高校圖書館崗位輪換制

梁金平

(河北工業(yè)大學(xué) 圖書館， 天津 300401)

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，智能手機(jī)的普遍應(yīng)用以及QQ、微信等APP功能的不斷更新和開發(fā)，高校圖書館的基本功能、服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式都發(fā)生了深刻變化。傳統(tǒng)的圖書館正逐步向自動化、網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化圖書館轉(zhuǎn)變。為滿足新的服務(wù)內(nèi)容適應(yīng)新的服務(wù)方式，高校圖書館出現(xiàn)了新的崗位需求。而原有的人力資源配置已經(jīng)不能適應(yīng)這些變化，出現(xiàn)了工作效率低下、知識陳舊、服務(wù)水平下降等諸多問題。此外，高校圖書館館員數(shù)年重復(fù)同一種工作模式，同一項(xiàng)工作內(nèi)容，面臨同樣的工作環(huán)境勢必對單一的業(yè)務(wù)產(chǎn)生審美疲勞，從心理上覺得工作沒有新鮮感，工作起來沒有激情和干勁兒。同時又因?yàn)閳D書館工作的穩(wěn)定和清閑，慢慢就產(chǎn)生職業(yè)倦怠心態(tài)，失去危機(jī)意識，喪失工作熱情，使得潛能不能得到挖掘，才華不能施展。從而導(dǎo)致工作效率低下，服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量下降。因此，如何促進(jìn)高校圖書館人力資源的有效流動、調(diào)動館員的積極性和主觀能動性、促進(jìn)人員的合理配置是現(xiàn)代高校圖書館建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急。

1 我國高校圖書館崗位輪換研究現(xiàn)狀

國外，尤其是美國圖書館界，在圖書館人力資源方面的研究，從20世紀(jì)70年代以來一直很活躍，現(xiàn)有的論文和專著從各個角度揭示了涉及人力資源管理的方方面面，已形成較為完善的理論體系和實(shí)踐基礎(chǔ)[1]。

國內(nèi)，有關(guān)高校圖書館人力資源方面的研究始于本世紀(jì)之初。本文對2005年-2017年7月近15年間中國知網(wǎng)收錄的論文，先以“崗位輪換”為主題進(jìn)行檢索，共檢索到132篇核心論文和CSSCI論文，各個年份發(fā)表數(shù)量如圖1。然后，對“并含”條件鍵入”高校圖書館”進(jìn)行檢索，只有5篇核心論文和CSSCI論文。從圖1可以看出，即使在2009年的研究高峰時期也只有14篇論文。而且這些論文全部來自全國15所各類大學(xué)，研究機(jī)構(gòu)單一，基本集中在高校。近年來論文論述的內(nèi)容集中在崗位輪換的問題與策略、崗位輪換如何促進(jìn)知識轉(zhuǎn)移、激發(fā)人才潛力等方面。對于崗位輪換制在實(shí)際的應(yīng)用方面進(jìn)行探索分析的論文非常少。無論是從崗位輪換的相關(guān)論文發(fā)表數(shù)量還是從單一的研究機(jī)構(gòu)以及研究內(nèi)容來說，我國目前對崗位輪換的研究非常少。

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，僵化的人事制度已經(jīng)成為圖書館館員整體素質(zhì)難以提升、職業(yè)精神匱乏、沒有工作積極性、人才流失嚴(yán)重等不良后果的重要因素之一。在現(xiàn)代信息環(huán)境下有必要借鑒企業(yè)中人力資源管理的先進(jìn)理念和技術(shù)方法建立科學(xué)的激勵機(jī)制，注重人員整體素質(zhì)的提升，以此來增強(qiáng)高校圖書館的核心競爭力，構(gòu)建和諧的圖書館環(huán)境。

2 高校圖書館崗位輪換的必要性分析

Viteles 于20世紀(jì)50年代初通過工作設(shè)計研究提出了崗位輪換制度，即:在不改變工作流程和工作崗位職責(zé)的情況下，讓員工在性質(zhì)類似、要求相近的不同崗位間相互輪換，以減少員工對長期從事單一工作的厭煩與不滿，抑制由工作專業(yè)化衍生出來的工作勞損率、疲倦感的上升和工作動力及生產(chǎn)效率的下降[2]。總之，高校圖書館實(shí)施崗位輪換制有利于人才的培養(yǎng)、知識的傳遞、工作人員的團(tuán)結(jié)，進(jìn)而能夠提升圖書館的核心競爭力。

2.1 有利于高校圖書館各個層次人才的培養(yǎng)

從管理者角度上看，高校圖書館部門間的橫向崗位輪換有利于各部門管理者對圖書館整體工作的流程和各個部門的業(yè)務(wù)有更為全面的了解，有助于培養(yǎng)其以全局的觀點(diǎn)分析問題并做出決策的能力；從員工角度上看，高校圖書館部門間的橫向崗位輪換有助于消除工作單一化給館員帶來的生理和心理疲倦感，可以使館員擺脫長期在原有工作崗位工作上積累的枯燥、厭倦帶來的負(fù)面情緒，帶著對新崗位的興趣、新鮮感以飽滿的熱情投入新的工作崗位中去。有助于激發(fā)出館員的新思維新想法，推動服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的提高。此外，部門間的崗位輪換有助于發(fā)現(xiàn)“全能型”人才，可以彌補(bǔ)部分崗位人員臨時流失或者應(yīng)對突發(fā)事件的狀況，有助于保持圖書館的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平?？傊?，通過崗位輪換可有效地對人員和崗位進(jìn)行調(diào)整，有利于管理者和員工工作能力的提升和態(tài)度的轉(zhuǎn)變，從而提高工作效率。

2.2 有利于知識、技能、經(jīng)驗(yàn)的傳遞、轉(zhuǎn)移和提高

高校圖書館部門間的橫向崗位輪換不僅是外在的崗位的轉(zhuǎn)換，同時也是館員內(nèi)在的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移、傳遞、積累和提高。在工作輪換過程中，館員之間要把自己關(guān)于某個崗位的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)傳遞給后來者，后來者就會獲得新的崗位知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，并在以后的工作崗位中進(jìn)行實(shí)踐、操作。圖書館的各業(yè)務(wù)部門承擔(dān)著不同的服務(wù)工作，如此傳遞，知識、技能和經(jīng)驗(yàn)就在更大范圍內(nèi)流動和累積起來。隨著崗位的輪換，館員會在不斷的工作轉(zhuǎn)換過程中不斷豐富、充實(shí)自己的知識、技能并能形成自己的經(jīng)驗(yàn)。這些知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的傳遞、交流、積累，能很快地豐富擴(kuò)大館員的知識范圍，有利于提高館員們的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，有利于高校圖書館培養(yǎng)出一專多能的人才。

2.3 有利于高校圖書館各個部門之間、館員之間關(guān)系團(tuán)結(jié)

西方組織壽命學(xué)認(rèn)為，一個組織的最佳“年齡”是一年半至五年，在此期間，成員之間才能逐步進(jìn)入配合默契、效能最佳狀態(tài)，但五年之后，又會產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)，逐步降低功能，走向老化，甚至僵化[3]。高校圖書館可以通過業(yè)務(wù)崗位輪換制，不斷為各部門注入新鮮的血液，擺脫這種老化、僵化。同時高校圖書館部門之間的崗位輪換可以消除館員因?yàn)椴涣私膺@個崗位而產(chǎn)生的偏見，從而增強(qiáng)部門之間、館員之間的溝通理解，增強(qiáng)館員的整體觀念，有利于部門之間的協(xié)調(diào)配合。此外，一個工作人員，無論處在哪一個工作崗位，總會與一些同事建立良好的人際關(guān)系，這種關(guān)系并不會隨著崗位的輪換而消失，反而會隨著崗位輪換的進(jìn)行不斷建立新的人際關(guān)系，逐漸形成良好的人際關(guān)系網(wǎng)[4]。因此，崗位輪換過程實(shí)際上也是館員之間人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立過程，而良好人際關(guān)系網(wǎng)的形成可以促進(jìn)館員之間的團(tuán)結(jié)。

3 高校圖書館崗位輪換現(xiàn)狀調(diào)研

為了更有針對性地把握高校圖書館人力資源管理的真實(shí)情況，更準(zhǔn)確地了解高校圖書館進(jìn)行崗位輪換所面對的現(xiàn)實(shí)困難和阻力，2016年3月至9月對天津地區(qū)的部分高校圖書館人員崗位變動的情況通過問卷調(diào)查和電話咨詢進(jìn)行了調(diào)研。主要內(nèi)容包括高校圖書館的部門分類、崗位分布情況、工作人員崗位分配依據(jù)、崗位變動情況、新進(jìn)員工確定崗位的流程等。具體情況如下：

3.1 崗位分布基本情況

所調(diào)研的各個高校圖書館部門名稱不完全一樣，但大體上采用職能型組織結(jié)構(gòu)，按照流通、資源建設(shè)、閱覽、技術(shù)支持、信息等職能進(jìn)行劃分。業(yè)務(wù)工作上，流通部門主要負(fù)責(zé)圖書流通借還書；資源建設(shè)部門主要負(fù)責(zé)新書加工編目；閱覽部主要負(fù)責(zé)報紙期刊的閱讀與整理；技術(shù)部負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)維護(hù)；信息部負(fù)責(zé)讀者參考咨詢、情報信息開發(fā)與交流。在人員管理上，主要實(shí)行的是館長-部主任-館員三級管理制度。崗位配置情況以業(yè)務(wù)需要為主進(jìn)行設(shè)計安排，兼顧個人學(xué)歷背景、知識能力、愛好等。

3.2 崗位輪換的實(shí)際情況

根據(jù)調(diào)研問卷的結(jié)果以及電話咨詢的情況發(fā)現(xiàn)高校圖書館總體上崗位有變動的情況一般是發(fā)生在新館員入館、老館員退休或者館員轉(zhuǎn)調(diào)到學(xué)校其他部門工作以及女同志休產(chǎn)假的時期。新館員入館一般要參加為期一個月的崗前培訓(xùn)，包括去各個部門參觀、了解業(yè)務(wù)、熟悉新同事等。一個月過后按照業(yè)務(wù)需要、個人學(xué)歷背景、各部門人員調(diào)配情況以及個人能力情況以及愛好等因素確定留在哪個部門工作。而原來在各部門的館員就會面臨第二次崗位調(diào)整。這個時候就會考慮到有哪些部門的哪些崗位的老館員要退休、有哪些要轉(zhuǎn)走的館員、或者是哪些部門有新的業(yè)務(wù)需要增加人員等情況來確定人員崗位或者進(jìn)行崗位調(diào)換。

對回收問卷的數(shù)據(jù)和電話咨詢的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計如表1。從表1可以看出：超過三分之一的工作人員在一個崗位上10年～20年沒有變動，超過十分之一的員工甚至20年在一個崗位上沒有變動。對6年內(nèi)新進(jìn)館員進(jìn)行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)幾乎40%的工作人員基本上5年在一個崗位沒有變動，沒有換過崗位。工作人員崗位輪換比例非常低。

表1 天津地區(qū)部分高校圖書館崗位輪換情況

3.3 面臨的問題和挑戰(zhàn)

高校圖書館實(shí)施崗位輪換可以促進(jìn)人員合理流動，提高工作效率，提升館員素質(zhì)。但是，從調(diào)研的結(jié)果看，館員崗位輪換率很低，導(dǎo)致此結(jié)果的原因很多，主要因素如下：

3.3.1 館員個人因素

首先，進(jìn)行崗位輪換的工作人員到達(dá)新崗位時需要時間和精力學(xué)習(xí)新知識和技能，這樣就增加了工作任務(wù)，提高了工作難度，在輪換初期工作效率會下降。其次，進(jìn)入新的部門，輪崗人員要面對角色轉(zhuǎn)換、新的價值觀以及不同文化帶來的心理落差。這些因素會導(dǎo)致個人在面對崗位輪換時產(chǎn)生抵觸為難情緒，影響崗位輪換的順利進(jìn)行。

3.3.2 部門之間因素

崗位輪換者的加入，會在短期內(nèi)導(dǎo)致部門工作效率下降，加劇部門之間的矛盾。另外，新員工與原部門員工之間常常會針對勞動分工、權(quán)利的配置、報酬的分配問題產(chǎn)生矛盾[5]。這些因素會阻礙部門之間崗位輪換的順利實(shí)施。

3.3.3 圖書館利益因素

圖書館實(shí)施崗位輪換就需要對新到崗人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)，這樣就增加了圖書館的運(yùn)營成本，并且圖書館要承擔(dān)新到崗人員因工作經(jīng)驗(yàn)不足帶來的錯誤成本等[6]。此外，有的職工不接受崗位輪換，會辭職，從而導(dǎo)致圖書館人才流失。這些因素會影響圖書館領(lǐng)導(dǎo)層推行崗位輪換制的決心和政策的實(shí)施。

因此，高校圖書館在實(shí)施崗位輪換制時候要充分考慮實(shí)際困難和阻力，才能制定合理的崗位輪換對策。

4 高校圖書館實(shí)施崗位輪換的對策

為提高高校圖書館的核心競爭力，提高工作效率，激發(fā)館員工作熱情和積極性，高校圖書館有必要進(jìn)行崗位輪換。實(shí)施崗位輪換可以從以下幾個方面進(jìn)行：

4.1 形成健全的崗位輪換制度

要根據(jù)各個崗位的特點(diǎn)，確定各個崗位輪換的范圍和周期?？梢詣澐譃椋和徊块T內(nèi)橫向崗位輪換和跨部門的縱向崗位輪換兩種。時間最短不少于一年，最長不超過三年。比如，部門內(nèi)崗位橫向輪換可以在相近崗位之間或者不同校區(qū)相同崗位進(jìn)行，至少兩年內(nèi)進(jìn)行一次為佳。崗位的縱向跨部門輪換因?yàn)橐紤]到新崗位新技術(shù)的承接，需要分批由老帶新至少五年內(nèi)進(jìn)行一次。形成制度，按時交接輪換，特殊情況，適當(dāng)調(diào)整。這樣可以促進(jìn)圖書館工作人員有計劃有組織地學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、鉆研業(yè)務(wù)，不斷提升自己，有利于館員自身知識和技能的提高更新，有利于高校圖書館工作人員整體素質(zhì)的上升和全局觀念的把握。

4.2 遵循崗位輪換難度等級劃分原則

對所有工作崗位輪換除了按照范圍和周期進(jìn)行之外，還要對崗位工作的內(nèi)容進(jìn)行分析，把工作崗位按照難度劃分成適合輪換、輪換難度輕、輪換難度大三個級別。輪換難度大的工作基本上是無法輪換的，如技術(shù)開發(fā)部門的崗位讓采編人員來做或者其他部門的人員做財會都是行不通的。對與這些輪換難度大技術(shù)性強(qiáng)的工作崗位，可以不輪換或者以老帶新進(jìn)行，這樣的崗位輪換周期可能就長了。

4.3 堅(jiān)持崗位輪換分期分批進(jìn)行

為保證圖書館日常工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，避免崗位輪換可能帶來的負(fù)面影響，特別針對那些輪換難度大和不能實(shí)行一刀切或者一次性大調(diào)整、大換班的有難度的崗位，要分期分批，合理規(guī)劃。不能影響圖書館的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。對輪換的崗位、周期與人員，要進(jìn)行科學(xué)合理的安排，以保證圖書館工作的正常開展和服務(wù)質(zhì)量。

4.4 實(shí)施按人員特點(diǎn)優(yōu)化組合措施

要激發(fā)圖書館人力資源的整體效應(yīng)，崗位輪換過程中一定要綜合考慮每個人的職稱、年齡、學(xué)歷背景、性別等特點(diǎn)進(jìn)行輪換。努力達(dá)到整體組合設(shè)計，個體合理搭配，兼顧部門特點(diǎn)、崗位需求。使得個人在崗位上發(fā)揮長處，工作人員之間以長補(bǔ)短，達(dá)到最優(yōu)組合。具有高級職稱、中級職稱和初級職稱的館員在外語水平、信息技術(shù)水平、科研水平方面存在層次差異，應(yīng)對工作業(yè)務(wù)的方法、方式也不同。再結(jié)合年齡和工齡的差異，部門組合上實(shí)行以老帶新相結(jié)合比較合適，可使得年長者的經(jīng)驗(yàn)和智慧、青年人的激情和干勁兒互相配合；此外，性別的差異也影響工作效率，實(shí)行男女搭配組合比全部清一色的性別在一起工作效率高得多。但是，圖書館男女館員比例差距太大。如何更好地利用人的性別差異組織好圖書館的各項(xiàng)工作，使得各項(xiàng)工作在穩(wěn)步、有序開展的同時，又能進(jìn)一步得到開拓發(fā)展，是圖書館組織者面臨的一個難題。

4.5 堅(jiān)持崗位輪換與激勵機(jī)制相結(jié)合

我國高校圖書館館員的工資待遇與高校教師相比普遍較低、工作內(nèi)容相對簡單乏味、工作發(fā)展空間相對狹小，因此人員流動性大，非常不利于高校圖書館的長遠(yuǎn)發(fā)展。為穩(wěn)定高校圖書館的人才資源，為激勵圖書館工作人員全身心投入到工作之中，提高工作的積極性和主動性，結(jié)合崗位輪換的頻率，難易程度，對于在崗位輪換過程中表現(xiàn)能力突出、技術(shù)全面的館員，適當(dāng)提高其績效工資并在年度考核以及評優(yōu)評先中有所體現(xiàn)。

4.6 不斷完善崗位輪換培訓(xùn)機(jī)制

在高校圖書館館員崗位輪換過程中，不同的工作崗位有不同的工作內(nèi)容和工作職責(zé)。因此，新到崗的職工需要進(jìn)行工作崗位基本技能培訓(xùn)，而原崗位的其他職工則需要進(jìn)行以創(chuàng)新提高為目的的培訓(xùn)。只有基本崗位培訓(xùn)和創(chuàng)新提高培訓(xùn)相結(jié)合定期進(jìn)行，才能推動高校圖書館全面人才的培養(yǎng)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，從而推動高校圖書館的創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展。

總之，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，高校圖書館要想提高自身的核心競爭力、提高工作效率、激發(fā)館員工作熱情和積極性，就非常有必要實(shí)施崗位輪換。崗位輪換要形成制度定期進(jìn)行，要根據(jù)難易程度分期分批進(jìn)行，要考慮館員自身特點(diǎn)優(yōu)化組合，還要結(jié)合激勵機(jī)制進(jìn)行，并輔之完善的培訓(xùn)機(jī)制，更需要各部門之間密切合作和各個館員之間相互支持；此外，組織者要對崗位輪換實(shí)踐過程中出現(xiàn)的各種問題及時解決，并做長期研究與總結(jié)概括，以期促進(jìn)高校圖書館人力資源的合理配置，促進(jìn)高校圖書館持續(xù)高效發(fā)展。