國家電投寧夏能源鋁業(yè)公司管理改革實踐與思考

劉豐｜文

國家電投集團寧夏能源鋁業(yè)有限公司在面臨企業(yè)生死存亡的時刻，主動分析問題原因，積極主動變革，盡可能消除管理弊端，提高組織效率，并有力促進了降本增效，使企業(yè)在殘酷市場競爭中求存圖強、浴火重生。

背景

國家電投集團寧夏能源鋁業(yè)有限公司（以下簡稱“寧夏能源鋁業(yè)”）的上級集團公司為了降低上下游產品價格波動帶來的經營不確定性，制定了縱向一體化戰(zhàn)略，下決心進入高載能的電解鋁行業(yè)。2008年，金融危機席卷全球，有著50年歷史、近萬名員工的寧夏能源鋁業(yè)公司遭受巨大影響，經營形勢急轉直下，急需一家具有強大背景的合作方作為后盾，支持公司渡過危機、繼續(xù)保持良好發(fā)展。兩家企業(yè)一拍即合，借助金融危機對實體經濟的沖擊，2008年12月底，集團公司以相對低的成本對寧夏能源鋁業(yè)公司進行了并購重組。

受益于4萬億刺激計劃，電解鋁行業(yè)快速擴張，產能呈現(xiàn)出過剩的苗頭。自2012年開始鋁價快速持續(xù)下行，噸鋁平均售價從2011年的16865元降至2013年的14490元，電解鋁行業(yè)進入低谷，全行業(yè)效益快速下滑。這對以普通鋁錠、鋁液及少量鋁合金坯料為主要產品的寧夏能源鋁業(yè)公司造成巨大沖擊。從2012年初到2013年6月，僅僅一年半的時間，公司虧損額已達到10.49億元，面臨巨大經營困境。

調查研究 摸底診脈

2013年7月，上級集團的最高決策者們對寧夏能源鋁業(yè)領導班子進行了重新組建。臨危受命的新任董事長敷一上任，就迅速深入對行業(yè)和企業(yè)狀況進行摸底。

（一）行業(yè)基本情況

1.電解鋁屬于基礎工業(yè)產品，金融屬性極強，在國內外期貨市場均屬于大宗商品的主力交易品種。鋁錠屬于標準產品，交易價格圍繞當日期貨價格波動，價格非常透明，產品溢價能力弱。因此，競爭力集中體現(xiàn)在產品成本的控制能力上。

2.自2003年以來，中國用10年時間，使自己在世界電解鋁行業(yè)的份額從30%達到60%。

3.國家的宏觀調控政策和項目審批制度，只捆住了國企的擴張腳步。而民營企業(yè)的逐利沖動與地方政府的GDP增長訴求快速發(fā)生化學反應，成為行業(yè)黃金10年的大贏家，市場份額快速上升。

4.電解鋁成本主要由氧化鋁、電力、陽極、人工、折舊、銷售、財務、管理等成本構成，其中，氧化鋁和電力成本占比達到75%～80%，但管理者自己干預的較弱，而其他成本全部需要內部控制。

綜上推斷，行業(yè)在未來幾年內的競爭將更加激烈，高成本企業(yè)將難以為繼，行業(yè)會出現(xiàn)快速洗牌，產業(yè)集中度大幅提高。只有把成本水平控制在行業(yè)的50分位以內，才可能生存下來。

（二）企業(yè)的基本情況

1.產業(yè)鏈建設。公司幾代管理團隊努力向上游延伸，近30年來力求自建火電廠，實現(xiàn)自備用電，降低電力成本（占噸鋁成本的40%），但只形成了相對獨立的產業(yè)，“產業(yè)鏈”始終未能打通，與民營企業(yè)比有500元/噸～800元/噸的成本劣勢。

2.公司架構。公司的鋁板塊擁有股份公司（主要電解鋁生產企業(yè)）、工程公司（鋁業(yè)基建和大修維護企業(yè)）、炭素公司（鋁用陰極炭素生產企業(yè)）、鋁材公司（鋁板帶和鋁型材生產企業(yè)）4家子企業(yè)。股份公司又下設青銅峽分公司、寧東分公司、動力分公司、檢修分公司、供銷分公司、物流中心、實業(yè)分公司、質量檢測中心8個分公司作為成本控制單位。

3.管理效率。存在跨區(qū)域且多頭交叉管理問題，對接協(xié)調界面繁多、效率低，有些原本可以在班組、車間層面解決的問題需上升到分公司之間、甚至更高層面協(xié)調解決，降低了管理效率，增加了管理成本，對企業(yè)內部成本控制不利。

4.成本管理。股份公司的8個分公司均為成本中心，青銅峽和寧東2個分公司負責電解鋁生產，分屬兩地，且僅能控制52%的噸鋁成本，其余48%的成本全部受其他6家輔助單位控制，按期平行結轉。每年制定預算是8家單位與總部財務部的博弈，最終由法人對成本負責。且公司兩地建廠，使得一次性投資增加10億元，每年運營費用增加6000萬。

5.公司文化。關注技術和質量的工程師文化，輕視市場和管理。企業(yè)近10年先后經歷過中外合資、內資回購、央企并購，上下對“改革”有較強的審美疲勞。

問題導向 構思改革

第一，鋁電自備短期難以實現(xiàn)，要把電力體制改革和自備電廠建設結合起來，尋找契機，3年內解決就是成功。

第二，當前盡快從內部管理入手，先圍繞成本控制理順內部管理。以青銅峽和寧東兩個區(qū)域為核心，形成區(qū)域產供銷一體化的格局，讓兩個電解鋁生產分公司成為利潤中心，成本控制的主體，而非總部職能部門。

第三，減少管理界面，理順管理關系；簡政放權，讓該承擔責任的人拿起權杖。

第四，放下身段向民營企業(yè)學習，按照“體制國有化、機制民營化”的思路建立激勵約束機制。

統(tǒng)一思想 定調改革

寧夏能源鋁業(yè)實施改革，主要迫于內外兩方面壓力。一是面臨外部經營環(huán)境的巨大壓力。電解鋁行業(yè)進入低谷，民企低成本產能不斷釋放，N公司成本卻居高不下，缺乏競爭力，連續(xù)巨額虧損，企業(yè)急需盡快走出困境。二是內部管理不暢。公司是建企50年的老國企，人員多、成本高、管理難，存在跨區(qū)域且多頭交叉管理，對接協(xié)調界面繁多、效率低，對企業(yè)內部成本控制極其不利，急需通過改革理順管理關系，提高組織效率，有效降低成本，才能在殘酷市場競爭中免遭淘汰。

務實必先務虛。要實現(xiàn)這場艱巨的變革，必須統(tǒng)一思想。2014年12月，寧夏能源鋁業(yè)召集所有中層以上干部開展一次深入的戰(zhàn)略研討。

關于“煤為基礎、電為支撐、鋁為核心，產業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略是否有必要調整、如何調整的問題。通過研討，認為戰(zhàn)略調整是必要的，當前關鍵是要考慮生存問題，生存的關鍵是必須實現(xiàn)鋁電一體化，降低占噸鋁成本40%的電力成本，確保鋁業(yè)生產下來。以此為基礎，優(yōu)化發(fā)展鋁業(yè)，做強電力產業(yè)，合理配置煤炭產業(yè)。

關于管控模式是否要進一步調整、組織架構如何與之配套的問題。研討會形成統(tǒng)一思路，對鋁業(yè)實行區(qū)域管控一體化，適度放權，做實三級公司，使三級公司不僅要成為成本管控中心，更要成為利潤中心。

他們運用管理學中的邊界理論對鋁業(yè)板塊的管理問題進行了分析，結果一目了然。

兩個結點之間會產生一個管理界面，而對于一個管理系統(tǒng)來說，其管理界面數(shù)量則是N*（N-1）/2，但實質上管理體系并非是平面的，而是立體的，其管理界面會以N*（N-1）/2為基礎呈幾何級數(shù)增長。以寧夏能源鋁業(yè)本部鋁業(yè)部為例，其需要協(xié)調鋁業(yè)板塊包括8個分公司及工程公司在內的9個分子公司，其管理界面簡單算法為9*（9-1）/2=36，實際上遠遠不止。實施區(qū)域一體化改革后，簡單測算，與鋁業(yè)部產生關系的管理界面由36條減少至10條，管理效率提高72%，但實際上管理界面減少了不止26條，而是呈幾何級數(shù)減少。

戰(zhàn)略指引 實施改革

沿著新的戰(zhàn)略方向，寧夏能源鋁業(yè)區(qū)域一體化改革迅速展開。迅速開展區(qū)域一體化改革。按照方案，擴大青銅峽分公司、寧東分公司管控范圍，將原動力分公司、物流中心、質檢中心、實業(yè)分公司負責業(yè)務及人員，以及供銷分公司負責的物資采購業(yè)務及部分人員，分區(qū)域劃轉到2個鋁業(yè)分公司管理；將銷售獨立，成立銷售分公司；將原檢修分公司與寧夏能源鋁業(yè)工程公司合并成立工程檢修公司，以輕資產、服務型為定位面向市場。2015年1月，寧夏能源鋁業(yè)先行在條件成熟的寧東區(qū)域完成了一體化改革。鑒于青銅峽區(qū)域基本繼承了原老企業(yè)的大部分資產和人員，改革相對復雜，經過2個月的籌備，2015年3月完成了青銅峽區(qū)域一體化改革。業(yè)務調整后，青銅峽、寧東2個鋁業(yè)分公司全面負責各自區(qū)域的電解、陽極、鑄造、供電、質量檢驗、物流配送、物資采購、后勤服務等管理工作，真正形成產供一體化管理主體。新成立的工程檢修公司則直接面向市場，自主經營、自負盈虧。

為激發(fā)新公司活力，寧夏能源鋁業(yè)積極向優(yōu)秀民企學習，進一步簡政放權，在調整組織機構的同時，對新公司考核激勵機制同步改革。按照權責對等原則及體制國有化、機制民營化思路，在先期對炭素公司、鋁材公司進行市場化改革試點取得效果的經驗基礎上，賦予新成立的兩個鋁業(yè)分公司以及工程檢修公司經營班子提名權、組織機構調整權、分配自主權、自主用工權。另外，試行3個20%考核激勵機制，即按當年利潤（總成本）超額量的20%給予本單位獎勵，按本單位當年效益獎勵總額的20%給予班子成員總額獎勵，按任期內超利潤獎勵累計總額的20%給予班子成員任期內總獎勵，班子副職獎勵由總經理考核，原則上總經理的獎勵比例是副職平均獎勵的2倍；反之，則按相應比例扣罰。同時，對班子成員年薪試行遞延支付制，即班子成員基薪按月度支付，效薪與任期內各項指標掛鉤考核，其中：當期效薪的三分之一與當年的利潤及綜合業(yè)績考核結果掛鉤并兌現(xiàn)，其余部分與任期內累計指標完成情況掛鉤考核并遞延支付。

結語

改革完成后，權責關系更加明晰對等，管理層級進一步優(yōu)化，形成了鋁業(yè)公司內部資源統(tǒng)一調配，解決了原有分公司業(yè)務交叉、管理關系復雜、對接協(xié)調界面較多的問題，理順了生產關系。寧夏能源鋁業(yè)的鋁業(yè)板塊共減少處級機構5個、科級機構16個，管理部門人員由315人減至171人，分流人員45.7%。經過1年的試運行，成本控制的效果也非常明顯。在氧化鋁及電力成本未發(fā)生較大變化的情況下，2015年寧夏能源鋁業(yè)噸鋁成本較2014年降低648元，全年減虧增效5.7億元；2016年實現(xiàn)扭虧為盈，企業(yè)實現(xiàn)重生。

組織采取變革行動是為了使組織更好地適應環(huán)境，獲得更好的競爭能力或競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織的目標。從企業(yè)發(fā)展角度看，企業(yè)在成長發(fā)展中會出現(xiàn)由于組織結構上的不適應而產生的階段性危機。企業(yè)應在發(fā)展過程中，時刻注意企業(yè)組織結構上和企業(yè)發(fā)展不相適應的地方，并積極采取有效措施，及時消除組織危機對企業(yè)發(fā)展的制約。從這個角度上講，無論是主動變革還是被動變革都是由企業(yè)適應生存發(fā)展的內在要求。但相較于“超前一步”的主動變革，被動變革無法給予企業(yè)探索和試錯的空間。因而為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)應該因發(fā)展條件和競爭環(huán)境的變化主動實施變革。