星巴克的中年危機(jī)

文_王心昊

通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)配送的星巴克外賣，是否已經(jīng)削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空間”換來(lái)的增長(zhǎng)策略，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出中年危機(jī)么？

在新零售鋪天蓋地而來(lái)的今日，年近五旬，曾經(jīng)的咖啡霸主星巴克，正迎來(lái)它的“中年危機(jī)”。為試圖扭轉(zhuǎn)停滯的銷售，并重新激起投資者的興趣，日前首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）在給予全公司的郵件中提到，星巴克將調(diào)整公司組織架構(gòu)以及從高層開(kāi)始裁員。

星巴克的防御戰(zhàn)徹底打響?！拔覀儽仨毤涌炫c顧客相關(guān)的、能夠激勵(lì)我們員工的，并且對(duì)業(yè)務(wù)有意義的創(chuàng)新。”凱文·約翰遜說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，將對(duì)公司進(jìn)行一些“重大改變”。

賣“空間”的咖啡廳

1971年，一家咖啡館在西雅圖歷史悠久的派克市場(chǎng)開(kāi)業(yè)了。這家以《白鯨記》中亞哈船長(zhǎng)的大副命名的小咖啡館，在成立的前十余年，是西雅圖地區(qū)的本土咖啡豆零售商。

改變這家小咖啡館命運(yùn)的時(shí)刻發(fā)生在1982年。這一年，霍華德？舒爾茨加入星巴克，開(kāi)始擔(dān)任咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營(yíng)銷總監(jiān)。一年后的一次米蘭出差給了舒爾茨全新的靈感。當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝?，喝第一杯意大利香奶咖啡時(shí)，突然有了創(chuàng)辦我們今天所見(jiàn)到的星巴克的設(shè)想?！霸瓉?lái)放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來(lái)再來(lái)的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時(shí)刻。這才是星巴克要做的。那時(shí)我真是心潮澎湃，”他后來(lái)回憶說(shuō)，“美國(guó)還沒(méi)有這種東西，我預(yù)感到自己將會(huì)大有作為?！?/p>

美國(guó)社會(huì)學(xué)家歐登伯格（Ray Oldenburg）把家庭居住空間稱為第一空間，職場(chǎng)為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書(shū)館、公園等公共空間為第三空間。歐登伯格把在寬松、便利的環(huán)境中可以自由地釋放自我定位為第三空間的主要特征。

這也是舒爾茨為星巴克選擇的發(fā)展道路。在舒爾茨的自傳《一路向前》中，他這樣提到關(guān)于星巴克的發(fā)展方向：如果說(shuō)家是最初的或是人與人接觸的“第一空間”，工作是人們彼此接觸的“第二空間”，那么公共空間，像咖啡館（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空間”。一個(gè)介于社交和私人空間之間、介于家庭與工作環(huán)境之間的場(chǎng)合，人們可以在這里聯(lián)絡(luò)感情，也可以在這里反思自己。從一開(kāi)始，星巴克就已著手提供這種難能可貴的機(jī)會(huì)了。

在建立起“第三空間”的經(jīng)營(yíng)策略后，配合1992年上市融資，星巴克開(kāi)始了大提速。

20世紀(jì)90年代是星巴克在美國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)期，單在1995年，每個(gè)星巴克的新門店在其設(shè)立的第一年平均貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)70萬(wàn)美元，相比1990年平均增長(zhǎng)了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美國(guó)的年均開(kāi)店速度和2010-2014年其在中國(guó)的開(kāi)店速度大致對(duì)應(yīng)，1997年美國(guó)的總門店數(shù)也和2014年中國(guó)的總門店數(shù)基本相同。在中美兩國(guó)，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長(zhǎng)期。

失敗的根源

在管理上，星巴克采用了一種非雇員與雇主之間的關(guān)系，而是一種基于情感上認(rèn)同的方式，一個(gè)員工只要在星巴克工作了超過(guò) 400 個(gè)小時(shí)，就會(huì)擁有星巴克的咖啡豆期權(quán)，成為星巴克的所有者之一。與此同時(shí)，星巴克的所有員工都要經(jīng)歷一個(gè)名為 “ 學(xué)期旅行 “ 的培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)從咖啡如何種植，如何采摘到咖啡豆如何生產(chǎn)幾乎面面俱到，讓星巴克的每個(gè)員工形成了對(duì)自己企業(yè)高度的認(rèn)同感。甚至于星巴克進(jìn)入中國(guó)之后，最初加入星巴克的員工都要去美國(guó)總部培訓(xùn)三個(gè)月，以體驗(yàn)星巴克的企業(yè)文化。

用星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的說(shuō)法來(lái)說(shuō)，就是星巴克吸引每一個(gè)員工像一個(gè)個(gè)酵母菌一樣，進(jìn)入星巴克和星巴克的咖啡豆一起進(jìn)行發(fā)酵，最后形成了星巴克所獨(dú)有的企業(yè)文化，這種以人為本的文化，讓星巴克像豐田、海底撈一樣成為了一家以人為核心的公司，在這樣的驅(qū)動(dòng)之下，星巴克能夠不斷地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，形成自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。所以，在早期的星巴克，幾乎店員可以喊出每個(gè)顧客的名字，可以給顧客以誠(chéng)摯的笑容，以家一樣優(yōu)良的用戶體驗(yàn)，這就是源自于體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的星巴克成功之道。

然而，星巴克成功的背后卻也深深埋藏著他失敗的根源，這種以人為本，以家為核心的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、企業(yè)文化管理方式需要有一個(gè)非常大的前提條件，這就是時(shí)間，因?yàn)檫@個(gè)方式?jīng)]辦法通過(guò)流程管理進(jìn)行規(guī)范，而是需要人傳人的言傳身教，這就注定星巴克的管理難以在短時(shí)間內(nèi)被快速?gòu)?fù)制。

但是，星巴克最近幾年的整體方略卻是不斷擴(kuò)張，快速開(kāi)店，僅以美國(guó)為例，過(guò)去三年，星巴克美國(guó)新開(kāi) 2000 家門店。在資本的驅(qū)使之下，星巴克快速擴(kuò)張的步伐不斷加速，最近幾年星巴克最夸張的時(shí)候在一天之內(nèi)全世界有 6 家星巴克同時(shí)開(kāi)張，這個(gè)時(shí)候星巴克已經(jīng)難以對(duì)他的員工進(jìn)行當(dāng)年一樣酵母式的發(fā)酵管理，他開(kāi)始全方位的擴(kuò)張人數(shù)，這種大量的擴(kuò)張需要有大批量的員工，這就和星巴克原有的企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的沖突。

上海一座星巴克全球最大烘焙工坊體驗(yàn)店

市場(chǎng)份額遭侵蝕

攀上高峰之后，不論怎么走，都好像在走下坡路。從2017年開(kāi)始，這家咖啡巨頭的營(yíng)收一直處于萎縮狀態(tài)。業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，這輪星巴克重大改變的背后，是公司收入下滑的不爭(zhēng)事實(shí)。

過(guò)去幾個(gè)季度，星巴克一直掙扎在銷售疲軟的頹靡狀態(tài)中，中國(guó)市場(chǎng)更是下滑明顯，出現(xiàn)了9年來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑。

不久前，星巴克披露的第三季度財(cái)報(bào)更是讓投資者對(duì)這家企業(yè)的未來(lái)擴(kuò)張感到悲觀，總體上而言，今年前三季度，這家咖啡連鎖巨頭的全球同店銷售額增長(zhǎng)了1%，遠(yuǎn)低于以往的增長(zhǎng)速度。

從具體市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，美洲以及美國(guó)的同店銷售額增長(zhǎng)了1%，然而中國(guó)以及亞太市場(chǎng)的同店銷售額卻下降1%，營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率也從26.6%下降到了19%，其中中國(guó)市場(chǎng)的同店銷售額下降幅度達(dá)到2%。

對(duì)于星巴克業(yè)績(jī)下滑的原因，香頌資本董事沈萌表示，當(dāng)下星巴克遇到了和可口可樂(lè)一樣的發(fā)展瓶頸：一方面是核心業(yè)務(wù)隨著消費(fèi)需求的變化而增長(zhǎng)乏力；另一方面，咖啡市場(chǎng)格局發(fā)生重大改變，新進(jìn)入者攪亂了市場(chǎng)的平衡，造成了星巴克營(yíng)銷成本上漲，促銷加大及客源分流。樹(shù)大招風(fēng)，這句話在星巴克身上同樣適用。事實(shí)上，星巴克的市場(chǎng)份額正遭受到前所未有的侵蝕。高端市場(chǎng)上，以藍(lán)瓶咖啡、知識(shí)分子咖啡和Philz Coffee為代表的精品咖啡正在搶奪星巴克的高端客戶，而在低端市場(chǎng)，其用戶亦被以麥當(dāng)勞為代表的巨頭推出的麥咖啡等逐漸“吞噬”。

巨頭也有低頭時(shí)

今年以來(lái)，原本“高冷”的星巴克變得越來(lái)越不“矜持”。8月28日，雀巢和星巴克以71.5億美元的價(jià)格完成合作交易，永久性授權(quán)雀巢在全球范圍內(nèi)星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品。此外，還將有約500名星巴克員工到雀巢工作。

該協(xié)議涵蓋了星巴克的包裝咖啡和茶飲產(chǎn)品品牌，包括星巴克、Seattle’s Best Coffee、茶瓦納、星巴克 VIA、Torrefazione Italia咖啡和Starbucksbranded K-Cup膠囊產(chǎn)品。而在中國(guó)市場(chǎng)，星巴克也開(kāi)始做起了過(guò)去從未做過(guò)的業(yè)務(wù)：外賣。

根據(jù)計(jì)劃，今年9月中旬開(kāi)始，星巴克將在北京和上海的300家門店通過(guò)餓了么試點(diǎn)外送服務(wù)，并計(jì)劃于年底前延伸到全國(guó)30多個(gè)主要城市2000多家門店。在咖啡業(yè)界看來(lái)，與阿里合作，將開(kāi)啟星巴克在全球范圍內(nèi)的新零售業(yè)務(wù)。過(guò)去星巴克在全球范圍內(nèi)采取的線下銷售模式，難以實(shí)現(xiàn)門店消費(fèi)行為的線上化數(shù)據(jù)化，也就沒(méi)法進(jìn)行更充分的挖掘。

而邁出咖啡新零售的步伐，將能為星巴克這樣的傳統(tǒng)線下咖啡廳獲得更多數(shù)據(jù)，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。依據(jù)用戶的偏好為每個(gè)用戶打上消費(fèi)標(biāo)簽，基于每個(gè)人、基于當(dāng)時(shí)的時(shí)間、基于用戶的預(yù)算，實(shí)現(xiàn)用戶的個(gè)性化消費(fèi)。但在美國(guó)，一部分投資者則擔(dān)心新零售業(yè)務(wù)將會(huì)對(duì)星巴克的立身之本“第三空間”造成沖擊。這部分投資者認(rèn)為，星巴克售賣的就是場(chǎng)景和時(shí)間，而用戶去星巴克是看重了它的門店環(huán)境、服務(wù)和氛圍。

通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)配送的星巴克外賣，是否已經(jīng)削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空間”換來(lái)的增長(zhǎng)策略，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出中年危機(jī)么？這或許是約翰遜改革最需要解決的困難。