分布式領導視域中的大學科研團隊領導力探究

曾 艷，李琳琳

（1.上海師范大學 教育學院，上海200234；2.華東師范大學 教育學部，上海 200062）

一、引言

以科研團隊形式申請并實施科研項目已經(jīng)成為目前大學科研的主要組織方式。但實踐中，科研團隊普遍存在“申課題互相掛名，做課題單打獨斗”“大小包工頭層層分工”“臨時組團，突擊作業(yè)”“有分工無合作”等現(xiàn)象與問題。優(yōu)勢互補、責任明確、協(xié)調(diào)高效、互助發(fā)展、有生命力的科研團隊鳳毛麟角，這對我國的科研創(chuàng)新形成極大的阻礙。究其原因，領導力的分布形態(tài)決定了科研團隊的發(fā)展與績效[1]。

我國當前科研團隊中最普遍的狀況是領導力過于集中，有學術卡里斯瑪?shù)摹按髱煛币揽科鋵W術聲望成為凝聚科研團隊的靈魂，成為科研團隊天然的領導者[2]。領導者需要適時扮演支持者、訓練者、管理者3種角色來促進團隊的發(fā)展[3]。領導者的個人特質(zhì)（包括科研能力、表達能力、管理協(xié)調(diào)能力、專業(yè)領域的社會資本等）影響著自身的領導力[4]。但科研能力與管理能力并不一定相伴相生，科研能力強的學者也可能是一個糟糕的領導者。領導力的集中使得團隊發(fā)展過于依賴個體領導者的領導能力，且無法發(fā)揮成員們的能動性，使得團隊缺乏生命力。

分布式領導有助于促進科研團隊中的領導主體從占據(jù)職位的少數(shù)個體到集體的轉變，有專長的成員有機會依據(jù)不同的任務特征發(fā)揮各自的領導力，使領導力在成員間流動起來，領導的邊界具有開放性和參與性[5-6]。這能夠促進團隊成員的參與感、歸屬感，從而發(fā)揮自身的研究優(yōu)勢，在分工之外實現(xiàn)實質(zhì)意義上的合作，有利于知識生產(chǎn)的創(chuàng)新與學術共享文化的孕育，使團隊發(fā)展具有生命力與可持續(xù)性。

鑒于分布式領導的涌現(xiàn)（emergent）特性，研究將研究焦點置于高?？蒲袌F隊中領導力分布的現(xiàn)狀與實際過程。研究以如下問題引導：我國大學科研團隊領導力分布的現(xiàn)狀如何？績效水平不同的團隊中，領導力分布的形態(tài)有何特征？哪些因素影響了我國大學科研團隊領導力的分布式發(fā)展？

二、文獻綜述

針對學術工作中的領導力研究，往往以個人為研究單位[7]。但隨著研究經(jīng)費普遍以項目的形式撥付，跨學科和應用性研究模式的廣泛發(fā)展，科研外圍工作的增加（包括經(jīng)費的申請與管理、設備的更新與維護、研究進程的把控和監(jiān)督、新知識的應用和傳播等），科研活動亟須專精于不同領域的學者間進行協(xié)調(diào)、分享、分工和合作[8]?？蒲袌F隊這種以知識發(fā)現(xiàn)或應用為目標形成的組織逐漸成為大學教師普遍的學術活動組織形式[1，9]，對大學的學術生態(tài)帶來深遠影響。教師通過加入科研團隊，可以獲得向?qū)＜覍W習的機會、共享稀缺的數(shù)據(jù)和設備、生產(chǎn)跨學科知識，獲得更多的科研經(jīng)費、積累科技人力資本，獲得專業(yè)發(fā)展[10]。

近年來，“分布式領導（distributed leadership）”理論被應用于眾多的機構和組織當中，也包括大學科研合作。分布式領導與以往其他領導理論最大的不同，是將“領導（leadership）”看作群體活動的產(chǎn)物、網(wǎng)絡所具有的自然屬性[6]，而非基于角色的個體特質(zhì)或行為。戈?。℅ronn）認為應該將“領導”（leadership）看作一種實踐活動[11]。斯皮林（Spillane）在此基礎上，提出了“領導實踐”（leadership practice）的概念，認為領導實踐是領導者、追隨者和情境3者互動的結果。情境內(nèi)在于領導實踐，而非領導實踐發(fā)生的背景[12]。分布式領導是一種典型的“涌現(xiàn)”性領導模型，即它認為領導并非固定于特定職位，而是伴隨特定情境的出現(xiàn)，組織成員根據(jù)各自的專長即時展現(xiàn)其影響力的實踐活動。

已有研究發(fā)現(xiàn)，領導力的分布有多種模式，如戈隆（Gronn）提出累加式（additive）和整全式（holistic）[11]；斯皮林（Spillane）提出3種分布模式：合作式分布（collaborated distribution），集體式分布（collective distribution），協(xié)同式分布（coordinated distribution）[13]；哈里斯（Harris）根據(jù)組織系統(tǒng)中組織結構類型和領導力分布程度，將分布式領導劃分為4種類型[14]。有學者通過大量訪談，對科研團隊內(nèi)部的領導力模式進行分類，認為存在官僚科層式合作（bureaucratic collaborations）、無領導合作（leaderless collaborations）、無分工合作（non-specialized collaborations）和參與式合作（participatory collaborations）4種領導結構，這與科研項目本身在數(shù)據(jù)獲得、數(shù)據(jù)分析和結果溝通方面的獨立性有關[15]。在多種分布模式中，某些模式比其他模式更能夠促進組織發(fā)展。優(yōu)化模式具有兩個特點：一是領導力應該分布給那些具備促進組織發(fā)展知識的成員；二是成員行動應該進行彼此協(xié)調(diào)[14]。

科研團隊以知識的探索和發(fā)現(xiàn)為主要目標，以創(chuàng)新性為主要特點，研究者均有其專長的研究領域，科研團隊的這些特征與分布式領導發(fā)生所需的知識密集組織、個體自主特性高度契合[14]，科研團隊被認為是分布式領導產(chǎn)生與發(fā)展的理想組織[16]。但是，當前對科研團隊的研究多借鑒企業(yè)團隊和非學術組織的理論模型，學術組織的獨特規(guī)律還有待探究[17]，特別是在我國獨特的文化情境和大學發(fā)展脈絡下，研究科研團隊的分布式領導具有重要的實踐和理論意義。

三、研究方法

為了深入分析科研團隊中的領導實踐模式及成因、團隊成員的互動關系和意義闡釋，研究采用質(zhì)性研究取向，運用個案研究法，探討科研團隊領導力分布的特征、影響因素與效果。研究希望了解具有不同績效的科研團隊中領導實踐的現(xiàn)狀與特點，以及情境在其中的作用，因此個案選取遵循理論取樣的原則，以便為理論建構提供最豐富的信息。

因為科研團隊在研究型大學中的發(fā)展最成熟，因此將研究對象限定在研究型大學，在對已有研究進行綜述的基礎上，認為團隊的組織特征、研究范式、團隊歷史、成員結構和績效水平都可能對團隊運行產(chǎn)生影響。成員間多元的學科背景、較長的磨合期、較少的資歷差異會有助于提高團隊績效[18]。隨著團隊規(guī)模與合作機構的增加，學術影響力不斷放大[19]。其中研究范式是指科學共同體從事某一類科學活動所必須遵循的公認“模式”，它包括共有的世界觀、基本理論、范例、方法、手段、標準等等與科學研究有關的所有東西[20]?？冃绞蔷C合了團隊的成果發(fā)表、成員滿意度和挫折感的多維概念[1]。因此，綜合以上因素，選取以下3個科研團隊進行個案研究，團隊個案的特征如表1所示。

表1 團隊個案的特征

團隊A的8位成員都來自于某高校經(jīng)濟所，是成立6年有余的成熟團隊。一位在學界有影響力的資深教授卓教授是團隊的發(fā)起人和組織者，另有中年教師2名、青年教師5名。結合具體課題的需要，團隊也會邀請校外專家和本系所研究生作為非固定成員加入。無論從團隊的經(jīng)費獲得、成果發(fā)表、成員自報告的滿意度和融入感來看，團隊績效水平都較好。

團隊B的研究領域?qū)儆谏鐣茖W，是一個近兩年成立的單一學科跨機構團隊。團隊固定成員約16人，其中6位資深教授來自同一系所。另有10位來自不同大學和系所的青年海歸教師。團隊的階段性研究成果良好，但由于團隊成員投入大量的時間和精力進行團隊協(xié)調(diào)，且沒有形成普遍認可的制度，成員自報告的滿意感和歸屬感不高。團隊績效可歸為中等。

團隊C是一個校內(nèi)的跨學科（工科和社會學科合作）團隊，兩個學科所在院系分別有一位領導發(fā)起、設計和審核整個研究。用行政命令的方式在各自院系組織學者形成團隊。團隊發(fā)起人本欲將其打造成一個長期合作的穩(wěn)定團隊，但由于成員們普遍情緒消極，成果質(zhì)量不高，因此不再繼續(xù)合作?？傮w來看，C團隊的績效較低。

研究對3個團隊個案進行實物收集和半結構性訪談，從網(wǎng)站公開信息、論文發(fā)表數(shù)量和質(zhì)量各方面收集實物，以便對團隊整體的運作狀況和績效狀況有初步掌握。訪談方面，每個團隊聯(lián)系2～3位成員進行深入訪談，以期對同一個團隊的領導力實踐從不同主體的視角獲得整全的認識。考慮到團隊成員間可能存在利益沖突和敏感問題，所以從不同渠道聯(lián)系同一個團隊的成員，并采取保密措施，不向任何受訪者泄露其他受訪人參與課題的情況與信息。從多位成員的角度收集同一團隊發(fā)展信息，信息間進行三角驗證，保證數(shù)據(jù)的信度。

訪談在征得研究對象同意的基礎上進行錄音，并逐字轉錄，在反復閱讀材料的基礎上進行3級編碼，逐步生成3個本土的分析維度：共同目標的形成、責任與表現(xiàn)監(jiān)控、資源支持與分配。這3個維度是大學科研團隊領導力實踐的關鍵環(huán)節(jié)，影響著領導力分布的具體形態(tài)。研究運用分布式領導作為理論框架，在描述現(xiàn)狀階段，將分布式領導視為概念透鏡，用以分析不同科研團隊中領導力分布的實然狀態(tài)。

在研究發(fā)現(xiàn)的論述中，研究者使用了3種語言策略：一是用自己的語言對經(jīng)過3角驗證的事實信息進行客觀描述；二是結合已有文獻對數(shù)據(jù)進行抽象的理論分析；三是為了凸顯田野調(diào)查中個體的主觀體驗、分析、價值和意義詮釋，從海量田野調(diào)查數(shù)據(jù)中選取最生動和最有理論價值的部分，引用原始資料進行深描。為尊重研究對象隱私，引用部分進行了化名、匿名和模糊化處理。

四、研究發(fā)現(xiàn)與討論

（一）集體目標的形成

集體目標的形成是科研團隊組建的起點，也是推動科研團隊持續(xù)發(fā)展的動力。成員共同認可的目標有助于調(diào)動其參與科研合作的意愿與能動性，克服合作中出現(xiàn)的種種困難。在發(fā)展共同目標的過程中，3個案例團隊呈現(xiàn)出不同的特點，表現(xiàn)出領導力分布的不同路徑。

A團隊的早期組織者為相關領域中的學術領袖，憑借自身長期積累的學術洞察力選擇了具有潛力的科研合作方向，隨后通過傾聽、尊重、采納團隊成員意見的方式，逐漸在團隊中形成了開放、包容、信任的氛圍，團隊成員們樂于持續(xù)參與目標的修正與發(fā)展，并投身于共同的事業(yè)，領導力得以從學術領袖擴散到不同的成員。A團隊中的一位青年教師這樣說：“卓教授本身在我們?nèi)簝?nèi)聲望就很高，他又很愿意奉獻，為我們團隊做了很多事情……（團隊里）每個人都有一個擅長的領域……大家都參與課題的設計，必須都要參與的啊，不然如果不認同（課題的設計），就做不下去，卓教授也很尊重我們的看法，特別是我們各自擅長領域的觀點，我們經(jīng)常討論，誰說的有道理，就能說服大家。”

中等績效的B團隊內(nèi)部明顯分為兩個群體，資深教授和年輕“海歸”。由資深教授發(fā)起的團隊建設目標在初期得到了年輕“海歸”們的認可。但隨著團隊研究任務的推進，年輕群體始終無法在話語、決策方面獲得領導力，逐漸不再參與和推動團隊目標的發(fā)展。B團隊的一位組建者教授這樣說：“我們是想在這個學科打造一個最優(yōu)秀的團隊，這個學科的研究范式正在轉變，像我這樣的老人擅長理論研究，但是現(xiàn)在強調(diào)實證方法，所以就想在系外和校外邀請一些有實力的年輕；‘海歸’跟我們這些老人一起組隊，互相補充，打造優(yōu)勢?！盉團隊的一位青年“海歸”則有這樣的看法：“剛開始，資深老師們的意見提出來，我們還會表達一下自己的研究想法，爭論一下，但后來感覺到我們和他們是兩種完全不一樣的做研究的思路，明顯是兩股力量在對峙，最后我們的觀點也都沒被用在課題的設計里。后來我們就不再堅持這些主張了，就想按他們的要求來寫就得了。”B團隊雖然在早期達到了成員對目標的共同認可，但在合作過程中對目標的理解開始出現(xiàn)分歧，兩個群體出現(xiàn)了對領導力的爭奪，一方憑借行政權力壓倒性勝出，從而終結了領導力流動的可能。

低績效的C團隊中則是行政管理者設計目標，通過行政命令自上而下進行任務分配，成員自始至終對于團隊目標都無法達成認可。一位社會學科副教授這樣描述團隊的組建：“我們院一位領導的idea，他覺著可以用工科的數(shù)據(jù)分析工具來研究我們這個領域的問題，這樣跨學科做知識創(chuàng)新。后來他就聯(lián)系了工科院系的一位領導，各自在自己院系挑了些人組了這個團隊。工科那邊（的教師和學生們）主要是探索新的數(shù)據(jù)處理技術，他們對這個問題了解不多，也沒有興趣。我自己覺得他們工科的這個技術做出來的結果也很淺，沒法兒深入回答這個領域的問題。做這些課題，如果沒興趣，就很沒勁兒?！?C團隊在組建之初就沒有獲得所有成員對目標的真正認可，后續(xù)的領導力維持集中狀態(tài)，使得團隊發(fā)展難以為繼。

從以上分析可見，高校科研團隊以知識創(chuàng)新為根本任務[16]，研究中的3個科研團隊分別通過跨越不同的研究領域、學科范式、代際等邊界推動知識創(chuàng)新，并因此動員具有不同特長的成員進入團隊，期待成員基于各自專長發(fā)揮能動性?？梢哉f，3個團隊的設計者均不同程度地期待著一種未經(jīng)言明的“分布式領導”，為科研團隊中領導力分布創(chuàng)造了內(nèi)在動機與需求。但這種分布式領導的內(nèi)在動機和需求要想轉化為現(xiàn)實中的領導實踐，則需要持續(xù)賦權于團隊成員。

（二）責任與表現(xiàn)監(jiān)控

責任與表現(xiàn)監(jiān)控是科研團隊管理中最重要的制度設計，它將共同目標具體化，明確每位成員的責任，確定質(zhì)量保障的監(jiān)控體系。責任與表現(xiàn)監(jiān)控環(huán)節(jié)中，提升領導力分布的程度能夠促進每位成員增加投入，增強承諾感、責任感與榮譽感，形成來自團隊內(nèi)部的專業(yè)問責機制，推動團隊持續(xù)的良性發(fā)展；反之則容易引發(fā)偷工減料，形成懈怠感、挫折感、不公平感，削弱成員對科研工作的實際投入，影響團隊績效。研究的3個案例團隊中呈現(xiàn)出中西方管理文化邏輯下3種不同的責任與表現(xiàn)監(jiān)控方式。

A團隊主要基于各成員的特長進行責任分工，基于“熟人社會”的關系機制進行表現(xiàn)監(jiān)控。A團隊的主要成員都屬于同一系所，教師之間有密切的互動，團隊內(nèi)部形成了密切的“熟人社會”，為了維系長期的合作與共贏，成員對自身的學術表現(xiàn)有較高的自我要求，通過“面子”“聲譽”等人際機制，科研團隊知識生產(chǎn)的進程和質(zhì)量得到互相監(jiān)控。A團隊的一位青年教師說：“早期會有能力或者態(tài)度不太好的，后來就不合作了唄，逐漸就自動退出了……我們都會盡力的，如果做不好，（團隊中）其他老師一看，你就這個水平？……我在這個團隊里面不算非常好的，那幾個人我覺得都挺強，至少比我強。但是我也不是不思進取的人，不想拖累這個團隊，也想和大家一起往上走?！备鶕?jù)所承擔課題的性質(zhì)與研究領域，有研究基礎的成員自然在課題設計、進度調(diào)控、成果匯總等環(huán)節(jié)有更大的發(fā)聲權、影響力和決策權。成員間通過劃分和承擔子課題的形式明確每位成員的責任。A團隊的一位副教授說：“卓老師是項目的總的負責人，我們每人負責一個子課題。定期有課題會，每個人匯報課題進度，大家給一些改進建議?；ハ鄬Ψ降难芯款I域也多一些了解。自己研究中遇到了困難也相互請教，相互啟發(fā)。”

B團隊借鑒西方任務管理模式進行責任分配，根據(jù)“責任-回報”匹配原則進行表現(xiàn)監(jiān)控。B團隊成立之初，資深老師們確定了較詳細的團隊制度設計，對集體和個體的任務責任進行了詳細的分解、分配，并規(guī)定個人責任與收益回報掛鉤。如規(guī)劃總課題、明確子課題選題、安排子課題負責人和成員、描述成果要求等，明確了每一個人的責任和發(fā)表要求，確定了每一階段的任務和截止日期。在研究進程中，子課題的階段成果也會在課題會上分享并相互給出建議。對于B團隊這樣一個新近成立的組織，這樣的責任與監(jiān)控機制在一定程度上保證了成員的投入與結果的產(chǎn)出。但具體到實際的運行中，B團隊的一位青年教師說：“在每個子課題里，年青教師是組長，是主要勞動力，資深老師是成員，主要就給改進意見，每一組還配了一個擅長方法的老師。定期的課題例會上主要是資深老師們在給年輕教師‘把脈’，問責組長?！边@種資深教師對年輕教師的表現(xiàn)監(jiān)控與單向問責、話語權的爭奪、研究范式的沖突使得B團隊的領導力分布充滿沖突。責任分布不均，質(zhì)量監(jiān)控權集中在部分資深成員身上。青年教師群體無法基于自身的知識形成領導力，資深教師的領導力在青年教師群體中也遭到抵觸，這些都嚴重阻礙了團隊的有效運行。

C團隊實行典型的基于科層制度的自上而下型責任分配，根據(jù)最終成果進行表現(xiàn)評估，沒有形成過程性的質(zhì)量監(jiān)控機制，問責與監(jiān)控都集中在團隊負責人身上。C團隊的一位成員說：“領導大致說了一下課題到哪個月截止，我們就開始做了。工科那邊我要一直催著，因為只有數(shù)據(jù)出來了我才能進行分析，催多了人家也煩。數(shù)據(jù)做得不好，我也沒地兒說去。如果我跟領導反映這個問題，好像我在打小報告，可是跟工科那邊兒的老師說，會傷面子，就只能這樣了，最后寫的成果領導不滿意，怪我，我也只能忍了?！盋團隊的責任與表現(xiàn)監(jiān)控制度設計過于偏重成果導向，未對跨學科科研合作活動中存在的未知性和復雜性給予足夠重視，不能為成員在未知情境中謀求變化的領導行為提供制度保障。因此，當成員受制于人情面子、同事關系等文化限制時，不愿或不敢變革團隊中阻礙研究發(fā)展的因素，最終損害整個團隊的科研績效。

當前科研工作表現(xiàn)出高度復雜性，這要求團隊成員在科研合作中能夠充分運用專業(yè)知識進行知識創(chuàng)造，面對可能不斷出現(xiàn)的各種未知問題，能夠主動進行有效溝通和協(xié)調(diào)，否則將損害團隊整體績效。因此，責任與表現(xiàn)監(jiān)控制度設計的關鍵，是尊重每位成員的專業(yè)知識，使每個人都在自己擅長的知識領域和研究階段充分發(fā)揮個人的專業(yè)權威和影響力，在知識創(chuàng)新中涉及未知地帶時勇于和善于發(fā)揮創(chuàng)造力，共同推動整個團隊的研究發(fā)展。

（三）資源支持與分配

資源支持與分配是團隊運行的重要保障，在學術資本主義的大背景下，科研團隊自身的發(fā)展也源于申請經(jīng)費、共享設備、提高科研效率的學術資本主義需求。因此，在當前的情境下，團隊獲得足夠的資源支持，共同商議分配方案和依據(jù)，在資源分配上形成領導力的分布，有利于成員增加投入、相互配合并融入團隊，形成團隊責任感。反之，資源支持不足，分配不合理、不透明，會使團隊成員減少投入，成員間生出嫌隙，滋長消極情緒，體驗到被剝削感。

A團隊因為績效良好，因此長期獲得較豐厚的課題經(jīng)費支持。A團隊的一位青年教師說：“我們團隊的經(jīng)費是很充裕的，基本上我現(xiàn)在的收入一半是學校的工資，一半是團隊發(fā)給我的課題勞務，我對這個（團隊的）經(jīng)費（支持）很滿意，申請經(jīng)費、各種花費我都不用擔心，專心做好研究就行了?！眻F隊通過成員公開討論的方式，確定經(jīng)費的使用預算、子課題經(jīng)費分配、課題成員的勞務津貼。團隊成員對整個團隊的財務狀況均有大致的了解，并基本上能夠贊同和理解現(xiàn)行的資源分配方案。A團隊的發(fā)起人卓教授分析了這樣一種矛盾的分配原則：“我們現(xiàn)在大體上勞務費都是平分的，成員盡量工作量都差不多。但是肯定有些人做的貢獻大，有的貢獻小。以前也討論過根據(jù)大家的表現(xiàn)來發(fā)勞務，但又覺得和咱們這個大學的精神不太一致。大學畢竟不是公司，是要培養(yǎng)人的，只要努力了就都應該得到肯定。所以我們現(xiàn)在還是平分?！边@位資深教授的分析反映了所有科研團隊在大學市場化過程中都要面對的深層矛盾。大學旨在培養(yǎng)人才與傳播知識的公平化目標，與團隊在市場化過程中為了優(yōu)化資源配置而采用的差異化、競爭化機制之間產(chǎn)生了矛盾。A團隊中，盡管成員了解彼此貢獻存在差異，但總體上仍愿意接受平均分配的原則，以維持團隊目前的發(fā)展勢頭。

B團隊的科研經(jīng)費也非常充裕，B團隊中的年輕成員也坦言：“當初同意加入，也考慮到經(jīng)費的原因?！奔幢鉈團隊給每位成員充足的經(jīng)費支持，但大部分成員對于團隊的經(jīng)費總體情況并不了解，經(jīng)費的使用也沒有向所有成員公開。一位年輕成員說：“聽說是經(jīng)費很充足的，我只知道自己（得到的經(jīng)費支持）的，其他都不知道?？赡苜Y深教授們知道更多吧?！蹦贻p成員對經(jīng)費的實際分配缺乏話語權，在考慮發(fā)展問題時，更多從個人的投入-回報比例來權衡自己的精力投入是否“值得”。當部分成員感到對個人發(fā)展“不合算”時，他們就會從團隊中退出，或?qū)蒲腥蝿者M行“敷衍”以減少個人損失。

C團隊獲得的經(jīng)費不算多，但經(jīng)費的使用和分配規(guī)則與B團隊類似，經(jīng)費由院系領導管理，年輕成員缺乏話語權。一位曾留學國外的成員在訪談中說：“國內(nèi)學術圈兒好像有這樣一種文化，閉口不談錢。我參加這個團隊前后沒有人告訴我有多少經(jīng)費、經(jīng)費怎么花、勞務怎么給。好像談錢就傷了感情？還是談錢就有辱斯文？給人的感覺是，這只是團隊負責人的課題，我們只是給負責人打工的，等著課題負責人‘看賞’，而不是所謂的共同體的成員?！蹦贻p群體在資源支持與分配中失去話語權的同時，對科研團隊的忠誠度和歸屬感也會降低。就領導力分布的程度而言，因為部分資深學者或領導把持資源分配規(guī)則，領導的邊界較為封閉，失去了年輕群體的參與，不利于團隊長遠和整體發(fā)展。

資源支持與分配難以形成分布式領導，存在制度和文化方面的深層原因。大學教師作為專業(yè)人士，聲稱自己為公共利益服務、受利他主義理想指導，不追求利潤最大化[21]。但當前，隨著高等教育經(jīng)費結構的調(diào)整，大學教師同其他專業(yè)人員一樣，不得不卷入越來越多的資源競爭之中[22]。資源的獲得、分配、公平競爭、激勵等問題成為大學教師無法逃避的現(xiàn)實問題。成員只有了解、參與、同意團隊的資源支持與分配情況，在這個過程中獲得實際話語權，才能夠充分發(fā)揮學術資本主義的正向作用，吸納更多成員參與到團隊發(fā)展中，最大限度地激發(fā)學術團隊的績效。

五、結論與啟示

研究可見，我國大學科研團隊對“跨界”（學科邊界、范式邊界、代際邊界）與“創(chuàng)新”的追求形成了領導力分布的內(nèi)在動機。協(xié)商共同目標、責任與表現(xiàn)監(jiān)控、資源支持與分配是領導力分布的3個關鍵環(huán)節(jié)。高績效團隊在這3個環(huán)節(jié)中均實現(xiàn)了領導力分布，同時體現(xiàn)了民主領導的特點，例如成員廣泛參與決策、以理性而道德的對話應對差異、創(chuàng)造能夠發(fā)展每一個體的制度、文化、社會環(huán)境等[23]。而中低績效團隊則僅在部分環(huán)節(jié)實現(xiàn)了領導力分布，或者完全沒有實現(xiàn)分布。

在3個案例中，領導力的分布都是漸進調(diào)適的動態(tài)過程[24]：從科研合作的目標如何形成，到資源如何配置、責任如何落實、監(jiān)控權力如何分配，再到成果如何分配等全過程中，均貫穿著成員對領導力分布的協(xié)商乃至斗爭。在此過程中，團隊如何基于我國高校當前面臨的獨特發(fā)展情境協(xié)調(diào)成員領導力的發(fā)揮運用，是影響團隊中領導力分布效果的重要因素。研究的3個案例顯示：如何協(xié)調(diào)大學邏輯與市場邏輯、平衡中西管理文化是我國高?？蒲袌F隊領導力分布所面臨的兩大議題。

首先，與企業(yè)等其他組織的團隊相比，大學科研團隊領導力分布面臨著獨特的發(fā)展困境，即大學邏輯與市場邏輯在科研團隊運行中存在沖突?？蒲袌F隊在大學中的發(fā)展得益于高等教育市場化帶來的機遇，但市場也改變著大學科研的方式。在目標認可層面，市場邏輯強調(diào)以經(jīng)濟收益為導向，大學邏輯則是以知識探究的興趣為導向[25]；在資源支持與分配層面，市場偏好基于成果進行差異化、激勵性和競爭性的分配，大學則希望以促進每個個體的發(fā)展為目標對資源進行普惠式分配；在責任與表現(xiàn)監(jiān)控層面，市場邏輯是顧客（出資方）問責或基于表現(xiàn)指標的行政問責，大學傳統(tǒng)上則以同行專家問責為主[26]。這些沖突為大學科研團隊中領導力分布帶來了重重困難。

第二，與其他國家的科研團隊相比，中國文化中的大學科研團隊領導力分布有其獨特性，西方基于“合同”“協(xié)議”“獎懲辦法”等正式制度的領導策略與中國文化中基于“關系”“面子”“聲譽”形成的領導力[27]在實踐中的結合可能出現(xiàn)不同的結果：相互沖突或互為補充。在具體的團隊案例中，A團隊中的中西管理模式實現(xiàn)了良性的互動和融合。A團隊的成立是基于發(fā)起人的學術聲譽，成員間基于關系和面子實現(xiàn)了同行間的成果監(jiān)控，在長期的磨合和討論過程中，A團隊借鑒西方團隊，建立起協(xié)議和管理辦法這種正式制度。與之相反，B團隊的中西領導力實踐方式則產(chǎn)生了沖突并彼此削弱，正式合同與協(xié)議過分強調(diào)了成員間的競爭以及對成員的問責，課題會議上的公開批評損害了成員的面子，數(shù)據(jù)在子課題間保密的協(xié)議也不利于信任關系的形成，不利于領導力的分布。C團隊既沒有建立西方的正式制度，中式的“面子”文化又激化了潛在的沖突。

綜上所述，我國大學科研團隊可以從形成共同目標、責任與表現(xiàn)監(jiān)控、資源支持與分配3個關鍵環(huán)節(jié)著手推進領導力分布，但必須根據(jù)自身團隊的學科范式特點、成員結構,在大學邏輯與市場邏輯之間、中國文化與西方文化之間進行調(diào)適和平衡，以便4者皆可為領導力的實踐所用。