互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略協(xié)同研究
——基于樂視生態(tài)圈危機(jī)

葛麗媛

（鄭州大學(xué)，鄭州450001）

1 引言

在當(dāng)今移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)生巨大的變革，傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造方式顯然已經(jīng)無法適應(yīng)社會發(fā)展，“生態(tài)圈戰(zhàn)略”成為各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的不二選擇，阿里巴巴、小米、百度……越來越多的企業(yè)致力于生態(tài)圈構(gòu)建，并取得了不錯的成果。

2 案例分析

2.1 樂視企業(yè)介紹

樂視網(wǎng)成立于2004年11月，作為國內(nèi)視頻播放器領(lǐng)軍企業(yè)，其垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應(yīng)用市場、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等。截至2015年底,樂視總銷售收入突破200億元,互聯(lián)網(wǎng)視頻日均活躍用戶超5000萬人,總估值超3000億元。

2.2 生態(tài)圈構(gòu)成

①內(nèi)容生態(tài)：主要由內(nèi)容自制、內(nèi)容庫、O2O線上線下發(fā)行、全球視頻云播放等。②大屏生態(tài)：（2013年3月）攜手富士康，打造世界級品質(zhì)超級電視，堅持生態(tài)補(bǔ)貼硬件，負(fù)利定價原則。③手機(jī)生態(tài)：通過樂視全生態(tài)的資源加持，充分調(diào)動產(chǎn)業(yè)鏈各類資源，有效打通線上線下市場的所有關(guān)節(jié)和末端，僅用一年時間，即突破千萬臺銷量、躋身國內(nèi)整體十強(qiáng)的成績。④汽車生態(tài)：（2014年12月）公布“SEE造車計劃”，與阿斯頓馬丁成立電動車合資公司,入駐易到用車，通過完全自主研發(fā)，以打造最好的互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車。⑤體育生態(tài)：（2014年3月）成立樂視體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司，發(fā)展為基于“賽事運(yùn)營+內(nèi)容平臺+智能化+增值服務(wù)”的全產(chǎn)業(yè)鏈體育生態(tài)型公司。⑥互聯(lián)網(wǎng)云計算生態(tài)：（2014年1月）成立“樂視云計算有限公司”。推出樂視生態(tài)云，既服務(wù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展，同時也為各行各業(yè)提供視頻云計算服務(wù)。⑦互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)：（2016年12月）樂視互聯(lián)網(wǎng)金融包括五大業(yè)務(wù)中心：樂視金服、樂視財富中心、樂視支付中心、樂視信貸中心和樂視財訊。

2.3 生態(tài)圈協(xié)同運(yùn)作機(jī)制

2.3.1 生態(tài)圈內(nèi)部邏輯

樂視生態(tài)圈由七個生態(tài)構(gòu)成，七個生態(tài)相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成完整的樂視生態(tài)系統(tǒng)。其生態(tài)圈的內(nèi)部邏輯如下圖：作為一個視頻網(wǎng)站，樂視始終以內(nèi)容生態(tài)作為核心，利用強(qiáng)大的內(nèi)容庫，同時抓住體育賽事資源匱乏的痛點(diǎn)，大力發(fā)展體育生態(tài)。但互聯(lián)網(wǎng)時代，影視作品的版權(quán)紅利流失很快，為提升用戶黏性，在內(nèi)容生態(tài)基礎(chǔ)上，推出手機(jī)和大屏生態(tài)，力求以硬軟件結(jié)合的方式在一定程度上綁定用戶。除了這些由視頻產(chǎn)業(yè)自然延伸的產(chǎn)業(yè)，出于對未來社會發(fā)展的暢想和未來社會引爆點(diǎn)的把握，樂視又推出了汽車生態(tài)，自造互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車，變革汽車產(chǎn)業(yè)。同時，所有生態(tài)的維持離不開資金的支持，因而樂視互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)啟動。

圖3.1 樂視生態(tài)圈內(nèi)部邏輯圖

圖3.2 樂視生態(tài)圈價值鏈整合

2.3.2 生態(tài)圈協(xié)同運(yùn)作機(jī)理

對于樂視生態(tài)圈協(xié)同運(yùn)作機(jī)理，主要從以下四個方面進(jìn)行分析：①聚合效應(yīng)。指生態(tài)圈模式能夠通過聚集、整合多方資源，實(shí)現(xiàn)資源的高速自由流通，從而完成單一企業(yè)所無法完成的目標(biāo)。樂視在此主要有兩個表現(xiàn)：第一，通過樂視互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈聚斂大量的社會資本，為樂視汽車生態(tài)、手機(jī)生態(tài)和大屏（電視）生態(tài)提供極大的支持。第二，通過樂視云生態(tài)，整合海量的影視內(nèi)容，不斷豐富和更新樂視的內(nèi)容和體育生態(tài)。②去中介效應(yīng)。指各個生態(tài)圈之間建立聯(lián)系，相互影響，通過上下游垂直產(chǎn)業(yè)鏈的整合，去除中間商，從而降低成本。樂視主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，如下圖所示，樂視通過自制內(nèi)容、自營體育生態(tài)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的后向整合，增大利潤空間，減少產(chǎn)業(yè)鏈中的不可控因素的影響，降低交易成本。第二，通過互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)進(jìn)行自融資，降低融資成本。③反饋效應(yīng)。指各個生態(tài)圈資源信息的流動都是雙向的，從而為企業(yè)及時掌握市場動向提供支持，便于企業(yè)快速響應(yīng)市場，調(diào)整戰(zhàn)略。樂視通過樂視云生態(tài)，實(shí)時記錄分析用戶的需求狀況，為其內(nèi)容自制提供支持，同時通過手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)，掌握用戶的動態(tài)需求，及時更新軟件應(yīng)用。④互通效應(yīng)。指各個生態(tài)圈之間互聯(lián)互通，用戶流量在不同的生態(tài)圈之間自由流動，增大流量，提升用戶黏性。樂視采取硬件負(fù)利策略，通過手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)吸引了大批消費(fèi)者，采取“硬件收入+內(nèi)容收入+應(yīng)用分成+終端廣告”的盈利模式獲取收入，同時通過硬件對用戶進(jìn)行綁定，將手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)的流量，成功引入內(nèi)容生態(tài)和體育生態(tài)，實(shí)現(xiàn)流量的多重變現(xiàn)。

2.4 樂視生態(tài)圈和小米生態(tài)圈的對比分析

2.4.1 生態(tài)圈構(gòu)成

小米生態(tài)圈：“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”

樂視生態(tài)圈：“內(nèi)容+大屏+手機(jī)+汽車+體育+互聯(lián)網(wǎng)云計算+互聯(lián)網(wǎng)金融”

2.4.2 生態(tài)圈構(gòu)建邏輯

小米：圍繞核心產(chǎn)品（手機(jī)）向外拓展，發(fā)展到手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材，同時采取以硬件帶動內(nèi)容的方式，由手機(jī)硬件的發(fā)展延伸到內(nèi)容、軟件、服務(wù)的開發(fā)完善，即硬件—軟件—互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

樂視：采取內(nèi)容驅(qū)動硬件的方式，從內(nèi)容、軟件應(yīng)用、服務(wù)向硬件研發(fā)生產(chǎn)方面延伸，即內(nèi)容生態(tài)—體育生態(tài)—手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)。

2.4.3 生態(tài)圈構(gòu)建方式

小米：采取“投資+孵化”的方式，對選定的企業(yè)進(jìn)行投資，給予品牌、供應(yīng)鏈等多維度支持，同時小米只投資不控股，將大部分的股份分發(fā)給下面的生態(tài)企業(yè)。

樂視：采取投資控股、自建、戰(zhàn)略合作的方式，注重對生態(tài)企業(yè)的控制，其生態(tài)企業(yè)皆為自投自營，股份也大多握在自己手中。

2.5 樂視生態(tài)圈協(xié)同存在問題

①生態(tài)圈領(lǐng)域關(guān)聯(lián)度不高，阻礙互通效應(yīng)的發(fā)揮。汽車產(chǎn)業(yè)并非樂視產(chǎn)業(yè)鏈的自然延伸，跨度太大，與其他生態(tài)圈關(guān)聯(lián)度較低，生態(tài)圈的互通效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，用戶的跨圈轉(zhuǎn)化缺乏可行性。②內(nèi)容生態(tài)、體育生態(tài)不確定性因素眾多，去中介效應(yīng)減弱。內(nèi)容生態(tài)中，內(nèi)容自制成本費(fèi)用巨大，但收效卻難以確定。同時，體育市場盈利模式單一，用戶未養(yǎng)成付費(fèi)觀賽的習(xí)慣，導(dǎo)致前期投入收效不及預(yù)期，去中介效應(yīng)未得到很好發(fā)揮。③采取自投自營的方式，增加了前期發(fā)展的難度。一方面增加了前期的投入資本和進(jìn)入行業(yè)的難度和時間，另一方面，導(dǎo)致企業(yè)有限資源在各個生態(tài)圈分配不合理，影響整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮[1]。④手機(jī)、汽車生態(tài)花費(fèi)巨大，短期內(nèi)收益甚微，拖垮整個生態(tài)結(jié)構(gòu)。樂視手機(jī)生態(tài)采取硬件負(fù)利策略，虧本銷售銷量越多，虧損越大。而汽車生態(tài)則更是一個砸錢的無底洞，耗資巨大，且目前仍處于研發(fā)階段，成本利潤率為負(fù)值，但企業(yè)的資金流卻仍倒向汽車，使企業(yè)資金鏈斷裂，拖累其他生態(tài)圈的發(fā)展。

2.6 結(jié)論與展望

鑒于以上分析，對企業(yè)的生態(tài)圈建設(shè)提出以下建議：第一，生態(tài)圈建立應(yīng)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，進(jìn)行有向延伸；第二，充分考慮企業(yè)情況，選取合理的構(gòu)建方式。第三，合理規(guī)劃企業(yè)投資組合，合理分配企業(yè)資源。第四，對生態(tài)圈內(nèi)的企業(yè)充分賦能，給予其自主權(quán)。當(dāng)然生態(tài)圈戰(zhàn)略的實(shí)施一定要根據(jù)各個企業(yè)的不同性質(zhì)來分析，筆者在此也只是提出一般性的建議。