資生堂的品牌之路

張玉來

最近，日本最大化妝品廠商資生堂的經(jīng)營業(yè)績非常亮眼：2017年度全球銷售額首次突破1萬億日元大關(guān)，同比大增18%；獲利804億日元，增幅高達(dá)118.7%！2018年一季度銷量為2638億日元，同比增長13.5%；利潤471億日元，增幅95%。2018年5月，資生堂股票市值已突破3萬億日元，作為百年老鋪，資生堂再次煥發(fā)出了勃勃生機(jī)。

源于東方文化底蘊(yùn)的百年老店

資生堂已有146年的歷史。1872年任職于日本海軍醫(yī)院藥劑監(jiān)的福原有信辭職在東京創(chuàng)辦了資生堂，這距離明治維新僅僅過去了四年。

福原從小就受到了中醫(yī)文化的熏陶，17歲到江戶的織田研齋學(xué)習(xí)西洋藥學(xué)，后又進(jìn)入幕府醫(yī)學(xué)所和大學(xué)東校學(xué)習(xí)。福原的目標(biāo)是把西洋的科學(xué)精神與東方文化的睿智理念結(jié)合起來，他給自己創(chuàng)辦的藥店命名為“資生堂”，源于中國四書五經(jīng)中的《易經(jīng)》，“至哉坤元，萬物滋生，乃順承天”。

當(dāng)時(shí)，日本社會(huì)到處是粗制濫造的藥品。為了改變這種局面，資生堂引進(jìn)西方藥學(xué)科學(xué)精神，再參照中藥原理來制造更適應(yīng)東方社會(huì)的高質(zhì)量藥品。1878年，它研制出“蒼生膏”，很快就成為廣受信賴的藥店。十年之后，又開發(fā)出日本的第一款牙膏“福原衛(wèi)生牙膏”。

1893年，資生堂針對(duì)當(dāng)時(shí)日本海軍官兵普遍患有的腳氣病而研制出了“腳氣丸”。它是日本最早將維他命劑應(yīng)用于藥物的成功案例。

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，又讓其踏入了化妝品的“麥田”。1897年，基于東京帝國大學(xué)教授長井長義的一項(xiàng)研究成果，資生堂開發(fā)研制出一款具有皮膚護(hù)理功能的化妝水“紅色蜜露”，這成為資生堂進(jìn)軍化妝品行業(yè)的起點(diǎn)。迄今為止，產(chǎn)品已經(jīng)擁有120多年的歷史，成為經(jīng)久不衰的暢銷品。

1915年，福原有信把接力棒傳遞給三子福原信三，這位新掌門人曾留學(xué)于美國哥倫比亞大學(xué)藥學(xué)系，畢業(yè)后還專門在化妝品店及工廠工作過，他把資生堂的航向轉(zhuǎn)向了化妝品。

1917年資生堂推出了日本第一款香水“花椿”。當(dāng)時(shí)，香水大多從巴黎進(jìn)口，福原信三決定要開發(fā)出日本特色的香水，以山茶花、梅花和紫藤花等最具代表的花香為開發(fā)目標(biāo)。資生堂并沒有止步于花香產(chǎn)品，“月見草”就是一次嶄新嘗試，它以香氛來展現(xiàn)夕陽西下沙丘中黃色月見草盛開的場景。

在企業(yè)經(jīng)營理念中，福原信三更突出強(qiáng)調(diào)了東方文化思想。1921年，資生堂公布了“五大主義”的基本理念?！捌焚|(zhì)本位主義”把品質(zhì)視為企業(yè)生命，“共存共榮主義”通過構(gòu)建現(xiàn)代組織與客戶攜手發(fā)展，“零售主義”1955年改稱“消費(fèi)者主義”，時(shí)時(shí)處處以消費(fèi)者利益為核心，“堅(jiān)實(shí)主義”堅(jiān)持科學(xué)管理和現(xiàn)代化經(jīng)營，“尊重德義主義”以光明正大和誠信來經(jīng)營企業(yè)。

塑造品牌、控制渠道為經(jīng)營之本

對(duì)化妝品而言，品牌力無疑就是生命線。

1916年，福原信三便專門設(shè)立創(chuàng)意部負(fù)責(zé)產(chǎn)品形象的創(chuàng)意與維護(hù)。公司專門招聘美術(shù)學(xué)校學(xué)生及年輕畫家來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品外形、包裝、宣傳甚至是銷售店鋪的風(fēng)格設(shè)計(jì)。

主導(dǎo)和控制渠道是構(gòu)筑品牌力的關(guān)鍵，化妝品產(chǎn)業(yè)更是如此。1923年，資生堂推出連鎖店制度。為了控制整個(gè)渠道，資生堂作出統(tǒng)一零售價(jià)的規(guī)定，要求所有簽約零售店均以零售價(jià)格八折從資生堂統(tǒng)一進(jìn)貨，1924年資生堂全國網(wǎng)點(diǎn)超過了2000家店鋪。

為控制渠道，資生堂還推出一系列措施。

首先是以藝術(shù)來塑造品牌。1919年，福原信三著手創(chuàng)辦了“資生堂藝術(shù)畫廊”，讓這里成為日本年輕藝術(shù)家們展示發(fā)布處女作的免費(fèi)場所。1978年，資生堂又興建了“資生堂藝術(shù)之家”，它既是一座美術(shù)館，還承接各種美術(shù)展覽會(huì)。其次是創(chuàng)辦《資生堂月報(bào)》《資生堂畫報(bào)》《花椿》等刊物，既向消費(fèi)者宣傳新產(chǎn)品和化妝知識(shí)，也傳播最新的時(shí)代流行趨勢。再次，資生堂還著手構(gòu)建起會(huì)員體制。1932年就成立了“資生堂花椿會(huì)”，由加盟零售店負(fù)責(zé)組織管理。此外，積極傳播美容知識(shí)與技術(shù)也是資生堂打造品牌、擴(kuò)大營銷的重要手段。

以需求為導(dǎo)向的快速增長戰(zhàn)略

日本化妝品市場是緊隨其經(jīng)濟(jì)發(fā)展而快速成長的。戰(zhàn)后初期，日本化妝品市場微乎其微，但1955年日本步入經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)期之后，化妝品產(chǎn)業(yè)迎來了井噴式增長。得益于國內(nèi)需求的爆發(fā)式增長，資生堂的化妝品事業(yè)部門迅速膨脹。

從國內(nèi)市場來看，資生堂的發(fā)展大致可以劃分四個(gè)時(shí)期。創(chuàng)業(yè)之初到1923年關(guān)東大地震為第一時(shí)期，這是創(chuàng)業(yè)摸索期，它經(jīng)歷了從藥品轉(zhuǎn)向化妝品為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第二個(gè)時(shí)期從主攻化妝品之后一直到“二戰(zhàn)”結(jié)束，資生堂通過創(chuàng)建連鎖店制度以及組織花椿會(huì)等企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。第三個(gè)時(shí)期是到1987年的經(jīng)營改革之前，該時(shí)期借著需求井噴式增長的“東風(fēng)”，資生堂經(jīng)歷了一個(gè)野蠻增長過程。第四個(gè)時(shí)期是從“新資生堂計(jì)劃”開始，直到2007年金融危機(jī)前，該時(shí)期資生堂嘗試改革調(diào)整既有粗放式經(jīng)營，實(shí)施了事業(yè)重組，削減了一批過剩品牌。

1987年經(jīng)營改革是資生堂經(jīng)營史的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它通過大規(guī)模壓縮庫存，提升周轉(zhuǎn)率，診治日趨嚴(yán)重的大企業(yè)病，制定實(shí)施了新的經(jīng)營計(jì)劃等措施，告別了此前的粗放式經(jīng)營模式。

1992年資生堂又推出“21世紀(jì)整體構(gòu)想”，資生堂旗下的事業(yè)群劃分為“美容化妝品”“護(hù)理醫(yī)療”“沙龍時(shí)裝”和“文化”四大事業(yè)領(lǐng)域。

泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之后，面對(duì)整個(gè)化妝品市場的需求萎縮狀況，資生堂在2005年又實(shí)施了“前田改革”，立志于祛除資生堂長期以來形成的各種積弊。

盡管出臺(tái)了種種措施，國內(nèi)需求觸頂卻成為橫亙在資生堂面前的最大難題。2007年資生堂國內(nèi)營收額僅為4390億日元，國內(nèi)整體需求的徘徊不前，迫使資生堂必須把戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向海外。

全球化經(jīng)營為資生堂帶來新的生機(jī)

早在1957年，資生堂便進(jìn)入了中國臺(tái)灣市場，但海外市場一直沒有成為資生堂的戰(zhàn)略重點(diǎn)，直到1991年日本化妝品需求達(dá)到極限之后，它才逐步把重心轉(zhuǎn)向海外。2013年，資生堂海外銷售占比終于過半，首次超過國內(nèi)銷量。為了加速海外步伐，2008年資生堂開啟了第二次“前田改革”，壓縮和精簡國內(nèi)渠道，強(qiáng)化亞洲等海外業(yè)務(wù)。

2014年的“魚谷革命”真正開啟了資生堂的新起點(diǎn)。魚谷雅彥是資生堂第一位外部引進(jìn)的社長，他2013年被聘為資生堂市場總顧問，2014年出任社長。臨危受命之后，魚谷社長首先分析了公司長期停滯不前的原因，他認(rèn)為癥結(jié)根本在于“脫離市場和遠(yuǎn)離消費(fèi)者”。

魚谷為改革明確了目標(biāo)——源于日本、制勝世界，實(shí)現(xiàn)“VISION 2020”的中長期戰(zhàn)略。具體舉措主要包括：

一是企業(yè)組織革命。魚谷社長徹底拋棄了資生堂“以日本總部為核心”的傳統(tǒng)組織體制，以矩陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)建了以地區(qū)為主的總部組織體制。各總部采取分公司式經(jīng)營模式。其企業(yè)治理模式也發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)均以外部為主，這種治理結(jié)構(gòu)極大地提升了執(zhí)行力。

二是徹底強(qiáng)化提升核心品牌。資生堂計(jì)劃在三年內(nèi)投入超過1000億日元打造9個(gè)核心品牌，品牌定位也要更加明晰。

三是擴(kuò)大對(duì)增長領(lǐng)域的投資，比如針對(duì)全球正在蓬勃興起的旅游零售業(yè)、電商及跨境電商等領(lǐng)域。

四是強(qiáng)化人才培養(yǎng)，提升組織活力。

五是以中長期發(fā)展為目標(biāo)，擴(kuò)大研發(fā)投入。

魚谷改革取得了明顯成效，資生堂提前三年實(shí)現(xiàn)了銷售額突破萬億日元的目標(biāo)。2018年3月，它又提出了新的經(jīng)營目標(biāo)：到2020年實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)到1.2萬億日元、營業(yè)利潤超過1200億日元，ROE突破14%。當(dāng)然，資生堂前面的道路也并非一馬平川，核心品牌建設(shè)目標(biāo)尚未完成、研發(fā)投入也有待進(jìn)一步提升，特別是外部還有歐萊雅、聯(lián)合利華等強(qiáng)大的競爭對(duì)手，如何制勝世界仍將對(duì)資生堂形成嚴(yán)峻考驗(yàn)。