璃墻。

第二方面是人才。中國企業(yè)的人才國際化，要選得到、用得好、回得來。目前，人力資源制度方面，中國企業(yè)處于全球化進程早期。當你剛“走出去”最要把握的是什么？架構、崗位、基本薪酬、考核、短期激勵、長期激勵、領導力發(fā)展。在全球化的制度和體系當中，要及早把框架、理念、引導的方向設定出來；具體制度的設定，要根據本地勞動法的規(guī)定包括人力資源環(huán)境要求去做。全球化的中國企業(yè)，建議關注整體獎酬策略。因為對全球化企業(yè)而言，人力資源最重要，而獎酬機制對于人力資源是最重要的撬動的杠桿。在細節(jié)安排上要考慮周到，包括人員的類別，外派的人員、本地招聘的人員，短期外派、長期外派、回流的人員，各種人員在薪酬和激勵體系上的安排，這是一個重中之重。

第三是擁抱多元化?，F在越來越多的全球化企業(yè)實施包容和多元化，性別多元化、信仰多元化、背景多元化、區(qū)域多元化，乃至個性的多元化。多元化帶來什么？對于不同環(huán)境、不同問題解決的不同視角。

最后是文化。中國企業(yè)“走出去”，最大的挑戰(zhàn)可能就是文化差異。作為一家全球化的企業(yè)，有必要建立和而不同的文化。中國企業(yè)的國際化，不該僅僅輸出有形的高質量的產品，更重要的是文化的輸出。

《董事會》：你說的很重要。邁向真正有競爭力的全球化企業(yè)，管理水平的確需要跟上業(yè)務的發(fā)展。

方曄：國際化是全球企業(yè)發(fā)展的一個核心議題；中國企業(yè)“走出去”，這是大勢，“一帶一路”等正是給中國企業(yè)提供了契機。兩條腿走路，一條腿奔業(yè)務發(fā)展，一條腿完善管理。中國企業(yè)要善用反向升級倒逼管理提升，讓企業(yè)的國際化從“買買買”階段邁向真正有競爭力的全球化企業(yè)。反向升級是大多數中國企業(yè)將要走或者正在走的路徑，而反向升級可以倒逼中國企業(yè)從根本上提升自己的競爭能力和管理能力，核心就是我剛才提到的四點，管控、人才、多元化和文化。希望我們中國企業(yè)能夠真正把這些融會貫通，成為真正有競爭力的全球化企業(yè)。