理解轉(zhuǎn)型危機和“微調(diào)”

林正剛

轉(zhuǎn)型其實是企業(yè)運營不當?shù)慕Y(jié)果，微調(diào)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是常態(tài)，是主動的，還有就是動作不會很大，但會收到相對積極的效果。如果等到要被動轉(zhuǎn)型的時候，通常動作會比較大，所以才會有“不轉(zhuǎn)型就等死，轉(zhuǎn)型就找死”這個說法。

很多企業(yè)面臨“轉(zhuǎn)型”的危機是因為平時沒有按照市場情況來作出企業(yè)管理上的微調(diào)。

所以轉(zhuǎn)型是常態(tài)，是主動的，是不斷要做的，這種轉(zhuǎn)型才能讓企業(yè)適應(yīng)市場變化，避開那種傷筋動骨的“轉(zhuǎn)型”。

這個轉(zhuǎn)型是常態(tài)也適用在職業(yè)經(jīng)理人身上，職業(yè)經(jīng)理人如果不主動改變自己去適應(yīng)職場，那也是很難有很好的發(fā)展。

如何理解企業(yè)轉(zhuǎn)型危機

多年前，在思科時候聽到business transformation這個詞匯，當時還沒有理解到位，當時這個“轉(zhuǎn)型”對我來說是一個業(yè)務(wù)的機會，就是說：我們有很多客戶需要轉(zhuǎn)型，我們需要幫助他們完成這件事，但當時我們的考慮還是從信息化的角度去考慮，不是從管理的角度去考慮。

在偶然參加了一次關(guān)于企業(yè)“轉(zhuǎn)型”的討論會之后，我突然想通了，企業(yè)所謂的轉(zhuǎn)型是一直沒有運營好企業(yè)的結(jié)果。也同時解釋了“計劃跟不上變化”那種說法，也開始了解為什么有些企業(yè)會整天做不到預(yù)算定下來的目標，更有些企業(yè)年初時候，計劃是有利潤的，到了年底一結(jié)算，結(jié)果是虧本的，這種后知后覺說明企業(yè)沒有一個預(yù)警機制，更沒有一個“微調(diào)”機制。如果這些運營機制，特別“微調(diào)”的機制，都有好好發(fā)揮，理論上企業(yè)是應(yīng)該可以適應(yīng)市場的變化，不用面對轉(zhuǎn)型的危機的。

市場一定是不斷在變化，企業(yè)要在市場生存下來，發(fā)展下去，必需要首先適應(yīng)市場的變化，如果不能跟上市場的變化，企業(yè)會與市場越離越遠。更糟糕的是：很多企業(yè)會接受他們已經(jīng)跟不上市場帶來的結(jié)果，會用行業(yè)特性，競爭激烈，請人難等理由來解釋跟不上市場帶來的問題。

總有一天，這個距離實在太遠了，企業(yè)發(fā)現(xiàn)再不找新的方向，生存空間都沒有了。

所以發(fā)現(xiàn)要轉(zhuǎn)型其實是企業(yè)運營不當?shù)慕Y(jié)果，如果一個正常運營的企業(yè)，轉(zhuǎn)型（微調(diào)）應(yīng)該是常態(tài)，是主動的，還有就是動作不會很大，這就是所謂的小步快跑。但如果有一天發(fā)現(xiàn)要轉(zhuǎn)型的時候，這個轉(zhuǎn)型是被動的，通常動作會比較大，所以才有“不轉(zhuǎn)型就等死，轉(zhuǎn)型就找死”這個說法。

但如果掌握了“微調(diào)”的做法，這個轉(zhuǎn)型不會是“找死”。

如何理解“微調(diào)”

“微調(diào)”是執(zhí)行計劃中的核心機制，我發(fā)現(xiàn)很多民企都有做計劃，做預(yù)算。但每年做計劃都是走形式，從來就沒有準備能達到目標，這種做計劃的態(tài)度的確令我相當震驚。

多年做外企的管理層，我的KPI其實很簡單，每年就是要設(shè)計一個合理的預(yù)算，然后執(zhí)行到位，達到預(yù)算定下的目標，如果你達不到自己定下的目標，那就是說明你不是一個及格的管理者，就應(yīng)該去做別的事情。

每年設(shè)計預(yù)算時候，首先就是要定下一個合理的目標，定目標也是一個setting expectation “設(shè)定期望值”的過程。很多職業(yè)經(jīng)理人不是沒有能力，而是不善溝通，沒有將期望值設(shè)定好。

目標設(shè)定是很重要的環(huán)節(jié)，如果設(shè)定目標不合理，沒有開始就基本失敗了，所以外企設(shè)目標是相當慎重，但一定定下來，就必需要執(zhí)行。

職業(yè)生涯35年，我經(jīng)過兩次重新定目標，一次是接手DEC中國負責人時候，發(fā)覺目標不合理，馬上申請調(diào)整，幸好上層支持，跟著三年我都能完成任務(wù)，還保持每年增長。

預(yù)算通常是不能修改的，除了上面提到這個例子之外，另外一次調(diào)整預(yù)算是2008年金融風(fēng)暴時候，公司決定全公司上下預(yù)算修改，這是我在思科十二年唯一的一次，那次因為公司認為那是大環(huán)境的問題，有太多不可控因素，責任是公司承擔，所以修改預(yù)算來保護員工的利益。但其他時候，預(yù)算是絕不可以修改的。

預(yù)算除了不能修改之外，達到預(yù)算是唯一的KPI，上面提到過，如果不能達到預(yù)算，負責人就可以走路了。所以在外企有個說法是：預(yù)算是神圣的，一不可以修改，二一定要做到。

為什么要“微調(diào)”

我觀察到民企定目標時候不夠認真，隨便拍腦袋，通常都是過高，盲目追求業(yè)績，最糟糕就是：如果做不到目標好像也沒有什么關(guān)系。加上很多銷售的激勵機制都是完全提成制，與目標沒有掛上鉤，在這個情況下，唯一背著企業(yè)目標的就是企業(yè)的老板，其他人是完全不會去緊張的。也是這個原因，很多企業(yè)做預(yù)算就是一個形式，完全沒有任何引導(dǎo)作用。

但就算設(shè)定目標有多科學(xué)，能夠100%預(yù)測到市場的變化是不現(xiàn)實的，就是說，計劃做得再好，總會有偏差，所以一個計劃必須要包括“適應(yīng)變化”的機制。

從企業(yè)運營角度來說，計劃就是財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是一個計劃，可以分成兩部分：第一部分是準備預(yù)算，準備預(yù)算的時候，所有框架里面每個模塊都要考慮到，另外一個說法就是：每個框架模塊最后整合起來都會落在財務(wù)預(yù)算上；第二部分就是執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算是計劃的目標，執(zhí)行預(yù)算就是要達到計劃的目標。

比喻說今年的銷售目標是一個億，我們也可以說：今年銷售預(yù)算是一個億。計劃的啟動就是要設(shè)定銷售目標，有了這個目標后，我們才能按照這個目標配備資源，最后達到利潤的目標。

企業(yè)的銷售目標是啟動計劃的第一步，企業(yè)要生存下來卻是要達到利潤目標?，F(xiàn)在很多企業(yè)只是追求業(yè)績目標，一切專注力都在追趕業(yè)績，結(jié)果成本失控，業(yè)績可能達到，但是利潤目標相差很遠，這種情況相當普遍。

我想強調(diào)一點就是：企業(yè)是一個靠利潤才能生存的組織，業(yè)績當然重要，但沒有利潤，企業(yè)是沒有生存空間的。業(yè)績是拿來產(chǎn)生利潤的，不產(chǎn)生利潤的業(yè)績是毒藥。

不要以為這句話不靠譜，因為我觀察到很多企業(yè)都在服毒藥，還不斷融資來追求毒藥。當然有些是過早融資，盲目追求業(yè)績也是為了滿足投資人的要求。

做一個財務(wù)預(yù)算，我們會用很多“假設(shè)”，因為預(yù)算不是歷史記錄，這些財務(wù)數(shù)據(jù)是還沒有發(fā)生的，要做出這些數(shù)據(jù)，必需要做“假設(shè)”，假設(shè)可以看成你對將來的一個判斷，每個判斷都有風(fēng)險，所以財務(wù)預(yù)算上每個“假設(shè)”我都看成是風(fēng)險，每次我做財務(wù)預(yù)算時候，對每個“假設(shè)”都要詳細考慮，確保這些假設(shè)帶來的風(fēng)險是在你能掌控的范圍之內(nèi)。

所以執(zhí)行預(yù)算時候，我們需要不斷在檢查“假設(shè)”準確性，但更重要的是：如果不準確，我們必需要對這些“假設(shè)”重新調(diào)整。

微調(diào)的機制—QBR

如果要做一個能跟上變化的計劃，這個計劃執(zhí)行機制必需具備微調(diào)的能力，否則一定不能達到預(yù)算的目標，這個微調(diào)的機制叫QBR（quarterly business review），季度業(yè)務(wù)檢查。

QBR是一個預(yù)警系統(tǒng)，通常每個季度做一次（所以叫QBR），這樣就防止到年末才發(fā)現(xiàn)問題，到時就來不及做任何補救的工作了。

為什么會是每個季度？

因為大部分上市公司都是用季度作為匯報業(yè)績的，所以大部分企業(yè)都會用季度作為業(yè)務(wù)檢查的頻率，但也有企業(yè)做月度的，企業(yè)自己可以決定這個頻率。

QBR可以很復(fù)雜，但它的概念應(yīng)該是相當簡單的，主要目的就是將檢查業(yè)務(wù)結(jié)果的頻率提高，不要等到年末才檢查。思科有幾種檢查頻率，季度檢查（QBR）決定是否調(diào)整策略，每個月檢查儲備項目是否足夠，每周檢查銷售到執(zhí)行進度，這種機制讓思科一直的業(yè)績預(yù)測相當準確。

QBR的思路與機制

假設(shè)有一個年度預(yù)算或目標。假設(shè)定下今年的目標是一個億，第一件事要做就是將年度目標變成季度目標，假設(shè)沒有淡旺季的分別，如果這樣，每個季度的業(yè)績目標是2500萬。除了業(yè)績目標季度化外，銷售成本與產(chǎn)品成本（浮動成本）也要分拆成為季度目標。假設(shè)會花4000萬作為成本，如果這樣，季度的成本就是1000萬。

一個季度過去，拿到第一季度的業(yè)績結(jié)果與費用結(jié)果，發(fā)覺業(yè)績結(jié)果只達到1500萬，花費卻是達到1500萬。拿著這個第一季度的結(jié)果，就開始QBR的流程。

首先，業(yè)務(wù)的差距是比預(yù)算低了1000萬，而成本就超過預(yù)算500萬，兩個都是相反方向走。管理層需要做的就是找出產(chǎn)生這些差距的原因。

然后，找出產(chǎn)生差距的原因后，就可以做微調(diào)的決定。微調(diào)的目的就是要達到年度目標。微調(diào)些什么東西就看企業(yè)的實在情況。 最重要就是有一個微調(diào)的機會，可能發(fā)現(xiàn)業(yè)績不行是某個區(qū)域市場反應(yīng)沒有你預(yù)期好，也沒有其他市場可以補上，可能決定在第二季度加強開發(fā)其他新市場，這個微調(diào)的動作就是用來適應(yīng)市場變化。

企業(yè)運營也就是在執(zhí)行一個合理的財務(wù)預(yù)算，QBR是執(zhí)行預(yù)算用來做“微調(diào)”機制，微調(diào)出來的結(jié)果就是適應(yīng)市場的變化，只要不斷作出微調(diào)，那一定能夠跟貼市場的變化，降低需要轉(zhuǎn)型的危機。

我有個課程叫“老李轉(zhuǎn)型記”，課程的核心就是QBR，課程是用一個木匠老李這個人物，通過一個很簡單的商業(yè)模型，來描述框架的應(yīng)用。老李原來是過得很滋潤，但因為有新競爭者出現(xiàn)，將老李從夢中叫醒，故事就是這樣開始的。 跟著課程會帶著大家看著老李怎樣通過框架每個模塊重新東山再起，打造一個新的商業(yè)模型，財務(wù)預(yù)算，人事組織。。最后那部分就是老李怎樣用QBR機制來執(zhí)行他的預(yù)算。QBR是500強慣用的管理機制，但老李是一個幾個人的企業(yè)也同樣可以發(fā)揮這個機制的作用。